Руководить – не руками водить. Практические рекомендации по управлению собой и людьми

Глава 6. Что в целом нужно уметь руководителю?

Три блока навыков управленца

В этой главе – о схеме навыков руководителя, которая мне очень нравится.

В ней три основных блока.

Здесь все, что касается коммуникации с сотрудниками и непосредственного управления людьми:

– Умение подбирать/увольнять сотрудников.

– Умение ставить цели.

– Умение делегировать (в том числе оценивать, кому и когда это можно делать) и корректно объяснять, что нужно сделать (ставить задачи).

– Ораторские навыки.

– Навыки контроля.

– Умение давать обратную связь (хвалить и ругать).

– Умение мотивировать и вдохновлять (в коллективе и персонально).

– Умение решать конфликты и противостоять манипулированию подчиненных.

– Умение обучать подчиненных.

– И прочие навыки, связанные с непосредственным взаимодействием с людьми (что, собственно, следует из названия блока).

Умениям из первого блока обычно учатся. Потому что в нем сильнее всего заметны перекосы и некомпетентность руководителя. И потому что он быстро дает ощутимую результативность.

Или самоменеджмент. Это:

– Навыки дисциплинированности.

– Умение управлять собственным временем (точнее, собой во времени).

– Экспертиза в профессиональной сфере (не управленческой).

– Умение ставить личные цели и расставлять приоритеты.

– Навыки планирования.

– Умение получать и обрабатывать большие объемы информации, навыки самообучения.

– Навыки принятия решений.

– Навыки саморегуляции и самомотивации (в целом – развитый эмоциональный интеллект).

– Развитые личностные качества, в зависимости от сферы экспертности разные: внимательность, педантичность, последовательность, интуиция, гибкость, настойчивость и пр.

И прочие навыки, связанные с собственной личностью.

Второй блок многие руководители считают «врожденным» и уделяют ему меньше внимания. А зря – именно он во многом позволяет завоевать авторитет у подчиненных и делает руководителя достойным примером.

– Умение формулировать стратегию и видение.

– Умение мониторить ситуацию и находить/получать нужную информацию.

– Умение расставлять приоритеты в рамках системы.

– Навыки сравнения и аналитики, прогнозирования ситуации.

– Умение управлять рисками.

– Умение выстраивать бизнес-процессы.

– Навыки проектного управления.

– Умение управлять различными ресурсами: навыки финансового управления, умения в HR-сфере (управление людьми как ресурсом), навыки управления товарными остатками и пр.

– Навыки системного принятия решений.

И прочие навыки, скорее «математические», позволяющие управлять отделом или организацией как системой.

Вот с третьим блоком часто вопросов возникает больше всего. Потому что мыслить системно, анализировать, прогнозировать не так интересно, как, например, изучать манипуляции:) Это не дает таких быстрых результатов, и делать это весьма сложно. А тем временем именно отсутствие этого блока приводит к авральному/стихийному управлению и постоянному возникновению новых проблем.

Задание для вас: оцените себя по 10-балльной шкале по каждому из трех блоков и проанализируйте, какой из блоков сейчас больше других нуждается в развитии. И обязательно похвалите себя за то, что получается хорошо!

Глава 7. ИП, лидер или менеджер: какой вы руководитель

В этой главе – о второй стороне, а именно о стиле управления, который формируется исходя из уровня развития тех самых трех блоков из прошлой главы.

Обратите внимание, названия стилей образные (они не означают конкретный статус, форму юрлица или должность:))

1. Если у руководителя хорошо развиты навыки управления собой и управления людьми, но не очень хорошо развиты навыки управления системами, то этот стиль я обозначаю как

Это руководитель, который является личным примером для своих сотрудников.

⊕ Он отлично развит сам, много работает, постоянно повышает личную эффективность, ставит множество целей, соблюдает дисциплину, много читает, развивается, старается хорошо выглядеть и в целом часто очень харизматичен. Поэтому им восхищаются и стараются быть на него похожими.

⊕ Он отлично чувствует людей, может вдохновить их буквально на что угодно, находит для каждого нужные слова, ставит задачи так, что у сотрудников загораются глаза, охотно общается, легко решает свои конфликты с сотрудниками и конфликты сотрудников между собой.

⊖ При этом он не видит картинку целиком, не мыслит системно, в связи с чем часто срывается на авральное управление, легко загорается идеями, зажигает сотрудников, но не доводит дело до конца, не очень хорошо представляет последствия своих действий и риски, в связи с чем выбирает невыгодные направления работы и часто ошибается с прогнозами. А еще применяет только ручное управление, не выстраивая процессы. И зачастую неграмотно распоряжается ресурсами.

Впрочем, за два первых пункта сотрудники прощают лидеру почти все, разве что вздохнут в очередной раз, что снова не вышло (внедрить изменение, «выстрелить», реализовать идею и пр.).

2. Если у руководителя хорошо развиты навыки управления собой и управления системами, но не очень хорошо развиты навыки управления людьми, то этот стиль я называю

Это руководитель, который предпочитает по минимуму общаться с сотрудниками.

⊕ Как и лидер, он отлично развит сам, много работает, активно развивается, ставит перед собой цели, эффективно использует свое время и не останавливается на достигнутом.

⊕ Он хорошо видит картинку целиком, прогнозирует, понимает, какие направления перспективны, а какие нет, может выстроить бизнес-процесс или составить понятный регламент, легко улучшает (в том числе автоматизирует) действия и прекрасно управляет разного рода ресурсами.

⊖ При этом он плохо чувствует людей, чаще всего не горит желанием с ними общаться, не понимает, зачем их мотивировать, и не умеет этого делать (а иногда и вовсе не стремится растолковывать свои мысли), с трудом переводит свои идеи на понятный другим язык, не умеет разрешать конфликты, противостоять манипулированию и эмоционально поддерживать.

Поэтому такой руководитель либо остается автономной единицей (собственно, отсюда и название стиля), у которой нет особой потребности в сотрудниках (и сотрудники часто от него уходят), либо ставит между собой и сотрудниками посредника. Если это собственник бизнеса, он берет наемного руководителя и переходит в формат удаленного собственника/инвестора, когда контролируются финальные показатели, но вмешательства в процесс нет. Если же такой руководитель в найме – он предпочитает скорее кабинетный стиль аналитики с редким контактом с коллективом (например, взаимодействует с ним через одного конкретного сотрудника или своего заместителя).

3. Если у руководителя хорошо развиты навыки управления людьми и управления системами, но не очень хорошо развиты навыки управления собой, то этот стиль я называю

Это неяркий руководитель, который не привлекает к себе особого внимания.

⊕ Он хорошо понимает общую картину, мыслит системно и выстраивает процесс, регламентирует, улучшает, предвидит риски и распределяет ресурсы (обладает своего рода техническим взглядом на бизнес/работу отдела).

⊕ Он хорошо владеет навыками общения с сотрудниками (и тратит на это основную часть времени) – умеет корректно поставить задачу, проконтролировать, объяснить, что правильно или неправильно сделано, стать медиатором в конфликте, донести до сотрудников нововведения, провести совещание так, что вопросы будут решены.

⊖ При этом он не так много внимания уделяет своему личному развитию, часто считает, что его собственная дисциплина, управление временем, обучение не столь важны, часто не хочет погружаться в детали сферы, не имеет заметной харизмы, за счет чего не имеет настоящего авторитета и уважения.

Однако за счет последовательной отстройки регулярного менеджмента (регламенты, совещания, показатели эффективности, контроль) и умения на нужном языке донести до сотрудников, что от них требуется, он добивается от сотрудников нейтралитета («главное – не мешает работать»).

Все трое, конечно, эффективны в разное время и в разной степени. Например, лидер идеально срабатывает в кризисной ситуации (вытягивая сотрудников на собственной харизме), индивидуальный предприниматель – на старте бизнеса или нового направления (если нужно, сам впахивая круглосуточно и отлично просчитывая и взвешивая все что нужно), менеджер – в поддержании и постепенном эволюционном развитии уже отлаженной системы (реализуя рутины).

Задание для вас: определите свой тип управления по данной классификации.

Глава 8. Десять важнейших навыков руководителя, применяемых ежедневно

В этой главе, в продолжение двух предыдущих, – про ежедневную конкретику в действиях (в основном из блока управления людьми, и немного из блока самоменеджмента).

Итак, десять пунктов, которые вам нужно уметь делать, потому что они нужны каждый день.

Не раздавать детальные указания и задания, а уметь объяснить перспективу, если точнее – «ну для чего нам вообще писать этот пятый за неделю отчет?!».

Ага, вот здесь уже раздавать указания и задания, «босс, а че мне делать-то сейчас?..».

То есть помогать в расстановке приоритетов, утверждать последовательность выполнения задач, рассчитывать время выполнения той или иной задачи и уметь спокойно отвечать на «ну, это я не успе-е-е-ею».

Не подглядывать во-о-о-о-он из тех кустов, на какой сайт они сейчас пошли, а уметь адекватно уточнить, в какой стадии исполнение указаний и заданий. И развернуть в нужную сторону при необходимости.

То есть рассказывать подчиненному, что у него получилось хорошо, так, чтобы не спровоцировать развитие звездной болезни.

То есть не рассказывать, что он «козел такой», а с помощью фактов объяснять, что не получилось. Так, чтобы подчиненному захотелось тут же все исправить, а не повеситься.

То есть быстро перерабатывать большой объем информации и делать из нее верные выводы, которые помогут скорректировать цели, задачи и планы.

Конечно, не гадать и не читать мысли, а уметь вовремя и с верной интонацией задать пару-тройку нужных вопросов («как дела, ребяты?»).

Можно, конечно, и рыдая вместе с подчиненным, но лучше – подбирая нужные слова, если у того плохое настроение или ничего не получается.

Даже хорошему руководителю, у которого развиты все вышеперечисленные навыки и которого уважают подчиненные, раз пятнадцать в день хочется кого-нибудь убить, все бросить и на ручки. Поэтому важно уметь проживать свои эмоции без вреда для себя и окружающих.

Задание для вас: выберите три пункта, которые вы хотите улучшить у себя в ближайшее время, и запланируйте шаги по их развитию.

Глава 9. Какой вы руководитель?

Шутливый тест

ОСТОРОЖНО, ГЛАВА СОДЕРЖИТ САРКАЗМ!

Если у вас хреновые подчиненные – не факт, что вы хреновый руководитель.

Этот вывод, конечно, напрашивается. Но это не точно.

У вас просто могут быть хреновые подчиненные.

Особенно если их набрали до вас, их подбирали внешние службы, они до вас «съели» уже десяток прошлых руководителей, их результаты весьма и весьма не ахти, и вообще они вам не нравятся.

Так, последнее вычеркиваем!

Но так как теста на хреновость подчиненных нет, для того чтобы проверить сей факт, придется действовать методом исключения. То есть проверить сначала, не хреновый ли вы руководитель, а потом уже делать выводы про них.

Возьмите коллегу (не подчиненного!), 1 штуку, и ответьте ему на вопрос «А зачем вот это вот все?» (CRM, план, дисциплина и любые другие ваши требования).

Если он бьется в истерическом хохоте – что-то здесь не то.

Если посерьезнел и говорит: «Круто, а я об этом и не думал» – двигайтесь дальше.

Возьмите одну текущую задачу и близкого родственника, 1 штуку (лучше до 10–11 лет), и расскажите в деталях, что нужно делать вашему подчиненному.

Если родственник таращит глаза и уточняет: «Пап/мам, ты с кем сейчас разговаривал(а)?!» – идите тренироваться.

Если говорит: «А мне можно попробовать?» – двигайтесь дальше.

Возьмите одну невыполненную (выполненную с ошибками) задачу и котика/собачку, 1 штуку, объясните подробно, в чем он не прав.

Если котик/собачка писается и даже какается (помните, «Ералаш» такой был?..) – на тренировку!

Если бежит исправлять ошибку – двигайтесь дальше.

Возьмите подростка, 1 штуку, и в течение одной минуты выясните у него, что он делал прошлым летом, почему вчера он так поздно вернулся домой, сделал ли он уроки, где он планирует провести выходные, как давно он делал уборку в своей комнате, кем собирается стать и кто убил Джона Кеннеди.

Если хотя бы один пункт провален или время вышло – контроль стоит отрабатывать.

Но… в любом случае двигайтесь дальше:)

Возьмите детей, 2–3 штуки (можно добавить соседских) и тещу/свекровь, которая всерьез собралась в выходные на дачу, 1 штуку.

Зажгите ее идеей провести выходные не на даче, а с детьми в детском центре/парке/аквапарке и т. п. (За ее счет, естественно.) Если вас ударили – над мотивационной составляющей стоит еще потрудиться.

Если вам бросились на шею с криками «Я всю жизнь об этом мечтала!» – ура! Вы победили!

В общем, надеюсь, что под сарказмом вы углядели важную мысль этой статьи – руководителю важно обладать целым рядом важнейших навыков.

НО!

Подчиненные и правда бывают хреновые:)

В этой главе вопросов и заданий не будет. Поздравляю, вы добрались до финала первой части книги!

Часть 2. Где и как ошибаются руководители