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Rodríguez-Rojas, Y. L. y Pedraza-Nájar, X. L. (2018). Madurez de la gestión de la seguridad y la salud en el trabajo. Revista Opción, 34(18), 1358-1389.
Rodríguez-Rojas, Y. y Molano, J. (2018). Estrategias para la mejora de la gestión de la seguridad y salud en el trabajo frente a las formas de vinculación en un consorcio empresarial. En A. I. Muñoz (ed.), Salud de los colectivos. Reflexiones, metodologías y experiencias en salud y seguridad en el trabajo en Colombia. Bogotá: Universidad Nacional de Colombia.
Tejada, F. y Peña, G. (2009). Reflexiones sobre las características constitutivas de la gestión integral. SIGNOS - Investigación en sistemas de gestión, 1(2), 79-93. DOI: https://doi.org/10.15332/s2145-1389.2009.0002.08
Metodología de direccionamiento estratégico en un grupo empresarial con un enfoque de estructura de alto nivel
LINDA MARCELA SANABRIA TORRES*
Introducción
Las organizaciones deben articular su direccionamiento estratégico y sus procesos para enfrentar las consecuencias que puede traer el fenómeno de la globalización en los ámbitos económico, financiero, político y cultural, con la participación de todas las partes relevantes, y bajo el liderazgo de la alta dirección (Salazar y Zarandona, 2007). En esta investigación se formuló una propuesta de direccionamiento estratégico con énfasis en la HLS (High Level Structure [estructura de alto nivel]), propuesta por la iso (del inglés, International Organization for Standardization), desde la perspectiva de los modelos conceptuales aplicados en organizaciones que han mejorado su competitividad, crecimiento y sostenibilidad, aplicando el direccionamiento estratégico BSC (Balanced Scorecard) y la prospectiva estratégica. También se revisaron casos de estudio relativos a la implementación de modelos de direccionamiento estratégico, desde un enfoque de gestión integral (Oliveros, 2012) alineado con la HLS. En estos, las organizaciones planifican sus sistemas de gestión de manera más participativa, considerando las partes interesadas relevantes y teniendo en cuenta sus recursos financieros, la gestión del conocimiento y la innovación, la reacción de la organización a los cambios y la comunicación.
Según la versión actualizada de la norma técnica NTC-ISO 9001, un modelo de gestión ampliamente utilizado en el mundo, y que es referente para la presente investigación (Icontec [Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación], 2015), el direccionamiento estratégico plantea que las organizaciones deben conocer su entorno y las necesidades de las partes interesadas para poder determinar el alcance de su sistema de gestión. Además, deben procurar que este sistema de gestión se encuentre alineado con su direccionamiento estratégico.
En el momento en que se desarrolló esta investigación, debido a los cambios en las nuevas versiones de las normas técnicas internacionales (ISO 9001, Sistemas de gestión de la calidad; ISO 14001, Sistemas de gestión ambiental; ISO 45001, Sistemas de gestión de seguridad y salud en el trabajo) se presentó la oportunidad de investigar sobre cómo lograr su alineación con el direccionamiento estratégico (Casate, 2007), considerando la nueva estructura de las normas (HLS). El lugar de la iniciativa fue un grupo empresarial colombiano que tiene implementados los sistemas de gestión con el fin de establecer lineamientos, directrices, objetivos, metas y acciones tácticas que pueden llevar al éxito las estrategias planteadas de forma eficaz, con seguimiento continuo y evaluación, articulando el direccionamiento estratégico con los sistemas de gestión de la calidad (Montoya, 2003).
Esta investigación tuvo como objetivos: 1) describir el estado actual del direccionamiento estratégico con énfasis en HLS en el Grupo de Empresas de Desarrollo Participativo (en adelante, Grupo Emdepa); 2) definir las líneas estratégicas en el Grupo Emdepa; 3) aplicar modelos de direccionamiento estratégico en el Grupo Emdepa; 4) relacionar los resultados del direccionamiento estratégico con la HLS en el Grupo Emdepa; 5) determinar los lineamientos y las directrices institucionales en el direccionamiento estratégico del Grupo Emdepa, con énfasis en la HLS. La tabla 1.1 expone las preguntas formuladas según los objetivos.
Tabla 1.1. Preguntas asociadas a los objetivos
Fase Descripción Preguntas 1 Diagnóstico ¿Cómo están los factores internos de la empresa? ¿Cómo está la empresa frente los factores externos? 2 Redefinición de temas estratégicos ¿Quiénes somos? ¿Qué queremos ser? ¿En qué creemos? 3 Aplicación de modelos estratégicos ¿Qué tenemos que hacer? 4 Posturas estratégicas ¿Cómo lo tenemos que hacer?Fuente: elaboración propia.
Metodología
La investigación se desarrolla en cuatro fases, como se muestra en la figura 1.1.
Figura 1.1. Fases de la investigación
Fuente: elaboración propia.
Fase 1. Diagnóstico organizacional
La fase 1 se realiza teniendo como base el método descriptivo (Hernández, Fernández y Baptista, 2010). Se seleccionan los perfiles de las personas de la alta dirección que van a participar en el estudio, con el objetivo de evaluar el estado actual del grupo empresarial y establecer una línea base. Para esto, se describen las percepciones de los participantes desde sus experiencias frente a las variables evaluadas; se analizan los factores internos directivos, competitivos, financieros, tecnológicos y de talento humano; se abordan factores externos económicos, políticos, sociales, tecnológicos, competitivos y geográficos; y se realizan los indicadores financieros (rentabilidad, liquidez, endeudamiento) para conocer la capacidad financiera del grupo, variable fundamental para la toma de decisiones. Los resultados de esta fase permiten identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para el Grupo Emdepa, como se muestra en la figura 1.2.
Fase 2. Redefinición de temas estratégicos
En la fase 2, se establecen la misión (quiénes somos), la visión (para dónde vamos, cómo nos vemos) y los valores corporativos (en qué creemos, cuál es nuestra cultura empresarial). El resultado de esa fase define la orientación estratégica del grupo, cuáles van a ser sus derroteros competitivos y hacia dónde va a orientar sus iniciativas estratégicas. Todo esto le permite fijar una posición competitiva en el sector de la ingeniería y los servicios públicos en los cuales centra sus operaciones (figura 1.3).
Figura 1.2. Fase 1. Diagnóstico
Fuente: elaboración propia.
Figura 1.3. Fase 2. Redefinición de temas estratégicos
Fuente: elaboración propia.
Fase 3. Aplicación de los modelos de direccionamiento estratégico
Con la información recopilada en las fases 1 y 2 sobre el estado actual del grupo empresarial y su orientación estratégica, y una vez analizados los modelos de direccionamiento estratégico frente a su despliegue en las organizaciones y la conexión con las variables de la HLS, se utilizan los modelos de Norton y Kaplan, el BSC y la prospectiva estratégica como herramientas para determinar estrategias y plantear posibles escenarios y caminos por seguir en el destino estratégico del grupo (figura 1.4).
Figura 1.4. Fase 3. Aplicación de modelos de direccionamiento estratégico
Fuente: elaboración propia.
Fase 4. Postura estratégica del grupo
En esta fase, se articulan los resultados del direccionamiento estratégico con los componentes de la HLS, para determinar los lineamientos y las directrices institucionales del grupo. Se realiza una correlación entre dichos resultados y los objetivos estratégicos alineados con la visión de la organización, el despliegue de los planes de acción y los componentes de la HLS, con el fin de determinar el grado de relación o asociación no causal existente entre el direccionamiento estratégico y la estructura de alto nivel (figura 1.5).
Figura 1.5. Fase 4. Postura estratégica del Grupo Emdepa
Fuente: elaboración propia.
Despliegue de la metodología
En la fase 1, es importante establecer la situación actual de la organización, para fijar las bases de su análisis. Esta es la invitación que hace la norma técnica ISO 9001:2015, en su capítulo de contexto. Allí, analiza las cuestiones internas y externas que debe considerar una organización para su planificación. En los grupos focales, la organización redefinió sus líneas estratégicas clave, para sentar la base entre el diagnóstico y la visión.
En la fase 3, con los resultados de las fases 1 y 2, se establecen las estrategias iniciales para lograr las metas de la organización, con base en su realidad. Con el fin de consolidar las acciones útiles para aquella con las líneas estratégicas de la fase 2, se aplican los modelos BSC (Kaplan y Norton, 2001) y prospectiva, para planear la estrategia de la organización. Luego, se cruzan las estrategias 1 y 2, para determinar aquellas finalmente propuestas para la organización. Estas se despliegan en objetivos, iniciativas, indicadores, responsables, recursos y tiempos para su realización.
En la fase 4, se relacionan los objetivos y las líneas estratégicas finales con la HLS para determinar los lineamientos institucionales. La figura 1.6 relaciona, paso a paso, los resultados obtenidos en las diferentes fases.
Figura 1.6. Resultados del despliegue de las fases
Fuente: elaboración propia.
Resultados
La propuesta se fundamenta en la mesa estratégica para el Grupo Emdepa (figura 1.7), la cual contempla cuatro pilares: 1) aprendizaje y crecimiento, 2) procesos internos, 3) cliente y 4) financiero. Cada uno de estos pilares, que se corresponden con las perspectivas del BSC, contempla las líneas estratégicas clave para balancear la estrategia general. El direccionamiento estratégico es la tabla que sostiene la organización; está representado por un florero, que debe tener la sostenibilidad, la rentabilidad y el crecimiento. La HLS fortalece el direccionamiento estratégico.
Figura 1.7. Propuesta de mesa estratégica
Fuente: elaboración propia.
Se definen las líneas estratégicas para el grupo, buscando que su destino estratégico se alinee con las cuatro perspectivas del BSC, representadas por las patas de la mesa (tabla 1.2).
Tabla 1.2. Líneas estratégicas del Grupo Emdepa, según las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard
Fuente: elaboración propia.
Estas líneas estratégicas son la base para determinar los lineamientos institucionales, que se articulan con la estrategia del grupo empresarial y buscan focalizar los recursos de este en una dirección clara. No son de un nivel táctico y son alcanzables.
Objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos definidos para este estudio de caso son declaraciones que permiten cumplir las estrategias con éxito. La figura 1.8 expone los objetivos estratégicos del Grupo Emdepa.
Figura 1.8. Objetivos estratégicos del Grupo Emdepa
Fuente: elaboración propia.
La tabla 1.3 presenta el despliegue de los objetivos estratégicos.
Tabla 1.3. Despliegue de los objetivos estratégicos del Grupo Emdepa, según las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard
Perspectiva Línea estratégica Objetivo estratégico FINANCIERA Rentabilidad F1. Generar niveles óptimos de rentabilidad de las inversiones que adelante el grupo empresarial mediante la optimización de los recursos. Sostenibilidad F2. Obtener una utilidad satisfactoria para los accionistas de las empresas del Grupo Emdepa. Retorno de las inversiones F3. Buscar una sostenibilidad a largo plazo del Grupo Emdepa. Reducción de costos F4. Optimizar costos operativos de las empresas del grupo para lograr una gestión eficaz de activos. CLIENTE Satisfacción de los clientes C1. Lograr la satisfacción de los clientes con tiempos de respuesta óptimos, calidad en el servicio y la solución integral a sus necesidades. Participación en el mercado C2. Incrementar su participación en el mercado de la ingeniería y los servicios públicos en Colombia. Nuevos clientes C3. Conseguir nuevos clientes en el sector privado interesados en servicios asociados a la ingeniería de consulta y los servicios públicos. Internacionalización C4. Internacionalizar los servicios del grupo empresarial en el mercado andino (Bolivia, Ecuador, Perú). Crecimiento C5. Investigar nuevas líneas de negocios en el área de la ingeniería que permitan fortalecer sus finanzas y garantizar la permanencia del grupo empresarial en el mercado. PROCESOS INTERNOS Innovación I1. Implementar procesos de innovación de productos/servicios en las empresas del grupo. Calidad en los productos I2. Implementar sistemas de calidad en todas las empresas del grupo. Infraestructura I3. Optimizar la infraestructura del grupo y generar sinergias. Tecnologías de la información y la comunicación I4. Prestar servicios de ingeniería de consulta y servicios públicos con las herramientas tecnológicas vigentes que permitan una continuidad en el desarrollo de los proyectos del grupo. Análisis financiero I5. Asegurar una apropiada estructura financiera para la toma de decisiones en el Grupo Emdepa (análisis financiero). APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Empoderamiento L1. Generar sentido de pertenencia y compromiso por parte de los colaboradores. Competencias personales L2. Elevar las competencias técnicas y profesionales de los empleados. Modelos de compensación L3. Fortalecer el modelo de compensación e incentivos. Competencia y mercado L4 Fortalecer la gestión del conocimiento dentro de las empresas del Grupo Emdepa. Responsabilidad social empresarial L5 Determinar iniciativas estratégicas en términos de responsabilidad social empresarial.Fuente: elaboración propia.
Se realiza una matriz final, asociando los objetivos y las líneas estratégicas con las líneas de la HLS propuesta por la ISO (tabla 1.4).
Tabla 1.4. Relación de la estructura de alto nivel con los objetivos estratégicos y los lineamientos
Temas según la estructura de alto nivel Relación con los objetivos estratégicos Lineamientos específicos 4. Contexto de la organización F1. Generar altos niveles de rentabilidad de las inversiones que adelante el Grupo Empresarial, mediante la optimización de los recursos. F4. Optimizar los costos operativos de las empresas del Grupo para lograr una gestión eficaz de sus activos. C2. Incrementar su participación en el mercado de la ingeniería y los servicios públicos en Colombia. F2. Obtener una utilidad satisfactoria para los accionistas de las empresas del Grupo Emdepa. C1. Lograr la satisfacción de los clientes con tiempos de respuesta óptimos, excelente calidad en el servicio y soluciones integrales a sus necesidades. C3. Conseguir nuevos clientes en el sector privado interesados en servicios asociados a la ingeniería de consulta y a los servicios públicos. C4. Internacionalizar los servicios del Grupo Empresarial en el mercado andino (Bolivia, Ecuador, Perú). I5. Asegurar una apropiada estructura financiera para la toma de decisiones en el Grupo Emdepa (análisis financiero). L5 Determinar iniciativas estratégicas en términos de responsabilidad social empresarial. Transformación organizacional: redefinir las líneas de negocio con el fin de ajustarse a las demandas del entorno para mantener o mejorar la competitividad. Responsabilidad social: propender por el bienestar de los socios, al garantizar una rentabilidad mínima de su capital; de sus empleados, al garantizar ingresos mejores que el promedio del mercado; de los clientes, al entregarles servicios y productos oportunos y de buena calidad; y de los proveedores, al buscar esquemas que generen valor para ambas partes. 5. Liderazgo F3. Buscar la sostenibilidad a largo plazo del Grupo Emdepa. I2. Implementar sistemas de calidad en todas las empresas del Grupo. L3. Fortalecer el modelo de compensación e incentivos. Gobierno corporativo fortalecido: democratizar la propiedad accionaria al estimular la compraventa libre de acciones entre los miembros del Grupo y al limitar el máximo número de acciones para socios nuevos. 6. Planificación C5. Investigar nuevas líneas de negocios en el área de ingeniería que permitan garantizar la permanencia del Grupo Empresarial en el mercado y fortalecer sus finanzas. Gestión del riesgo: pensamiento basado en riesgos como base para la planificación. 7. Soporte L2. Elevar las competencias técnicas y profesionales de los empleados. L4 Fortalecer la gestión del conocimiento dentro de las empresas del Grupo Emdepa. Administración del cambio: facilitar los cambios organizacionales mediante la armonización de los diferentes factores de riesgo, actores y curvas de comportamiento en los procesos de transformación organizacional. Comunicación a todos los niveles: transmitir los mensajes a los diferentes ámbitos de la organización para lograr impactar desde el desarrollo de una estrategia de comunicación interna y externa. 8. Operación I4. Brindar servicios de ingeniería de consulta y servicios públicos con herramientas tecnológicas vigentes que permitan una continuidad en el desarrollo de los proyectos del Grupo. Gestión: todas las empresas de las diferentes unidades de negocio deben tener sistemas de gestión de la calidad basados en tecnologías de la información y la comunicación. 9. Evaluación del desempeño I3. Optimizar la infraestructura del Grupo y generar sinergias. Gestión: todas las empresas de las diferentes unidades de negocio deben tener sistemas de gestión de la calidad basados en tecnologías de la información y la comunicación. 10. Mejora I1. Implementar procesos de innovación de productos y servicios en las empresas del Grupo. Investigación, creación y desarrollo: hay un compromiso con la creación de valor económico que refuerza las actividades más rentables. Desarrollo sostenible: hay un compromiso con Colombia de cumplir la normatividad vigente, de generar empleo y de velar por la sustentabilidad del medio ambiente.Fuente: elaboración propia.
Discusión
Este capítulo aborda el direccionamiento estratégico desde el enfoque de la HLS como un tema actual, dados los cambios que tuvieron las normas técnicas sobre sistemas de gestión (calidad, ambiente, seguridad de la información, continuidad del negocio, sostenibilidad de eventos, gestión de la energía, entre otras). Estas, si bien comparten ciertos elementos, tienen diversas formas y estructuras que generan confusión y dificultad durante su implementación en las organizaciones. Por lo anterior, es fundamental una estructura y una terminología común que faciliten su implementación y permitan a la organización tener un sistema de gestión sincronizado con el direccionamiento estratégico.
Teniendo en cuenta que esta situación se puede presentar en cualquier organización, el planteamiento y el desarrollo de esta investigación aborda la norma técnica ISO 9001:2015 para mostrar cómo se articula el enfoque de las nuevas normas técnicas con los procesos de direccionamiento estratégico. De esta manera, las organizaciones obtienen resultados enfocados hacia el dónde, los cuales se convierten en lineamientos estratégicos transversales, orientados hacia el aprendizaje y el crecimiento, los procesos internos, los clientes y los aspectos financieros.