Не позволяйте правилам разрушить команду. Как выстроить разумное управление

1. Если вы не соблюдаете правила, сотрудники начнут выдвигать вам условия

На каждом предприятии нужны понятные, справедливые и разумные правила. Если вы сами их не соблюдаете и вместо единых требований полагаетесь на личные связи, сотрудники начнут добиваться исключений для себя, и вам будет трудно заслужить их доверие.

В Китае принято уделять большое внимание личным связям. Когда сотрудник ошибается, руководитель нередко ограничивается словами: «На этот раз прощаю». Но за первым исключением следуют второе и третье. Руководитель должен помнить: даже разумная система правил теряет силу, если постоянно делать из них исключения.

Как правило, наличие правил, которые не выполняются строго, а вместо этого делаются исключения, вызывает множество проблем. Например, это приводит к неясности должностных обязанностей сотрудников. Во многих компаниях есть правила, но они не соблюдаются, что легко приводит к ситуации, когда за какую-то работу, казалось бы, отвечает каждый, но на самом деле никто не несет за неё реальной ответственности. В результате два отдела бесконечно спорят по поводу одной задачи, перекладывая ответственность друг на друга, что превращает изначально упорядоченную работу в хаос и приводит к огромным потерям.

Чтобы сотрудники не пытались выдвигать вам условия, вы должны строго соблюдать правила и положения компании, заставляя каждого сотрудника действовать в соответствии с ними, чтобы избежать хаоса в управлении и негативного влияния на мотивацию сотрудников.

Личные умственные способности и уровень квалификации человека ограничены, к тому же многие люди часто не признают способности других, считая себя умными и способными, поэтому им нелегко подчиняться чужому руководству. Поэтому, если руководство основано исключительно на принципе «человек управляет человеком» или «управление людьми», это легко приводит к тем или иным недостаткам. Давайте рассмотрим это подробнее.

«Управление людьми» носит явно произвольный и субъективный характер, лишен научной обоснованности, и сотрудникам трудно к нему адаптироваться; «управление людьми» имеет ярко выраженный авторитарный оттенок, лишено справедливости и демократичности, что легко приводит к ошибочным решениям и может вызвать напряженность в отношениях между руководством и сотрудниками; «управление людьми» ориентировано на личность, что легко приводит к появлению явления «какой правитель, такие и подданные», при котором сотрудники, скорее всего, будут подлизываться к руководству, что не способствует «гармонии в коллективе»;«Управление личностью» зачастую не позволяет преодолеть барьер личных отношений, поскольку между людьми существуют отношения близости и отдаленности; как только возникают ситуации, когда «награждают близких и наказывают чужих» или «назначают на должности только по родству», руководитель теряет авторитет, а команда — сплоченность.

Поэтому управление, основанное на личности, ненадежно; создание корпоративных правил и руководство во всём ими — вот что является самым надёжным подходом. Посмотрите на поле боя: армия с суровой военной дисциплиной и единым духом всегда побеждает недисциплинированную толпу. По той же логике и предприятию необходима строгая система управления. Только при наличии разумных правил можно гарантировать эффективность работы сотрудников и обеспечить долгосрочное развитие предприятия.

2. Без правил ничего не получится

Во всём нужно соблюдать правила: у поведения людей есть свои правила, у работы — свои, и у управления предприятием — свои. Если правил нет, то в деятельности предприятия очень легко наступит хаос. Если же правила не соблюдаются, а положения игнорируются, то они превращаются в пустую бумагу и не оказывают никакого влияния на управление предприятием.

Во многих предприятиях, несмотря на наличие установленных правил и положений, сотрудники не воспринимают их как кодекс самодисциплины и не проявляют самоконтроля. Особенно это касается руководителей: если они не подают личный пример и не проводят оценку эффективности работы в соответствии с установленными правилами, это напрямую подрывает авторитет системы, снижает мотивацию и творческий потенциал тех сотрудников, которые соблюдают правила, и негативно сказывается на эффективности работы всей команды.

Важность правил и положений для управления предприятием не вызывает сомнений. Руководители должны обязательно найти способы использовать эти правила для управления и ведения дел на предприятии. В этом плане основательница компании «Лао Ган Ма» Тао Хуаби проявила себя с лучшей стороны.

Тао Хуаби с детства ни дня не ходила в школу, но когда её компания «Лао Ганьма» стала расти и развиваться, она осознала, что управлять ею в одиночку невозможно — необходимо разработать разумные правила и нормы и управлять компанией с их помощью. Для этого она обратилась к своему старшему сыну Ли Гуйшаню.

Ли Гуйшань — бывший военный, который в работе строго следует правилам. Став членом руководства «Лао Ганма», первым делом он занялся обработкой документов и налаживанием организационной структуры. Он часто зачитывал правила и положения Тао Хуаби, а она, дослушиваясь до важных моментов, часто вставала и говорила: «Это очень важно, нужно сформулировать более конкретно». А когда она слышала что-то неверное, то сразу же диктовала исправления, после чего Ли Гуйшан вносил их в текст… Так повторялось много раз, и только когда она оставалась довольна, она ставила кружок в правом верхнем углу документа. При содействии Ли Гуйшана компания «Лао Ганма» Тао Хуаби наконец разработала систему правил и положений, в которой сочетались как мягкие, так и строгие меры, а поощрения и наказания были четко разграничены.

Разработка правил и положений не означает, что все проблемы решены. Многие руководители считают, что правила и положения предназначены для рядовых сотрудников, служат для регулирования их поведения, а сами они находятся вне рамок этих правил. На самом деле, будучи руководителем, следует идти впереди всех, подавать личный пример и служить образцом для подражания в соблюдении правил и положений — только так можно побудить всех активно их соблюдать.

Разумные правила и положения, как только они разработаны, должны строго соблюдаться. Если правила существуют, но не соблюдаются, и когда сотрудники нарушают их, руководство не наказывает нарушителей, то авторитет правил не будет поддерживаться, и в результате в компании исчезнет порядок. Только при строгом соблюдении правил они становятся эффективными и могут играть положительную роль в управлении компанией.

3. Личные отношения — это одно, а дело — другое

В одной из передач о рабочей среде, транслируемой на телеканале, прозвучал следующий диалог: один из руководителей организации сказал: «Я лишь незначительно нарушил положения „шести запретов“, но за это получил суровое наказание. В тот момент я так обиделся, что всю ночь не мог уснуть». Начальник этого руководителя ответил: «Ты же не знаешь, что я три ночи подряд не мог уснуть, размышляя, следует ли мне наказать тебя в соответствии с правилами».» Из слов этого руководителя можно почувствовать острую борьбу между правилами и личными отношениями — такая борьба повсеместно встречается в реальной жизни.

36-летняя г-жа Чэнь из Сианя, готовясь к вступительным экзаменам в аспирантуру, более года усердно занималась в свободное от работы время, но в день экзамена, придя в экзаменационный зал, обнаружила, что забыла удостоверение личности. Тогда она поспешно позвонила родственникам, и к тому моменту, когда ей удалось получить удостоверение, экзамен уже длился полчаса.

Экзаменаторы заявили, что такое поведение г-жи Чэнь нарушает соответствующие правила проведения экзамена, и она не имеет права сдавать экзамен. Столкнувшись с этим «приговором», г-жа Чэнь дважды опустилась на колени перед экзаменаторами, умоляя разрешить ей войти в экзаменационный зал, но в итоге её всё же не пустили.

Этот случай вызвал бурные споры в интернете. По этому поводу г-жа Чэнь заявила журналистам: «Я обязательно изучу соответствующие законы и нормативные акты и воспользуюсь оружием закона, чтобы добиться справедливости».

Мы глубоко сочувствуем судьбе г-жи Чэнь. Женщина средних лет, сумевшая преодолеть множество трудностей и сохранить жажду знаний — такой дух активного обучения и стремления к самосовершенствованию, безусловно, заслуживает уважения. Однако её поведение действительно нарушило экзаменационный порядок, и здесь невозможно пойти на «уступки».

Правила — это не личные отношения: нельзя просто сказать пару добрых слов или подарить подарок, чтобы превратить большую проблему в мелкую, а мелкую — в ничто. Мы сочувствуем, но сочувствие не может заменить здравый смысл. В конце концов, человеческие отношения — это одно, а дела — другое. При рассмотрении случаев нарушения правил именно беспристрастное соблюдение закона заслуживает наибольшего уважения. В противном случае, если вы нарушаете правила и ищете оправдания, а он нарушает правила и тоже ищет оправдания, то в итоге не наступит ли полный хаос, и о каких правилах тогда можно будет говорить?

В современном управлении предприятием личные отношения являются огромным фактором, создающим проблемы. Для руководителя ситуация складывается так: если он хочет сохранить личные отношения, это часто приводит к нарушению правил, а если он соблюдает правила, это подрывает личные отношения. Мы знаем, что человек — существо эмоциональное, поэтому руководитель, строго следующий правилам, часто считается нечеловечным. Хотя в краткосрочной перспективе он и не завоевывает симпатии сотрудников, в долгосрочной перспективе именно такой лидер может привести предприятие к процветанию.

Представьте себе: если бы в те времена Чжугэ Лян не казнил Ма Су со слезами на глазах, как бы тогда удалось установить организационную дисциплину, основанную на принципе «в армии нет места шуткам»? Как бы тогда армия Шу смогла обеспечить свою боеспособность? Поступки Чжугэ Ляна преподносят руководителям предприятий глубокую истину: без правил работа не наладится; если правила есть, но их не выполняют, работа тоже не наладится. Только строго следуя правилам и откладывая личные отношения в сторону, можно эффективно управлять предприятием.

Хотя между правилами и энтузиазмом существуют некоторые несовместимые моменты — соблюдение правил не допускает личных отношений, а уступки неизбежно подрывают правила, — личные отношения не являются противоположностью правил; они могут служить дополнительной вспомогательной мерой, то есть позволяют особым образом решать ситуации, не предусмотренные правилами, и при этом давать отличный результат. Например, если сотрудник нарушил положения правил и, согласно правилам, должен быть наказан, то после наказания руководитель может поговорить с ним по душам, объяснить ситуацию и даже выпить с ним пару рюмок — так у сотрудника исчезнет душевная тень.

4. Лучше пусть сотрудники боятся системы, чем вас

В некоторых компаниях многие сотрудники боятся начальника, особенно те, кто совершил ошибку. Почему они боятся начальника? Потому что у начальника, казалось бы, есть абсолютная власть, определяющая их будущее и судьбу. Хорошо ли, когда сотрудники боятся начальника? Конечно, нет. Почему? Потому что, как только сотрудники начинают бояться начальника, им становится трудно работать, особенно при общении с ним: они ведут себя чрезмерно осторожно и поддакивают, что также мешает работе.

А можно ли, чтобы сотрудники ничего не боялись? Конечно, нет. Если сотрудник ничего не боится, он станет беззаконником, и в его работе исчезнут правила. Так чего же следует бояться сотрудникам? Бояться правил. Только заставив их бояться правил, а не начальника, можно найти баланс между гуманным подходом и соблюдением правил, что благоприятно скажется на работе предприятия.

В западной теории управления существует известное «правило раскаленной печи», которое гласит: когда кто-то нарушает правила и нормы, это подобно прикосновению к раскаленной печи, и он обязательно должен понести «обжигающее» наказание.

«Закон раскаленной печи» включает в себя четыре принципа наказания: принцип предупреждения — раскаленная печь, как светофор, предупреждает всех, что к ней нельзя прикасаться; принцип неизбежности — как только вы дотронетесь до нее, вы обязательно обожжетесь, поэтому ни в коем случае не стоит рассчитывать на удачу; принцип мгновенности — как только вы коснетесь раскаленной печи, вы мгновенно получите ожог; принцип справедливости — кто бы ни прикоснулся к раскаленной печи, тот получит ожог; печь не делает различий между близкими и чужими, не различает высокое и низкое, относясь ко всем одинаково.

Каждая компания должна иметь свои правила и положения, и любой, кто их нарушит, должен понести наказание. В этих правилах и положениях должно быть четко прописано, что сотрудники должны делать, чего не должны делать и какое наказание грозит за нарушение. Только при строгом соблюдении правил и отсутствии личных пристрастий можно по-настоящему реализовать «закон горячей печи». Это требует от руководителей компании «железной руки», чтобы поддерживать авторитет системы, не идя ни на какие уступки.

Без сомнения, наказание — это не самоцель, а средство воспитания сотрудников. Руководители, возможно, испытывают угрызения совести, выписывая сотрудникам штрафы, поскольку понимают, что им нелегко устроиться на работу и зарабатывать деньги. Однако руководитель должен понимать, что такие меры идут на пользу компании, а когда интересы компании защищены, в долгосрочной перспективе это приносит пользу и самим сотрудникам. И наоборот, если сотрудники не соблюдают правила компании, что приводит к низкой эффективности работы, снижению прибыли и даже к банкротству предприятия, как тогда можно будет защитить интересы сотрудников?

Древние мудрецы верно заметили: «Если кожи нет, к чему прикрепится шерсть?» С этой точки зрения, когда руководитель проявляет строгость по отношению к сотрудникам, он на самом деле действует в их интересах. Конечно, после наложения штрафа необходимо провести с сотрудником убедительную беседу, обращаясь к разуму и чувствам. Только так наказанный сотрудник искренне примет решение, поймет ваши мотивы и проникнется к вам уважением.

5. Неподдающаяся количественной оценке работа — «слабое место» системы

Не любую работу можно количественно оценить, особенно творческую деятельность, которую трудно измерить с помощью цифр, и именно в таких не поддающихся количественной оценке видах работы и заключается «слабое место» системы.

Многие руководители, похоже, не осознают этого: они считают систему «незыблемым правилом», а сами выступают в роли исполнителей. При этом они не понимают, что в мире нет абсолютно совершенных систем, и одной только способности к исполнению далеко не достаточно. Руководители должны видеть слабые места, скрытые за корпоративными системами, и в процессе их внедрения и реализации по возможности устранять недостатки в системе компании.

Ван Фэн является техническим руководителем крупного научно-исследовательского института. В своей повседневной работе он уделяет большое внимание тем задачам, которые невозможно оценить количественно. Несмотря на то что технический отдел, возглавляемый Ваном Фэном, разработал немало конкурентоспособных новых продуктов и технологий, все эти достижения были построены на бесчисленных неудачах. В сфере научно-технических разработок трудно управлять сотрудниками с помощью четких количественных показателей, поскольку никто не может с уверенностью сказать, потребуется ли на разработку ценной новой технологии три месяца или полгода.

Как технический руководитель, Ван Фэн хорошо понимает специфику научно-исследовательской работы: несмотря на значительные размеры компании и достаточно совершенную корпоративную систему, научно-технические разработки не поддаются количественной оценке, поэтому корпоративные правила в этой сфере носят довольно общий характер и не содержат подробных конкретных стандартов управления. Ван Фэн прекрасно осознает, что именно его отдел является «слабым звеном» в системе, и исходя из этого, как руководитель отдела, он обязан восполнять недостатки системы и эффективно осуществлять надзор и контроль за подчиненными.

Чтобы лучше понимать ход научно-исследовательской работы сотрудников, Ван Фэн потребовал, чтобы каждый сотрудник еженедельно сдавал отчёт о работе, в котором подробно описывались бы ход выполнения задач, возникшие проблемы и достигнутые результаты.

Кроме того, чтобы компенсировать «слабое место» системы, связанное с невозможностью количественной оценки работы, Ван Фэн взял на себя роль «инспектора». Каждый рабочий день он выделяет время для проведения внеплановых проверок в лабораториях, и как только обнаруживает, что кто-то из подчиненных «прохлаждается», немедленно высказывает критику и дает указания. Практика показала, что такой подход Ван Фэна действительно в определенной степени повысил эффективность работы сотрудников.

Как руководители предприятий, мы ни в коем случае не должны игнорировать ту работу, которую невозможно измерить количественно: чем сложнее оценить суть работы, тем сильнее необходимо усиливать управление с помощью человеческого фактора. Система не является панацеей, и в тех «уголках» предприятия, куда она не дотягивается, мы можем восполнить пробелы только с помощью надзора и проверок.

6. Ослабление правил приводит к безграничному вреду

Как гласит пословица: «Строгий учитель воспитывает выдающихся учеников». Любая первоклассная команда имеет очень строгий набор правил. Если в компании руководитель устанавливает правила, предъявляющие к сотрудникам очень слабые требования, а положения этих правил крайне расплывчаты, то члены команды не смогут найти ориентиры для своих действий. Такие правила не только не стимулируют инициативу сотрудников, но и провоцируют их леность, что наносит команде безграничный вред.

Воспитатель детского сада вел группу детей через дорогу. Как обеспечить безопасность детей? Воспитатель придумал способ: он взял длинную веревку, заставил каждого ребенка держаться за нее и выстроился в колонну, а сам шел впереди. Во время перехода у одного из детей развязался шнурок, но он не остановился, чтобы завязать его, а дошел до другой стороны дороги и только там присел, чтобы завязать шнурок.

Увидев эту сцену, нельзя не испытать уважение к детям. Почему он не остановился, даже когда развязался шнурок? Ответ воспитателя был прост: «Потому что, если ребенок отпустит веревку, его не назовут хорошим ребенком, а это для него самое страшное наказание».

На самом деле, корпоративная система тоже похожа на веревку: только когда все сотрудники держатся за неё и действуют сообща, можно достичь максимальной производительности. И наоборот, если эта веревка очень ослаблена или никто не держится за неё, а за это не предусмотрено никакого наказания, то такая система не сможет вызвать у сотрудников чувства уважения, а это станет фатальным для предприятия.

Когда Лю Бан только стал императором, он не знал этикета, и придворный порядок был весьма распущенным. Когда министры пришли на аудиенцию к Лю Бану, они часто спорили о заслугах, пили и веселились, и из-за одного неудачного слова могли даже наброситься друг на друга с мечами. Это очень беспокоило Лю Бана, и Шусунь Тун посоветовал ему собрать конфуцианских ученых для изучения порядка проведения придворных собраний. Лю Бан решил попробовать: под руководством Шусунь Туна он собрал группу конфуцианских ученых и министров и разработал строгий свод правил этикета для придворных собраний. После некоторого периода подготовки этот порядок наконец был введён в действие.

Впоследствии князья и вельможи приезжали в дворец Чанле, чтобы поклониться Лю Бану; весь процесс контролировался имперскими инспекторами, которые обеспечивали соблюдение законов: всех, кто не соблюдал правила этикета придворных собраний, без исключения забирали для привлечения к ответственности. Во время соревнований за заслуги устраивались пиры, но ни один человек не осмеливался вести себя шумно или невежливо. Лю Бан был чрезвычайно доволен и с восторгом воскликнул: «Только сегодня я понял, в чём заключается величие императора».

Несоблюдение законов или нестрогое их исполнение приводят к ослаблению системы и расшатыванию морального духа, что является большой бедой для развития предприятия. Строгие правила и дисциплина не только защищают общие интересы коллектива, но и играют важную роль в защите его членов.

Например, если какой-то сотрудник не выполнил работу в срок или нарушил какое-либо правило, но не понёс за это соответствующего наказания или наказание было слишком мягким. На первый взгляд может показаться, что в этой команде очень уважают человеческое достоинство, но на самом деле это потакает всем членам коллектива, и у всех возникает мысль: «Всё равно нарушение правил — это не страшно», в результате чего никто не будет их соблюдать. Со временем в команде исчезнет дисциплина, и весь коллектив погрузится в хаос. В конце концов предприятие обанкротится, и интересы сотрудников окажутся ущемлёнными.

Поэтому правила ни в коем случае нельзя ослаблять: они должны быть строгими и тщательно соблюдаться, что идет на пользу как компании, так и сотрудникам.

7. Перед правилами никто не может иметь привилегий

У входа в производственный цех одного крупного государственного предприятия охранник напомнил пришедшим на экскурсию людям о необходимости надеть защитные каски, но один из них злобно посмотрел на него и раздражённо сказал: «Ты что, правил не знаешь? Разве не видишь, что пришёл руководитель с инспекцией?» Охранник поспешно склонил голову, признав свою ошибку, и с натянутой улыбкой сказал: «Извините, извините».

В реальности подобные явления часто происходят вокруг нас; они отражают менталитет привилегий, согласно которому руководители и рядовые сотрудники пользуются разным обращением: правила компании разработаны для сотрудников, и они обязаны их соблюдать, в то время как руководители могут находиться вне рамок правил и «делать всё, что захотят». Ужас этой атмосферы заключается в том, что сотрудники не чувствуют равенства, не ощущают уважения со стороны предприятия и не воспринимают авторитет правил. Соблюдение правил сотрудниками — не более чем вынужденная мера, обусловленная тем, что они «находятся в чужой зависимости и вынуждены подчиняться».

А по-настоящему мудрый руководитель ни за что не позволит себе выйти за рамки правил; напротив, он, как правило, сам подает пример, добровольно соблюдая их. Если кто-то скажет ему: «Вы — руководитель, эти правила к вам не относятся», он с гневом отреагирует и упрекнет собеседника. Например, в компании «Дюпон» однажды произошел подобный случай.

Однажды руководитель компании «Дюпон» мистер Фрэнк сопровождал сотрудника службы безопасности из иностранной компании на экскурсию по производственным помещениям. Дойдя до дверей цеха сборки, несмотря на радушные приглашения сопровождающих, мистер Фрэнк остановился и сам спросил у персонала: «Можем ли мы войти без защитных касок и очков?»

Получив утвердительный ответ, мистер Фрэнк спросил: «Но на двери же чётко написано: „Входящие должны носить каску и защитные очки“. Как это объяснить?» Сотрудник ответил: «Это касается производственного персонала». Как раз когда все собирались войти, кто-то заметил, что мистер Фрэнк уже надел каску и защитные очки.

«Это касается производственного персонала» — эта фраза заставляет задуматься, но мистер Фрэнк не стал «делать исключение» только потому, что он руководитель: он надел защитную каску и очки, выполнив требования корпоративных правил. Поведение мистера Фрэнка показывает нам, что перед правилами все равны — ни у кого нет привилегий. Оно также учит нас, что руководители должны укреплять в себе сознание самодисциплины: только сначала научившись управлять собой, можно эффективно управлять сотрудниками.

Известная американская компания IBM также уделяет этому большое внимание. Основатель компании, Том Уотсон-старший, считал, что высшее руководство предприятий часто допускает одну серьезную ошибку — применяет двойные стандарты к себе и к сотрудникам. Когда они сами или другие руководители нарушают правила компании, они, как правило, относятся к этому с большей терпимостью, в то время как к ошибкам сотрудников относятся строго. Такой подход приводит к очень плохим последствиям, и таких руководителей следует безжалостно увольнять.