- -
- 100%
- +
Об авторе
Платонов Игорь Владиславович, родился 03 июня 1961 года в городе Ростове-на-Дону. Непосредственно формировал и руководил процессами в сфере безопасности бизнеса 18 лет. В основу развития навыков в этой сфере, формирования образа мышления, легли предыдущая военная служба и хорошие, классические, знания, полученные в военных вузах и юридическом институте.
Предлагаемый опыт уникален системностью наработок в структуре безопасности бизнеса – в возможности её право применения в любых формах собственности и направлениях развития бизнеса. Система формирования рисков и угроз может быть перенесена и реализована на базе любой бизнес-структуры.
Предлагаемые в этой работе подходы к организации и практическому построению противодействия рискам и угрозам, являются частью имеющегося багажа знаний и наработок. Как вы увидите из текста, это не теоретические выкладки, а фактические данные, примеры подтверждающие высокую результативность применяемых мер воздействия для сохранения активов компании. И это применимо не только в продовольственной рознице.
После завершения работы в компании, автор является консультантом по корректировке существующих в компаниях бизнес процессов безопасности бизнеса, предоставляя и адаптируя весь спектр рисков и угроз.
Начало
18 лет в продовольственном ритейле – это много или мало? Возможно достаточно, чтобы остановиться и осмыслить прошедшее время.
За время своей работы мне пришлось взаимодействовать в Компании с разными людьми, по-разному они относились к своим обязанностям в магазинах и в центральном офисе, но я не ставлю перед собою цель дать им оценку, просто именно разнообразность в подходах при выполнении ими своих обязанностей позволило мне выявить N-ое количество нарушений, которые совершались в различных формах, и, параллельно с выявлением этих форм мошенничества и воровства, простраивать систему противодействия им.
Я благодарен судьбе, что она, «бросив» меня в гущу продовольственного ритейла, дала мне возможность получить новый опыт, реализоваться на совершенно новом для меня направлении работы.
Предыдущий опыт, показывал, что надо максимально широко «разбрасывать сети» сбора информации, затрагивать соседние области знаний, не стопорить перед переработкой больших объемов информации. Должен присутствовать ДРАЙВ, азарт в стремлении изучить новую тему, стать лучшим в своей области работы, ну или одним из лучших.
Необязательно все должны «рукоплескать» тебе, нет. Но окружающие тебя, как бы они к тебе не относились, будут понимать, что ты СПЕЦИАЛИСТ в своей области. Это очень важно для собственной самооценки, потому что именно она будет заставлять двигаться тебя дальше в расширении и углублении твоего профессионализма. Хотя и внешне выражаемое признание твоих успехов, тоже не маловажно.
Так вот, окунулся я в торговлю продовольственными товарами сначала получив в подчинение контролеров, охраняющих территорию на которых находились вино-водочные и продовольственные склады и контролеров, выполняющих какие-то функции на этих складах.
Руководитель безопасности Компании был также недавно назначен на свою должность, тоже не имел опыта такой работы. Но он увидел, что территория и склады живут какой-то своей жизнью, контролеры выполняют какие-то формальные функции.
Когда руководитель безопасности Компании составлял со мною беседу, он обозначил, что контролеры должны быть сотрудниками безопасности, а не сторожами, и, второе, надо разобраться в существующих бизнес-процессах на складском комплексе. При чем все это в кратчайшие сроки – 1 месяц.
Надо сказать, что практически с первых дней работы у меня сложились хорошие рабочие отношения с руководителем дирекции персонала, которая зная не понаслышке проблемы с предыдущими руководителями в этой должности, да и в целом с эффективностью как таковой контролеров, принимала активное участие в обсуждениях наиболее проблемных вопросов и способствовала оперативному принятию решений своими подчиненными при увольнениях контролеров, подбору и найму новых кандидатов.
С чего я начал? С двух вещей: это конечно кадровый состав, как известно – кадры решают все, и, второе, с личного знакомства и налаживания контактов с различными категориями сотрудников, так или иначе часто или постоянно находящихся на охраняемой территории. Это водители машин (свой автопарк), механиками и слесарями (свой ремонтный блок), бухгалтерами и операторами, непосредственно сотрудниками складов (руководители смен, сборщики и разнорабочие). Больше 100 человек.
Моя открытость и готовность к диалогу пришлась по душе, особенно на первом этапе, далеко не всем. И это нормально. Главное было не останавливаться. Целыми днями я не вылазил с территории и складов: заходил в разные блоки и помещения, причем в разное время, разговаривал на отвлеченные темы по 2–3 минуты максимально с кем только можно перекинуться парой слов, оценивал людей с позиции готовности идти на безрассудные поступки (воровство) несмотря ни на что, или готовых принять определенные рамки, оценивал, защищенность периметра, причины активности или пассивности, как своих контролеров, так и сотрудников складов, и т. п.
Все это, после очередного обхода, вносил в компьютер. Это сейчас, по прошествии времени, сформировались определенные формы, в которых просто и удобно хранить информацию, а тогда я создавал разного рода таблицы, текстовые файлы, экспериментировал с взаимоувязкой всей поступающей информации. Да, её было много в том числе второстепенной, вроде бы лишней, но именно этот вал информации позволил мне уже в первые дни нащупать места и людей, которые требовали более пристального контроля.
Итогом всей этой работы стало две основополагающие вещи:
Первое – выявление схем хищений и лиц их совершающих, вплоть до сумм, дат передачи денежных знаков и всей цепочки, точнее цепочек, т. к. было несколько, параллельно существующих групп и соответственно несколько способов хищений,
Второе – осознание, что воровство – это не удел грузчиков и даже старших смен, а образ жизни и мышления отдельных руководителей компании, которыми могут быть и руководитель дирекции логистики и даже исполнительный директор.
Надо отметить, что на тот период в структуре безопасности не было подразделения информационной безопасности, поэтому помощи в структурировании данных ждать было не откуда. Сотрудникам ИТ дирекции особого доверия не было, т. к., во-первых, я их не знал, а во-вторых, уже на начальном этапе, у меня были предположения об участии кого-то из ИТ специалистов в хищениях, что и получило в дальнейшем подтверждение.
Сколько людей – столько мнений. Поэтому и в среде сотрудников безопасности различных компаний и собственников бизнеса нет, по ряду причин, стандартизированных подходов и видений. Хотя, вроде как именно стандартизация в этой сфере должна привлекать предпринимателей и собственников всех видов бизнес-структур. Но не тут-то было. Главная проблема в значительной части наших бизнес-организаций – это стремление уклониться полностью или максимально уменьшить налоговые отчисления. И именно это является главным препятствием на пути стандартизации шагов по предотвращению угроз и рисков. Скрывая свои противоправные действия, каждый предприниматель вынужден самостоятельно вырабатывать меры защиты своего бизнеса. И здесь возникает масса дилемм, связанных с сохранностью информации о теневой части бизнеса и наличием сотрудников СПОСОБНЫХ осознать, предвидеть, суметь систематизировать, а затем внутренними документами регламентировать и планово контролировать бизнес-процессы безопасности бизнеса.
Не зря говорят – кадры решают все. Да, именно отсутствие или недостаточное количество не просто исполнителей, а сотрудников способных не только проводить простейший анализ: увидел – сделал выводы, а идти по более сложному пути, который можно назвать путем Мастера (высший пилотаж): предположил – сделал выводы – увидел. Вот отсутствие таких людей в Команде, тормозит все процессы. А отсутствие таких специалистов в команде Собственника или их сверх загруженности текущими задачами, зачастую просто ставит крест на любых попытках максимально систематизировать такую работу, снизить затраты Компании, повысив её эффективность.
Мне в этом частично повезло – и у собственников, на разных этапах развития Компании, появлялись такие сотрудники, и в итоге они заняли ведущие должности в системе управления, и мне самому, у себя в Дирекции безопасности удалось создать условия для саморазвития способных сотрудников. Многое конечно зависит от личных качеств сотрудников, их предыдущего жизненного опыта и способности к обучению. Мы вместе прошли трудный и тернистый путь, но итогом стала наша общая возможность решать любые задачи, которые вставали перед компанией. Умение все решать инициативно, отстаивать интересы компании, готовность без всякого пафоса помогать друг другу, высокая ответственность, зачастую сверх ответственность – это все характеризовало и характеризует сейчас сотрудников дирекции. Не будет преувеличением сказать, что две трети сотрудников являются высококлассными специалистами, что позволило иметь нам такой высокий авторитет в компании. Это вынуждены были признавать и те, кто, а такое бывает, негативно относился к нам.
Принципы команды
Принципы построения любой команды достаточно стандартны исходя из теории управления коллективами. При этом каждая компания, исходя из своих особенностей (целеполагание, размер, сфера деятельности и так далее), формулирует для себя, в своей интерпретации, различные базовые определения целей, задач, подходов, принципов построения и жизнедеятельности своей организации.
Не буду подробно останавливаться на этом, нет смысла в этом, потому что, обычно, при формировании базовых целеполаганий, каждая компания идет своим путем. Но для понимания у читателя общих подходов, которые были сформулированы и право применялись в Дирекции безопасности нашей компании остановлюсь на нескольких пунктах. Прошу внимательно прочитать их.
Принципы в отношении принятия решений по любому виду деятельности в Дирекции безопасности:
1. Если есть потребность, то есть решение.
Если у руководителя есть потребность решить вопрос, относящийся к компетенции и обязанностям другого руководителя, то мы не приемлем решение этого вопроса отказом, должны быть предложены варианты решений этого вопроса, удовлетворяющие обе стороны, компромисс должен быть найден в любом случае.
2. Решения не должны ущемлять права и деятельность других.
Если каким-либо руководителем команды, вырабатываются какие-либо решения, нормы или правила, затрагивающие деятельность других руководителей этой команды, то эти решения должны быть согласованы с этими руководителями. Если в результате согласования решения возникли разногласия и компромисс не найден, окончательное решение вопроса принадлежит лидеру команды, которое должно соотноситься с целью команды.
3. Члены команды не должны позволять, чтобы были приняты какие-либо решения, которые ограничивают или запрещают деятельность участников команды из-за неудачи некоторых членов команды.
4. Эффективная и своевременная обратная связь между участниками команды.
Решения не должны быть затянутыми, они должны быть своевременными в те сроки, которые от вас ожидают.
5. Принцип равноправия.
Все члены команды подчиняются нормам и правилам компании, принципам команды и имеют равные права, в том числе и на выражения собственного мнения. Никто из членов команды не может быть обвинен в чем-то в одностороннем порядке. Справедливость обвинения должна признать команда.
6. В команде поддерживайте доброжелательную и положительную атмосферу.
Свои предложения и желания в отношении деятельности других руководителей должны быть формированы в ясной и положительной форме, а не в виде указаний. Не нужно стесняться попросить совет или помощь, в том числе предложить помощь или совет, когда видите, что можете это сделать.
7. Принцип доверия.
Каждый участник команды открыт и честен по отношению к другим, от каждого зависит, насколько высок уровень взаимопонимания в команде. Участник команды должен настаивать на том, чтобы уровень общения на коммуникационных линиях между руководителями был высоким. И каждый должен всегда активно работать над поддержанием высокого уровня взаимопонимания. Прежде всего это Реальность в отношении цели и деятельности в команде, а именно каким способом команда будет достигать результата, если в этом были и есть противоречия между членами команды, никакого взаимопонимания и доверия в команде не будет.
8. Каждый участник команды несет ответственность и гарантию, что его действия будут продиктованы ожиданиями команды и общей цели. Член команды должен осознавать, что сам он является человеком управляющим какой-либо частью команды и ответственным за выполнение ее задач, и что сам он должен иметь знание того, как управлять сферой, за которую отвечает, а также иметь право управлять ею.
9. У каждого участника команды должен быть приемник, который отвечает за его область деятельности в отсутствие данного участника команды. Приемник должен знать и брать ответственность на себя за область деятельности в одинаково равной степени с участником команды. Если приемник отсутствует, участник команды в свое отсутствие вправе передать ответственность за свою область деятельности другому участнику команды с его согласия или лидеру команды.
Не все сразу согласились? А Вы попробуйте. При этом, хочу особо подчеркнуть, в дирекции существует никем не оспариваемая вертикаль власти – единоначалие. Но как бы парадоксально это не выглядело, но, считаю, мне в значительной степени удалось совместить непоколебимый принцип единоначалия с вышеуказанными принципами взаимодействия. И это не только мое видение. Это видение практически всех ТОП менеджеров и собственников компании. У подавляющего большинства из них это вызывало удивление, недопонимание, но в итоге, признание того, что имеющаяся система управления в дирекции безопасности давала, зачастую вопреки желанием некоторых менеджеров компании, только положительный результат.
Найденное мною взаимопонимание с руководителями и сотрудниками внутри дирекции позволило активно самосовершенствоваться всем из нас, помогая друг другу. При этом отмечу, что важно не только декларировать какие-то принципы, а максимально точно придерживаться их, показывая все на личном примере, придерживаясь подхода – действуй как я.
Важными вехами на этом пути являются:
1. Верное, выверенное Планирование показателей деятельности.
2. Введение руководителей дирекции в курс дел и задач, поставленных перед безопасностью.
3. Распределение обязанностей по направлениям деятельности среди руководителей.
4. Анализ и доведение до руководителей результатов проделанной работы.
5. Обеспечение профессионального роста членов Команды.
Это является залогом успеха. У нас есть неписаное правило: «Я работаю на авторитет каждого сотрудника безопасности, и каждый сотрудник безопасности работает на мой авторитет». За счет этого нам удалось и удастся вам добиться достаточно высокого авторитета всей дирекции безопасности в глазах не только сотрудников своей компании, но и ваших партнёров в целом.
Угрозы и риски
Не открою Америку если скажу, что Компании должны работать над предотвращением угроз и рисков в отношении своей деятельности, в том числе своих сотрудников, и миминизацией потерь от их применения. Надо принять как аксиому – полностью исключить угрозы и риски нельзя, но можно миминизировать их влияние на результаты деятельности Компании.
Надо правильно, максимально объективно оценивать каждую угрозу, величину финансовых рисков, которую она может прямо или косвенно нанести, и, исходя из этого, простраивать систему контроля. При этом контроль не должен быть только ради контроля – это тоже кстати одна из форм риска финансовых потерь на туже заработную плату для таких «аудиторов». Система контроля в Компании должна быть увязана между собой через внутренние Положения и Регламенты, которые должны четко прописывать кто, что и как контролирует. Это очень сложные процесс. Как показала моя практика – отдельные участки видят и осознают некоторые сотрудники, а вот понимание СИСТЕМЫ в целом – это удел единиц.
И это не вопрос кто умнее, а кто нет. Ни в коем случае. Просто это, например, как при достижении определенных результатов в спорте; кто-то может стать мастером спорта международного класса, а кто-то нет. Но спортом занимаются все они, и вносят существенный вклад в здоровье нации тоже все они.
Да, на словах все это звучит красиво, существуют в том числе зарубежные практики по управлению рисками, которые, кстати, так и не прижились в России. Но на деле, мне при общении с коллегами на различных Конференциях, изучении опыта, отраженного в различных публикациях, да и просто из живого общения с руководителями безопасности различных бизнес-структур, сложилось устойчивое мнение:
Первое – собственники бизнеса не всегда умеют комплексно оценивать свои потери кадровые, репутационные, финансовые,
Второе – вытекает из первого, собственники бизнеса отводят своим подразделениям безопасности роль сторожей или решал,
Третье – недостаток интеллектуалов в сфере безопасности: движение по служебной лестнице в армии или правоохранительных органах, людей, которые мыслят стратегически, практически не оставляет шанса, что такие люди, в своем самом продуктивном возрасте, придут в сферу безопасности в бизнесе,
Четвертое – пассивно-активное сопротивление не только созданию перечня угроз и рисков со стороны руководителей среднего звена Компании, но и ТОП менеджеров, но и созданию СИСТЕМЫ, позволяющей миминизировать их последствия. Это происходит в том числе потому, что работа СИСТЕМЫ позволяет оценивать эффективность их работы, в чем-то косвенно, а в основном прямо указывая на их должностные недоработки и ошибки,
и Пятое – даже не полностью созданная и запущенная СИСТЕМА наглядно фиксирует нарушения, которые становятся достоянием гласности всех ТОП менеджеров Компании и её ключевых специалистов, в том числе все нарушения самих Собственников – и это становится основным препятствием над развитием и совершенствованием СИСТЕМЫ. Применение Собственниками своего права решения по принципу «я так хочу», когда эти решения ключевым образом влияют на всю систему контроля в Компании и нивелируют не только отдельные, но и зачастую ключевые аспекты безопасности бизнеса, практически уничтожают созданную СИСТЕМУ. В итоге Собственники делают все, чтобы она работала в их «ручном» управлении, где их исключения из правил будут превалирующими.
Это не просто мой жизненный опыт. Практически похожую историю в кулуарах очередной Конференции по безопасности в 2009 году я слышал от руководителя безопасности холдинга Северсталь, которые, уже в то время, достигли высокого уровня автоматизации контроля этого бизнес-процесса. Так что это уже система.
Несмотря на это, решил написать на эту тему несколько строк, показать, то что можно показать. Наверняка найдутся люди, которым это будет интересно, в первую очередь, как опыт, во-вторых, как направление движения.
Прежде чем идти дальше, давайте зафиксируем для себя определение основных терминов – Угроза и Риск.
Определения из Википедии: Угроза 1. Обещание причинить кому-чему, какую неприятность, зло. 2. Опасность, возможность возникновения чего неприятного, тяжкого. Риск 1. Возможность возникновения события, которое может повлиять на достижение поставленных целей. 2. Опасность получения прибыли, менее запланированной, или опасностью прямых финансовых потерь в связи с объективно обусловленной неопределённостью результата. 3. Количественная величина возможности определённых событий приносить вред человеку, мера опасности, характеризующая вероятность или частоту проявления опасности и последствий её реализации за определённый промежуток времени.
Прежде чем чему-то начинать противодействовать, надо понять, начать прояснять для себя кто и при каких условиях может нанести вред Компании и её сотрудникам. Для простоты в дальнейшем буду указывать просто «Компания».
Не буду описывать процесс определения рисков, он многоступенчатый, но подчеркну, что он не статичный, он постоянно дополняется новыми разновидностями. Иногда это требует введения дополнительной реперной (контрольной) точки, иногда достаточно уже действующих. В первом случае это, соответственно, требует немедленных действий по внесению корректировок в действующие Положения и Регламенты какого-либо подразделения Компании. Но и в первом и во втором случае требуется разъяснительно-контрольная работа с отдельными категориями сотрудников.
Этот сложный и многогранный процесс, который множественно усложнен большим количеством людей, работающих на разных направлениях и большим количеством бизнес-процессов, которые надо с различной степенью периодичности корректировать. Поэтому важна активная вовлеченность в процесс безопасности бизнеса всех ТОП менеджеров и ключевых сотрудников Компании.
Цель описания максимально возможного количества Рисков, которые наносят или могут нанести вред Компании – выработать конкретные шаги (действия) с конкретным ответственным за это должностным лицом, которые должны Предотвращать и Устранять (Миминизировать) ущерб для Компании.
Созданные и представленные здесь XL таблички необходимы для более наглядного восприятия.
В таблице 1 отображен общий вид созданной XL таблички. Блок «Организации (подразделения Компании) показан, как отражается 2 уровень при открытии других блоков. 3-й уровень не раскрыт, т. к. в нем уже перечислятся все угрозы и риски.
Таблица 1
В таблице 2 более подробно отображена её структура наполнения.
Первый уровень (светло синий) – это классификация Блоков, откуда поступают или могут поступать угрозы для бизнеса.
Второй уровень (желтый) – это классификация сторонних Организаций или подразделений Компании, деятельность которых несет угрозы для бизнеса.
Третий уровень (светло зеленый) – это перечень непосредственно рисков (Действия – способы), которые существуют от деятельности этих Организаций, их сотрудников или сотрудников непосредственно нашей Компании.
Таблица 2
В общей сложности квалифицированно и систематизировано более 600 угроз и рисков.
В данном случае таблица, в части сотрудников Компании, максимально приближена к её Организационной структуре. Это было для меня более удобно при формировании реперных точек и отражении их в конкретных формах контроля, описанных в Регламентах.
Я готов здесь раскрыть перечень Угроз и Рисков по отдельным подразделениям. Этот перечень не будет достаточно полным, чтобы сохранить некоторую интригу.
Итак, начнем с Департамента финансов и бухгалтерии.
1. Введение не верных платежных реквизитов.
2. Двойные оплаты.
3. Ошибки бухгалтеров при разноске платежей в программу, в которой формируются сверки с поставщиками (например: поставщики, имеющие сходные названия).
4. Бухгалтера-контролеры магазинов не проверяют первичные документы прихода, все ошибки магазинов выявляются при сверке с поставщиками.
5. Ошибки при разноске платежей в программу, в которой формируются сверки с поставщиками и использует Дирекция Закупки при планировании платежей.
6. Ручная разноска банка по программам.
7. Департамент финансов и бухгалтерии проводит исправительные проводки, Дирекция закупки не владеет информацией.
8. Не своевременно разносятся договора переуступки прав требования, премии.
9. Внесению в программу бонусов не своевременно и не по оригиналам подписанных Актов.
10. Компания предпринимателя заключает договор с Компанией, подконтрольной сотруднику, по которому последняя обязуется оказать предпринимателю некие услуги. Услуги не оказываются. Деньги на счет по Акту выполненных работ перечисляются.
11. Списание денежных средств на фиктивные расходы.
12. Перевод денежных средств на электронную карту уволившегося сотрудника или на электронную карту не устроившегося кандидата, любого постороннего человека.
13. Использование ресурсов Компании (сотрудники, оргтехника и т. п.) для ведения «своих» организаций.
14. Получение заработной платы за невыполняемую работу
15. Махинации с финансовой отчетностью (предоставление недостоверной отчетности).