Перемены как стратегия. Путь Huawei

© Zhenzhen Publishing House, 2024

© Guo Ping, 2024

© Издание на русском языке, иллюстрации. NOVA Creative Group, 2026

Предисловие

Мы живем в эпоху фундаментальной трансформации глобального экономического и технологического ландшафта. Привычные цепочки поставок рвутся, формируются новые альянсы, а гонка за лидерство в ключевых технологиях, от искусственного интеллекта до вычислений, становится определяющей.

Способность к переменам стала важнее, чем однажды найденное идеальное решение. Настоящим преимуществом становится способность организации системно меняться, создавать и поддерживать собственные ключевые технологии.

В этом контексте книга Го Пина «Перемены как стратегия» – не просто очередная история успеха. Это, возможно, самая актуальная на сегодня практическая дорожная карта по построению управленческих систем, которые лежат в основе технологической устойчивости и суверенитета.

Автор, один из ключевых архитекторов трансформации Huawei, детально анализирует 30-летний путь компании: от дистрибьютора телеком оборудования к глобальному лидеру с собственной экосистемой решений на уровнях стека – и все это в условиях жесточайшего внешнего давления.

Как им это удалось? Книга дает честный ответ: не за счет гениальных озарений, а за счет системной, порой болезненной, трансформации. Huawei сознательно перешла от культуры «героев-одиночек» к приоритету выстроенного процесса. Компания десятилетиями внедряла и оттачивала сложнейшие управленческие системы: IPD (интегрированную разработку продуктов), ISC (интегрированную цепочку поставок) и IFS (интегрированную финансовую систему).

Ключевой урок книги – их двухфакторный подход к инновациям: он жестко связывает фундаментальные научные исследования с реальными потребностями клиента. Это позволяет не «изобретать в стол», а быстро превращать науку в конкурентный продукт.

Другая важнейшая концепция – философия «снижения энтропии». Huawei сделала борьбу с неизбежным организационным хаосом и бюрократией основой своей управленческой культуры, постоянно избавляясь от старого, чтобы освободить энергию для нового. В этом подходе западный прагматизм парадоксально сочетается с восточной мудростью о принятии цикличности и постоянном обновлении.

Для российских технологических компаний опыт Huawei бесценен. Он доказывает: технологический суверенитет – это не путь изоляции, а опора на стратегическое сотрудничество и колоссальные, системные инвестиции в собственные исследования и в людей.

Эта книга – честный путеводитель по такой трансформации. Она не предлагает готовых решений, но дает детальную карту системной работы, позволившей Huawei не просто выжить, но и стать сильнее.

Мир меняется. И эта книга – о том, как не просто реагировать на перемены, а системно строить будущее.

Пролог

Много лет назад я поехал в Гуанчжоу, чтобы оформить визу в США. Меня сопровождал знакомый – влиятельный американец с хорошими связями в консульстве. После подачи документов он сказал: «Зачем стоять тут без дела, пойдем пообщаемся». Вскоре мы уже сидели в переговорной комнате на втором этаже консульства, пили кофе с двумя сотрудниками и непринужденно беседовали. Разговор был легким, без формальностей – мы свободно обсуждали различные аспекты, связанные с Huawei. Когда с документами в консульстве закончили, мой друг отвез меня обратно и поделился своими наблюдениями. По его словам, сотрудники консульства вели себя так, будто мы давно знакомы – как старые друзья, которые просто давно не виделись. Но затем он задал мне более серьезный вопрос: «Huawei для США – союзник или противник? А для Китая – это исключение из правил или прецедент?» Иными словами, именно это по-настоящему волнует американцев: что стоит за Huawei и какова роль компании.

В то время я ответил на два вопроса достаточно сдержанно: «Для большинства американских компаний, находящихся в цепочке поставок, Huawei безусловно является другом, потому что Huawei приносит им множество заказов и коммерческую выгоду. А для некоторых телекоммуникационных компаний Huawei – конкурент. Но в целом Huawei выгодна США – мы также участвуем в развитии телекоммуникационной отрасли». Что касается вопроса, станет ли Huawei в Китае уникальным явлением или коллективным феноменом, я не стал прямо высказывать свое мнение, а процитировал статью в отраслевом журнале, где говорилось: «Восхождение Huawei – результат удачного стечения времени, обстоятельств, людей и особенностей эпохи».

Сегодня, в условиях напряженной политической и экономической обстановки, Huawei считается «точкой напряжения» в отношениях США и КНР. Если бы мне снова задали те два вопроса, которые я однажды услышал в Гуанчжоу, мой ответ был бы следующим: «Я надеюсь, что в ближайшие двадцать лет мы увидим всё больше китайских компаний, подобных Huawei, – лидеров отрасли, способных конкурировать с американскими корпорациями на равных. Это будет мощная и значимая сила, с которой уже невозможно не считаться».

Раньше многие считали компании вроде Huawei редким исключением для Китая – уникальным локальным явлением. Однако сегодня становится ясно, что перед китайскими компаниями открываются новые перспективы. В 2022 году экспорт автомобилей из Китая превысил 3 млн единиц, позволив стране обогнать Германию и занять второе место в мире по объему экспорта. Особенно быстро растет сегмент транспорта на новых источниках энергии. Китай также занимает лидирующие позиции в производстве аккумуляторов – его доля на мировом рынке превысила 60 %. Существенные достижения наблюдаются и в других отраслях – от косметики и одежды до обуви и канцелярии. Например, компания Jinjiang Shoe Industry уже вышла за рамки производственного предприятия и стала конкурентоспособным брендом. Немало компаний – производителей спортивных товаров – выросли из небольших мастерских в ведущие мировые бренды. В биофармацевтике ярко заявили о себе такие кластеры, как Китайско-сингапурский индустриальный парк в Сучжоу, технопарк Чжунгуаньцунь и производственный центр в Чэнду.

Современное развитие китайских компаний вселяет оптимизм – можно сказать, что они накопили достаточный потенциал для дальнейшего роста. Однако важно понимать: им предстоит долгий путь, прежде чем они станут лидерами мирового уровня. Huawei начала с глубокого изучения лучших практик корпоративного управления, активно перенимая опыт у ведущих компаний отрасли. В результате серии преобразований ей удалось выстроить собственную эффективную систему управления, которая впоследствии стала основой ее бизнес-успеха.

Анализируя путь развития Huawei, я убедился, что каждая трансформация компании была вызвана не только жесткой конкуренцией на рынке, но и стратегическим мышлением и решительностью ее основателя – господина Жэня Чжэнфэя. Именно его дальновидность позволяла Huawei действовать на опережение, своевременно готовиться к переменам и не упускать момент для преобразований. Ни одна из крупных реформ, через которые прошла компания, не обернулась провалом – и это во многом заслуга основателя. Жэнь Чжэнфэй всегда ясно осознавал, в чем слабые стороны компании, чему и у кого стоит учиться, каким способом это делать и когда начинать внедрение изменений. Приняв решение, он действовал твердо и последовательно. Эту установку на решительное преобразование ярко иллюстрируют корпоративные принципы Huawei: «Если нога не влезает в ботинок – подрежь ногу» и «Если человек не готов менять мышление – нужно менять человека». Веры в успех и энтузиазма недостаточно: важно чувствовать момент и направление «ветра перемен». Huawei начала реформы IPD и ISC именно с внутренних процессов, не затрагивая продажи, которые в тот период были «спасательным кругом» для компании. Резкие изменения в этой сфере могли бы привести к катастрофе. Несмотря на критику и сомнения, Huawei не пошла по «западному» пути в прямом смысле, а выработала собственный подход к управлению. Идеи Жэня Чжэнфэя – «прозрачности, компромисса и понимания серых зон» – дали компании новые возможности для адаптации и роста. Я верю, что способность быть лидером в переменах – это высшая форма развития бизнеса, и в случае Huawei она органично воплотилась в стиле руководства Жэня Чжэнфэя.

Примерно полгода назад, на встрече с группой ключевых клиентов, проявился живой интерес к опыту цифровой трансформации Huawei. Представители компании делились, как Huawei успешно реализует цифровизацию на фоне операционного масштаба в сотни миллиардов юаней. Однако очевидно, что многие китайские компании сегодня сталкиваются с теми же трудностями, с которыми Huawei столкнулась еще в 1998–2000 годах. Хотя трансформация по модели IFS принесла Huawei серьезные результаты, мало кто знает, что в конце 1990-х компания запустила проект «Четырех универсальных финансовых принципов». Он включал унификацию процессов, систем, мониторинга и стандартов – и именно это стало фундаментом для последующего развития финансового управления. Сейчас мы часто говорим о цифровизации и трансформации, но многие предприятия до сих пор не имеют даже единых процессов и стандартов. Как они могут эффективно приступить к цифровой трансформации? Именно в этом контексте опыт Huawei и такой обмен знаниями представляют реальную практическую ценность для компаний, стремящихся к развитию.

Дальше я не мог просто слушать и решил взять инициативу в свои руки: «Все говорят о том, как успешно Huawei внедрила IPD, но на самом деле основой трансформации компании стало именно I/TS&P». Я поделился с участниками планом преобразований, который был реализован более 20 лет назад, рассказал о спорах и обсуждениях, сопровождавших принятие ключевых бизнес-решений в тот период, и объяснил, как на основе этого опыта можно выстраивать цепочку следующих трансформационных шагов.

Мне повезло: Жэнь Чжэнфэй поверил в меня и позволил участвовать в ключевых этапах трансформации Huawei. В 1998 году я был назначен заместителем директора только что созданного комитета по управлению трансформацией, возглавлял проектный офис и отдел инженерного управления, а также участвовал в запуске долгосрочных реформ. С 2014 года я занимал должность председателя руководящего комитета по трансформации и оставался на этом посту до апреля 2022 года, когда ушел вместе с ротирующимся председателем. Будучи свидетелем всех этих изменений, я глубоко убежден: когда компания сталкивается с серьезными вызовами, трансформация становится неизбежной. Это процесс, в котором не избежать сложных решений, внутренних противоречий и напряжения между подразделениями. Однако именно в такие периоды организация учится стойкости.

В этой книге я постараюсь подробно осветить путь развития и трансформации бизнеса Huawei, проанализировать ключевые идеи изменений как внешнего, так и внутреннего характера, а также восстановить логику принятия решений, основанную на коллективной мудрости руководства компании в тот период. Опыт Huawei представляет собой не только обобщение ценных уроков, накопленных китайскими предприятиями, но и пример успешного внедрения передовых управленческих моделей, заимствованных у ведущих международных компаний. Поделиться этим опытом с бизнес-сообществом – значит дать импульс для размышлений и, возможно, вдохновить других на собственные преобразования. Всё, о чем я говорю в этой книге, основано на моих личных взглядах и многолетнем опыте.

Все истории о Huawei, приведенные в этой книге в качестве примеров, основаны на реальных событиях и были рассказаны сотрудниками компании.

Структура книги включает четыре части, каждая направлена на то, чтобы проанализировать внутреннюю логику развития и трансформации бизнеса Huawei, а также показать фундаментальные элементы системы, позволяющей компании постоянно усиливать свою конкурентоспособность.

Часть первая: история развития Huawei – история постоянных изменений. Если оглянуться на 36-летний путь компании, становится ясно: ее рост не был спланирован с самого начала, а формировался как результат практической адаптации к переменам. На каждом из четырех этапов своего развития Huawei умело использовала кризисные моменты как возможности для трансформации, восстанавливала и усиливала свои организационные способности, тем самым прокладывая путь к следующему этапу роста.

Часть вторая: создание жизнеспособной системы управления предприятием. Любая трансформация должна служить развитию бизнеса, и именно через постоянные преобразования формируется управленческая система, не зависящая от конкретных персоналий. Это напрямую влияет на долгосрочную конкурентоспособность организации. Люди могут уйти или со временем утратить активную роль, но эффективная система управления останется, передаваясь из поколения в поколение, и станет одним из самых ценных стратегических активов компании.

Часть третья: качественное планирование – отправная точка для успешных преобразований. Лишь при ясном понимании бизнес-стратегии и четком представлении о том, каким должен быть желаемый результат – тот самый «другой берег», к которому стремится компания, – можно разработать эффективный план трансформации и запустить изменения в нужном ритме. В этой части я расскажу о том, с чего началась трансформация Huawei, и поделюсь подходами компании к планированию изменений, надеясь, что этот опыт окажется полезным и вдохновляющим для тех организаций, которые уже находятся в процессе трансформации или только готовятся к ней.

Часть четвертая: трансформационное лидерство – это высшее лидерство. В основе любой трансформации лежит изменение мышления, восприятия и поведения людей. Я убежден, что успешное управление трансформацией начинается с умения управлять людьми в процессе перемен. Опыт Huawei в этом направлении объединяет в себе принципы современной трансформации и элементы традиционной китайской управленческой мудрости и потому может служить ценным ориентиром для китайских предпринимателей, стремящихся к устойчивым изменениям в своих компаниях.

Обдумывая путь трансформации Huawei за последние 20 лет, я вспоминаю историю, рассказанную Питером Друкером – одним из классиков менеджмента, – о трех каменщиках. Когда каждого из них спросили, чем тот занимается, первый ответил: «Работаю, чтобы прокормить семью». Второй, энергично орудуя молотком, заявил: «Я – лучший в своем деле». А третий, с вдохновением в голосе, сказал: «Я строю великолепный храм». В «Практике менеджмента»[1] Друкер отмечает, что наименее эффективным является подход второго каменщика: он сосредоточен на совершенствовании мастерства и уверен в своем успехе, но на деле лишь шлифует камни, теряя из виду более широкую цель.

Как подчеркивалось в проекте I/TS&P компании Huawei: «Наша цель – не просто звание топовой IT-компании, а реальное лидерство в нашей области на мировом уровне». Трансформация должна быть инструментом для достижения стратегических целей бизнеса. Huawei стремится не к узкой технической специализации, а к созданию собственной управленческой модели – «новой школы», став мировой компанией, которая стабильно создает ценность для клиентов. Речь не о том, чтобы без конца «шлифовать один камень», а о том, чтобы выстраивать грамотную трансформацию и развивать передовую IT-систему. За годы непрерывных преобразований Huawei сформировала самосовершенствующуюся систему управления, которая и стала фундаментом устойчивого создания ценности. По мере развития эта система органично интегрировалась в структуру компании и стала ее неотъемлемой частью. Уже в 2005 году, когда Huawei получила высокую оценку от ведущих зарубежных ритейлеров за эффективность своей системы поставок и начала активную международную экспансию, стало очевидно, насколько значима ее управленческая модель. Более десяти лет спустя, несмотря на серьезное внешнее давление со стороны США, Huawei не только выдержала удар, но и восстановила свои позиции – еще одно доказательство того, насколько важна система управления для выживания и роста компании.

Основу этой книги составляет практический опыт трансформации Huawei. Возможно, она не даст предпринимателю готовых ответов на вопросы о том, как предугадывать тренды или быстро хвататься за рыночные возможности. Однако, если направление развития уже выбрано, представленные в книге методы и подходы к трансформации помогут выстроить более эффективную организацию и значительно повысить шансы на успех. Каждая компания сталкивается со своими уникальными вызовами. И хотя эта книга, возможно, не решит конкретно вашу проблему, я надеюсь, что обобщенный опыт Huawei, размышления о принципах трансформации и логике внутренних изменений вдохновят вас на создание собственной «новой школы» – в управлении, в стратегии и, главное, в вашем мышлении.

Часть 1. История развития компании Huawei – это история перемен

Древние китайцы верили, что у всего в природе есть свой естественный путь и человеку следует жить в согласии с этими законами. Как бы ни был талантлив человек – обычный он или гениальный, – однажды его жизнь подходит к концу. То же самое справедливо и для компаний: они также проходят через естественные этапы – от появления и роста к зрелости, затем к упадку и, в итоге, к завершению своего существования. Этот цикл – неизбежный закон развития любого бизнеса.

На ранних этапах своего развития компании слишком малы и слабы, чтобы эффективно конкурировать. Они занимают уязвимое положение в производственной цепочке и не способны выдерживать серьезные рыночные потрясения – любая нестабильность может их погубить. Если же бизнесу удается преодолеть хаос начального периода и избежать критических рисков, он начинает расти. Масштаб становится конкурентным преимуществом, но только при условии, что за ним стоит эффективная система управления. Если управленческая эффективность не растет вместе с масштабом бизнеса, компания неизбежно придет к упадку.

Самый наглядный способ описать развитие Huawei – проследить ее путь поэтапно, хронологически. Основанная в 1987 году, компания начала свой путь как дистрибьютор продукции гонконгской фирмы Hongnian. Спустя более тридцати лет, к 2020 году, ее выручка достигла 891,4 млрд юаней. Если взглянуть на этот путь в ретроспективе, историю Huawei можно условно разделить на четыре ключевых этапа, как показано на иллюстрации 1.1. В верхней части схемы отражено развитие бизнеса – постепенная трансформация Huawei из дистрибьютора в независимого игрока в различных отраслях. Нижняя часть посвящена эволюции системы управления: от простой управленческой структуры к цифровой трансформации, реализуемой по принципу «двухфазного подхода». Анализируя более чем 30-летнюю историю компании, можно уверенно сказать, что рост бизнеса и организационные преобразования в Huawei всегда шли рука об руку. История компании – это история постоянных изменений и адаптации.

Рис. 1.1. История развития компании Huawei с 1987 по 2020 гг. Единица: 100 млн юаней

Развитие бизнеса (1987–1997 гг.): Huawei прошла путь от дистрибьютора до самостоятельной высокотехнологичной компании, успешно преодолев начальный этап становления и войдя в фазу активного роста. В области управления компания сосредоточилась на решении наиболее актуальных задач и руководствовалась практичным подходом: использовать всё, что приносит результат. Принятие «Устава Huawei» стало важным шагом в формировании идеологической базы корпоративного управления. Это ознаменовало переход от интуитивных методов, основанных на личном опыте, к более структурированному и системному подходу к менеджменту.

Наращивание масштаба (1998–2005 гг.): компания начала активно расти, выпуская несколько продуктов. В рамках сотрудничества с IBM и другими международными партнерами были внедрены ключевые реформы, включая I/TS&P, IPD, ISC, а также концепцию «Четырех универсальных финансовых принципов». Эти преобразования усилили фундаментальную структуру компании и заложили основу для перехода к процессно-ориентированнму и системному подходу в управлении.

На пути к компании мирового уровня (2006–2013 гг.): Huawei начала опережать конкурентов на рынке телекоммуникационных операторов как в Китае, так и за его пределами, постепенно закрепив за собой статус одного из мировых лидеров в этой сфере. Параллельно с этим компания адаптировала свою систему управления под задачи глобального масштаба, внедряя такие преобразования, как CRM и IFS, чтобы обеспечить устойчивое развитие на международных рынках.

Превращение в лидера отрасли (после 2014 г.): Huawei вышла за пределы телекоммуникационной отрасли и расширила свою деятельность в другие сферы, включая потребительский сегмент, корпоративные решения, умные автомобили, облачные технологии и другие направления. В результате цифровой трансформации компания смогла объединить централизованное корпоративное управление с децентрализованным подходом к управлению бизнесом, выстроив эффективную модель, подходящую для работы в нескольких отраслях. На сегодняшний день границы бизнеса Huawei в целом очерчены, управленческая система стабилизировалась, а организационная структура приобрела завершенный вид.