Руководить – не руками водить. Практические рекомендации по управлению собой и людьми

Глава 1. Чем хорошо и почему плохо быть руководителем

Чем хорошо быть руководителем? Что такого есть у него, чего нет у линейного сотрудника?

Ну конечно, в списке плюсов на первом месте внешний видимый статус. Сам по себе. Возможность назвать себя начальником отдела, заместителем директора, а то и директором как наедине с собой, так и (чаще) перед другими греет душу.

Недавно клиент рассказал:

Работал как-то в банке, так у нас там пять вице-президентов было. Ни у одного не было ни одного подчиненного, все, по сути, бухгалтерскими делами занимались в разных направлениях, в одном кабинете плечом к плечу сидели, но гордились жутко.

Большой плюс управленческих должностей – возможность командовать. Даже если отдел суперкрошечный, с одним-двумя сотрудниками, все равно именно руководитель решает, что им делать, как расставлять приоритеты, дает указания, ставит оценки.

К сожалению, именно этот пункт часто приводит к очень серьезным перекосам в поведении руководителя, прежде всего к самоутверждению за счет подчиненных.

Тут, конечно, вопрос спорный. Не везде руководители получают больше сотрудников, но тенденция к повышению оплаты с должностным ростом есть.

Реальный случай, о котором мне рассказывал генеральный директор и собственник компании:

Пришел ко мне мой руководитель отдела продаж и говорит: не может, мол, начальник получать меньше подчиненного, это его статус роняет. Мы с ним и так повертели систему мотивации, и сяк, и договорились, что он будет получать на 10 тысяч больше, чем самый лучший менеджер из его отдела. И вот есть у него в отделе один крутой продажник, всегда больше всех делает. И получает прилично. Ну вот начальник отдела за него и держится – ведь от него зависит его зарплата. Правда, как-то были сезонные провалы, когда все чуть ли не на минималке сидели – и начальник отдела с ними на своих «+10».

Почему плохо быть руководителем? Что такого страшного есть в управленческой должности, чего нет в линейной?

Не побывав на управленческой позиции, очень сложно представить, насколько уровень ответственности даже руководителя среднего звена (я уж не говорю про топового руководителя) выше уровня ответственности линейного работника.

Это и про уровень финансовой ответственности (тот же размер штрафов), и про уровень законодательной ответственности (административной, а то и уголовной), и прежде всего про уровень моральной ответственности.

Не только за себя и свои непонятно откуда растущие золотые руки идеи и решения, но и за тех, кого приручил подчиненных. Что, кстати, влечет за собой еще и зависимость от этих самых подчиненных.

Это шикарно было описано в одном из комментариев к статье про авральное управление (цитата взята с разрешения комментатора):

Самый главный минус один, он будет всегда и везде.

Вы как начальник ВСЕГДА будете виноваты в действиях своих подчиненных, потому что это ВЫ управляете их действиями. Кто-то из них накосячил/ошибся – значит, ВЫ плохо управляли.

И вам никогда не убедить вышестоящее руководство, что вы ни при чем: вы именно за эту ответственность получаете больше своих подчиненных. Многие лица, сумевшие залезть на Важное Кресло, но не имеющие необходимых кондиций, пытаются всякими способами снять с себя ответственность, предоставляя вышестоящим сведения о накосячивших подчиненных, но это не долго прокатывает.

Представьте: я – старший менеджер, управляю кучей отделов, ты – начальник одного из них. И если мне придется разбираться с косяками ТВОИХ подчиненных, то нафиг ты мне такой сдался?

Вам мало ответственности за своих детей? Хотите еще?

Тогда вперед, но помните: будет очень, очень-очень тяжело. И вас всегда будут ненавидеть (снизу), презирать и опасаться (сверху).

Вам оно надо? Хорошо подумали?:)

И заметьте: это не пессимизм, я отнюдь не сгущаю краски.

Как бы странно это ни звучало, но чем выше стоит руководитель, тем менее он свободен.

Это выражается во всем, начиная с соблюдения формальных правил (одежда, которую ты носишь, язык, на котором говоришь, машина, на которой ездишь) и заканчивая необходимостью быть на связи 24/7, даже если ты на больничном или в отпуске.

Это же касается и принятия собственных решений. Обычно этот процесс у руководителя настолько зарегламентирован и включает в себя такое количество ограничений, что никакими «свободными» решениями там и не пахнет.

Если руководитель, конечно, не собственник. Впрочем, если он как собственник примет свободное, но неверное решение, см. пункт Ответственность.

Два предыдущих пункта вместе, а еще множество «мелочей» вроде:

– высочайшей степени неопределенности, в которой работает большинство руководителей (у линейных сотрудников все гораздо более стабильно и определенно);

– огромного количества задач и позиции бесконечной «белки в колесе», когда один пожар еще не потушен, а уже начались восемь новых;

– большого объема и интенсивности коммуникации, причем зачастую проблемной (к кому идут с конфликтами и неумением договориться? – конечно, к руководителю)

– приводят к тому, что руководитель большую часть времени находится в стрессе.

А постоянный стресс, сами понимаете, явление малоприятное.

Цитата (не дословная, конечно, только суть) из относительно недавнего телефонного разговора (я ее уже где-то приводила в комментариях):

Анна, а я теперь не руководитель отдела, а рядовой снабженец, и вы себе не представляете, как я счастлива по этому поводу! Я теперь могу не переживать круглосуточно о каких-то проблемах, как раньше, а просто спокойно делать свою работу!

Конечно, перевешивают ли плюсы или минусы управленческой должности – каждый решает сам. Я знаю как людей, которые уже десятилетиями упорно поднимаются по карьерной лестнице и рады этому, так и людей, которые, попробовав себя в руководстве, вернулись на линейные позиции и чувствуют себя хорошо там.

Скорее, мне хотелось показать, что реальная картинка любой должности не так однозначна, как выглядит со стороны.

Вопрос для размышления: за что вы больше всего цените свою работу руководителем?

Глава 2. Кто такой справедливый руководитель и как им стать

Пожалуй, одно из наиболее часто встречающихся определений, которые применяют сотрудники, описывая хорошего («идеального») руководителя, – справедливый.

Интересно, но когда я уточняю понятие «справедливый», чаще всего это не про то, что руководитель ко всем относится одинаково, как можно предположить, а про то, что он… говорит правду и держит обещания!:)

Если же мы погружаемся еще глубже, выясняются интересные детали. Оказывается, под выполнением обещаний сотрудники подразумевают не только и даже не столько отдельные персональные обещания (хотя и их тоже!) типа «обещал отпустить на утренник к ребенку – отпустил», а вполне общие системные вещи.

Например:

Сначала он говорил, что проект важный, мы вложили все силы, а он его под сукно положил и даже не смотрит! Соврал!

Обещал, что, если план перевыполним, пойдет к руководству про премию говорить, – не пошел. Несправедливо!

Я говорю – проверь, пожалуйста, как я сделал, – а он отвечает «потом, потом». Чувствую себя обманутым…

Говорил – сядем, поговорим о твоих ошибках, а все времени нет. Опять обманул.

То есть если присмотреться ко всем этим комментариям, мы увидим одну простую закономерность: если руководитель последовательно реализует все основные управленческие функции, то большинство подчиненных будут воспринимать его как справедливого и выполняющего обещания.

Если конкретнее:

Когда руководитель ставит задачу, он автоматически обещает ее проверить, проконтролировать. Если контроля нет, у сотрудника возникает ощущение обмана (говорил, что задача важная, но раз она важная – ее проконтролируют, раз не контролируют – она не важна!) или несправедливости (я старался-старался, а он даже не посмотрел).

Когда руководитель контролирует – он автоматически обещает дать обратную связь. Если обратной связи нет – у сотрудника возникает напряжение, опасение, раздражение и снова ощущение, что руководитель его обманывает (он же все посмотрел, так как мне узнать, что я делаю так, а что не так?!).

Когда руководитель видит достижения или нарушения – он автоматически обещает поощрить или наказать сотрудника. И если поощрения/наказания не происходит, возникает ощущение слабости руководителя (хотя в части случаев такое нарушение обещания на руку сотруднику, справедливым такого руководителя точно не назовут) и своей безнаказанности.

Когда руководитель объявляет конкурс инициатив – он автоматически обещает рассмотреть и оценить инициативы, выбрать лучшую и как минимум попытаться ее реализовать.

Когда руководитель назначает совещание/встречу на конкретное время – он автоматически обещает прийти вовремя.

И так далее.

Поэтому чтобы быть базово справедливым руководителем, которому верят сотрудники, достаточно ежедневно выполнять основные управленческие функции: обозначать цели – ставить задачи – контролировать – давать обратную связь – поощрять/наказывать. Ну и разговаривать с сотрудником, конечно:)

А что касается отдельных обещаний (которые порой забываются и/или кажутся неважными руководителю): научитесь не давать их поспешно!

Особенно когда сотрудник ловит вас на бегу, в коридоре, курилке, между двумя совещаниями, вечером по домашнему телефону и в любой другой обстановке, не располагающей к раздумьям.

Наработайте привычку выслушать сотрудника, взять время и обдумать его вопрос/просьбу. Только потом не забудьте ответить:)

Вопрос для размышления: а вас можно назвать справедливым руководителем?

Глава 3. Нужно ли руководителю быть лидером

Самые частые вопросы (FAQ)

Очень часто у меня спрашивают, обязательно ли руководителю быть лидером, и у меня есть несколько коротких ответов на этот и другие типичные вопросы о руководителе и лидере.

Нет. Руководитель – формальное образование (должность, статус), лидер – скорее эмоциональное. Руководство – больше про функционал, лидерство – про авторитет.

Конечно. Но может и не быть.

Легко. Более того, часто именно так и бывает. У Робина Шармы есть целая книга об этом (очень, кстати, в России популярная) – «Лидер без титула».

Нет. Руководитель может быть администратором и руководить с помощью управленческих инструментов, а не личной харизмы и авторитета. Управление вообще довольно монотонный процесс, состоящий из одних и тех же циклических действий.

Потому что доброе слово и пистолет управленческие инструменты и лидерские проявления в сумме работают быстрее и эффективнее, чем одни только управленческие инструменты.

Не-а. Без инструментария (того же регулярного менеджмента, например) эффективность управления будет заметно ниже.

Да, бывают моменты, когда управленческие инструменты либо не работают, либо нет времени их разворачивать. Чаще всего это разного рода кризисы, сопряженные с высокой степенью неопределенности, цейтнотом и серьезными рисками. В таких ситуациях лидерство выходит на первый план.

Для конкретной группы людей – конечно. Если группа разочаровалась в лидере, сменила фокус внимания, нашла новый объект для подражания. По жизни – редко. Только если произошли какие-то экстремальные изменения. Но чаще вокруг лидера просто соберется новая группа фанатов последователей.

На мой взгляд, можно, но сложно. Это связано с тем, что лидерство – набор скорее психологических качеств, чем типовых действий. Можно ли развить в себе несвойственные качества? Если долго и упорно с ними работать – да. Но это точно не про восьмичасовой тренинг по «лидерству».

Можно освоить ряд навыков, свойственных большинству лидеров, – например, ораторские. Но в отрыве от нужных качеств эти навыки будут работать значительно слабее.

Научиться руководству легче. Потому что управление – это как раз алгоритмичные действия.

В идеале – синхронизировать оба процесса. Оценить себя на текущий момент и составить план развития и того и другого.

Задание для вас: оцените по 10-балльной шкале, насколько вы лидер. А теперь оцените (те же 10 баллов максимум), насколько развиты у вас управленческие навыки.

Если пока это задание выполнить сложно, вернитесь к нему после прочтения первой части книги.

Глава 4. «Гребет деньги лопатой…»

Несколько типичных иллюзий сотрудников о работе руководителя

Те, кто работает на позиции линейных сотрудников (да порой и руководители тоже), очень часто находятся в плену иллюзий относительно руководства и руководителей. В этой главе разберу несколько таких иллюзий и стереотипов.

Это, наверное, одна из основных мыслей, которая мучает и не дает спать бытует среди сотрудников. Некоторые даже приводят цифры – мол, руководитель получает в 20 раз больше рядового сотрудника.

Разницу даже комментировать не буду, просто скажу: да, чаще всего на должности руководителя оклад выше. Процентов на двадцать-тридцать-сорок (чаще всего даже не в два раза). И чаще всего чем выше ранг руководителя в иерархии компании, тем выше оплата. Если брать топ-менеджмент (не в Газпроме, а в обычном малом и среднем бизнесе), то в сравнении с линейным персоналом они могут получать больше в 3–4 раза.

А вот если брать среднее звено управления, то финальная зарплата руководителя далеко не всегда выше. Например, в продажах, снабжении и ряде других подразделений руководители отделов получают меньше, чем линейные сотрудники (те выигрывают за счет бонусов).

Руководители делают главное – думают. А конкретнее – анализируют информацию (например, показатели работы из отчетности), планируют и принимают решения. И это:

– крайне стрессовая работа. Намного более стрессовая, чем любая физическая;

– сложная работа, особенно в ситуации высокой неопределенности (которая случается регулярно). Требуется учесть стопятьсот факторов, чтобы принять даже средненькое решение;

– работа, последствия которой преследуют руководителя неделями, а то и месяцами (в том числе в формате недовольства/нытья сотрудников) и стоят крайне дорого.

Именно поэтому очень многие специалисты прямо говорят: «Я не хочу в руководители, не готов тащить на себе такую ответственность». А бо́льшая часть руководителей работает в среднем 12 часов в день. А спит 4–6 часов.

Ничего подобного.

Специалист и руководитель – вообще про разное. И навыки им нужны разные. И часто – личностные особенности. Как прекрасно написали в одном комментарии – если руководителями становятся только специалисты, бизнес не вырастет, потому что вместо развития и управления бывший специалист будет сам бегать и гайки крутить.

Это не значит, что специалист не сможет быть хорошим руководителем. Просто чтобы стать таковым, ему придется переучиваться и делать по-другому многие вещи. И учиться новому. И перестраивать отношения с бывшими коллегами, а теперь подчиненными.

А что же это? Чтобы быть (а не называться) руководителем, нужно сто-о-о-олько всего знать и уметь – начиная с расстановки приоритетов, а не «когда рак на горе свистнет», заканчивая отработкой манипуляций сотрудников, – что порой этому и за три года не получается научиться.

Одного только контроля куча видов, и дело не в том, чтобы знать, как он называется, а в том, что, если его не осуществлять/делать это криво/не вовремя/слишком часто/слишком редко/не в той форме, – все будет идти не так.

Тезисно основные направления навыков руководителя я приведу в следующих главах.

Это прямо вот какая-то устойчивая фраза, которую мне с периодичностью пишут и проговаривают.

Примерно могу предположить, откуда она взялась: из общего понимания, что руководитель не должен быть «добреньким», со всеми дружить и делать «хорошо». Он должен быть строгим, следить за дисциплиной, уметь требовать и своевременно расставаться с теми, кто не хочет работать.

При чем тут «Г» и то, что свойственно реально плохим руководителям (манипуляции, оскорбления, шантаж и пр.), – мне лично непонятно. На самом деле ни при чем.

Действительно хорошие руководители пользуются глубоким уважением своих сотрудников, про них помнят годами и десятилетиями, приводят в пример и стараются быть на них похожими.

Вопрос для размышления: а какие мысли/расхожие фразы о руководителях первым делом приходят вам в голову?

Глава 5. Вы стали руководителем

Куда бежать в первую очередь и чего делать не стоит

Делать карьеру – престижно и почетно (во всяком случае, это распиаренное мнение), и многие люди, как молодые, так и весьма зрелые, мечтают стать руководителями. Вкладываются, стремятся, получают заветный статус! И… Не знают, что делать дальше:)

В этой главе – как раз о первых шагах руководителя. В большей степени она, конечно, ориентирована на того, кто только стал руководителем, однако будет полезна и тем, кто начинает управлять новым коллективом.

Что учесть и чего не стоит делать, чтобы начать работу руководителем более эффективно?

Многие руководители (как молодые, так и не очень) думают, что, если они произведут в коллективе «вау-эффект» в качестве первого впечатления – их сразу зауважают и авторитет их подскочит до небес. И начинают рассказывать о своих реальных и не очень подвигах.

И получают вместо восторга разочарование и сопротивление (особенно если сотрудники старше и/или опытнее самого руководителя).

Что стоит сделать?

Безусловно – представиться, познакомиться. Коротко перечислить основные факты своей биографии и, если готовы – личной жизни, не пытаясь играть героя.

Обозначить изменения. Либо по сравнению с прошлым руководителем, либо по сравнению с собственным прошлым статусом (если раньше вы были в этом же коллективе просто линейным сотрудником). Попросить содействия в конкретных вещах (например, быстром знакомстве с основными бизнес-процессами).

При возникновении провокаций развести понятия («вы – классные профессионалы в сфере, я – руководитель, у нас разные обязанности») и сконцентрировать внимание на цели отдела/коллектива.

Стремление изучить ситуацию (безусловно, похвальное) и получить больше информации о том, как все устроено, подчас приводит руководителей к попытке вытащить из новых подчиненных все, что можно и что нельзя, к буквальному заглядыванию в замочную скважину рот каждому сотруднику и их преследованию.

Ничего, кроме раздражения и попыток сбежать, это обычно не вызывает.

Что стоит сделать?

Познакомиться с подчиненными, работой, документами, заранее предупредив их, что/где/когда вы будете смотреть, и заручившись их поддержкой.

При этом не вытягивать информацию, если ее пока не готовы вам давать, и уж тем более не применять раньше времени силовое воздействие.

Еще одна частая иллюзия руководителей в новых коллективах (или молодых руководителей) – что если они откроются, расскажут о своей личной жизни, тяжелом детстве, психологических проблемах, сделанных ошибках и прочих вещах, которые делают их «человечнее», – это обеспечит им хорошее отношение со стороны сотрудников.

Однако чаще такая откровенность вызывает широкий спектр чувств, не способствующих установлению авторитета, от жалости до брезгливости/презрения.

Что стоит сделать?

Конечно, отвечать на возникающие вопросы: о прошлом опыте, образовании, сложных ситуациях, но по возможности нейтрально, позволяя людям сформировать свою позицию. Укреплять отношения с теми сотрудниками, которые первыми пошли на контакт.

Но не пытаться сразу подружиться семьями! Не приглашать домой, не дарить дорогостоящие подарки, не демонстрировать фото детей или видео своих занятий стрип-танцами балетом.

Кстати, соцсети, если они у вас весьма откровенны, стоит на первое время закрыть.

Историю про справедливого руководителя, у которого нет любимчиков и отверженных, конечно, все знают. И в попытке выглядеть именно такими молодые руководители стремятся не демонстрировать вообще никаких эмоций и никакого отношения к новым подчиненным.

А это вместо уважения вызывает либо обиду («да ему плевать на нас»), либо раздражение («задрал нос»).

Что стоит сделать?

Проявлять личное внимание к подчиненным. Интересоваться, что у них происходит (не прибегая к «пыткам», если они не готовы говорить:)), выражать свое отношение и при необходимости поддерживать.

Но при этом устанавливать и соблюдать общие для всех правила! Не делать исключений – ведь именно в этом и заключается объективность руководителя.

В целом мнение, что если я установлю хорошие отношения с сотрудниками, то результаты случатся сами, – ошибочно. Если вы покажете результат, это больше поспособствует укреплению репутации и формированию авторитета, но не наоборот.

Что стоит сделать?

Сконцентрироваться на целях и показателях работы, на идеях о том, что можно улучшить, а что стоит сохранить для стабилизации или повышения эффективности. Донести до сотрудников краткосрочный план и план долгосрочной работы, выслушать их идеи по достижению результата.