Кремниевая долина изнутри. Люди, связи и интеллект, которые создают великие компании

Глава 1.1. Рождение «банды»

Осень 2007 года. Итальянский ресторан Tosca в Сан-Франциско.

Фотограф журнала «Fortune» снимал группу мужчин в чёрных костюмах. Им предложили воспроизвести классическую сцену из фильма «Крёстный отец» — сидя в красных кожаных креслах с серьёзными выражениями лиц и пронзительными взглядами, словно в следующую секунду им предстояло обсудить, как «разобраться» с каким-то предателем. Эта фотография впоследствии стала одним из самых знаменитых портретов в истории Кремниевой долины. Среди людей на фотографии: Питер Тиль, Илон Маск, Рид Хоффман, Чен Шицзюнь, Чад Хьюли, Макс Лефчин, Джереми Стоплман, Рассел Симмонс, Дэвид Сакс.

У этих людей есть одна общая черта — все они бывшие сотрудники PayPal. Журнал «Fortune» дал им прозвище: «PayPal-банда».

После того как эта «банда» распалась, ее члены основали такие компании, как YouTube, LinkedIn, SpaceX, Tesla, Palantir, Yelp, Yammer и Affirm, или вложили в них средства на ранних этапах. Их совокупная рыночная капитализация впоследствии превысила один триллион долларов. Бывшие сотрудники небольшой компании, просуществовавшей всего четыре года, словно семена, разлетелись по всем уголкам Кремниевой долины, а затем каждый из них вырос в могучее дерево. За всю историю Кремниевой долины ни одна компания не создала «сеть выпускников», принесшую столь плодотворные результаты в сфере предпринимательства.

Эта история начинается с двух совершенно разных людей.

Первого зовут Питер Тиль.

Тиль родился во Франкфурте, Германия, в возрасте одного года эмигрировал с семьёй в США и вырос в Калифорнии. С детства он был тем учеником, которого учителя то любили, то ненавидели — у него были отличные оценки, но взгляды были крайне радикальными, и он любил противоречить всем. Он был лучшим шахматистом в школе, но интерес к шахматам у него был гораздо меньше, чем к философским дебатам. В Стэнфордском университете он получил двойную степень по философии и праву — и само это сочетание уже о многом говорит: он не был чисто техническим специалистом, он был мыслителем, причем мыслителем-бунтарем. Его образ мышления отличался от образа мышления большинства людей — он считал, что то, во что верит большинство, с высокой вероятностью является ошибочным. Позже он сформулировал этот подход к мышлению в виде знаменитого вопроса на собеседовании: «Какую точку зрения вы разделяете, хотя большинство людей с ней не согласно?» Если ваш ответ будет совпадать с мнением большинства, вы уже проиграли.

После окончания юридического факультета Стэнфорда Тиль устроился юристом в одну из ведущих юридических фирм и проработал там несколько месяцев. Он ненавидел эту работу — настолько, что его коллеги считали это просто невероятным. Позже он говорил, что опыт работы юристом научил его одному: большинство людей выбирают профессию не потому, что она им действительно нравится, а потому, что она кажется «безопасной» и «приличной». Уйдя из юридической фирмы, он несколько лет проработал трейдером в финансовой сфере, а затем в 1998 году основал компанию под названием Confinity. Название компании образовано от слов «confidence» (доверие) и «infinity» (бесконечность) — бесконечное доверие.

Изначальная идея Confinity заключалась в осуществлении электронных платежей между карманными компьютерами — два человека, каждый с карманным компьютером Palm Pilot, просто подносили их друг к другу инфракрасными портами, и деньги перечислялись со счёта одного на счёт другого. Насколько эта идея опередила своё время с учётом технических возможностей 1998 года? В то время большинство американцев едва умели пользоваться электронной почтой, не говоря уже о переводе денег с помощью карманных компьютеров. Тиль провёл демонстрацию на одной из технологических конференций — два Palm Pilot соприкоснулись, на экране появилось сообщение об успешном переводе — и зрители в зале были в восторге. Но, несмотря на восторг, Palm Pilot купили лишь единицы.

Соучредителем Тиля был Макс Лефчин. Лефчин родился в Киеве, на Украине — как и Брин из Google, он тоже был еврейским иммигрантом из бывшего Советского Союза. Его семья бежала из Советского Союза, когда ему не было и десяти лет, и после долгих скитаний оказалась в США. Лефчин был гением в области криптографии — он начал писать программное обеспечение для шифрования ещё в университете и испытывал почти безумную страсть к математике и технологиям безопасности. Говорят, что когда он впервые встретил Тиля, они проболтали целое утро, обсуждая всё: от криптографии и философии до причин, по которым существующая финансовая система — полная чушь. Он был техническим мозгом Confinity — Тиль отвечал за разработку стратегии, а Лефчин — за воплощение этой стратегии в код. Их дуэт чем-то напоминал раннюю пару Стива Джобса и Стива Возняка из Apple — один был мыслителем и продавцом, а другой — инженером и создателем.

В Confinity быстро поняли, что инфракрасные платежи через Palm Pilot — это тупик: пользователей карманных компьютеров и так мало, а тех, кто готов переводить деньги через инфракрасный порт, — тем более. Поэтому они переключились на платежи по электронной почте: достаточно было знать адрес электронной почты получателя, чтобы перевести ему деньги через систему Confinity. Эта функция получила название PayPal — «платежи по электронной почте». Название было очень понятным: Pay (оплата) + Pal (друг). Платить друзьям.

В то самое время, когда Confinity переориентировалась на платежи по электронной почте, в другом офисе, расположенном всего в нескольких кварталах оттуда, двадцатисемилетний южноафриканец занимался практически тем же самым.

Этого южноафриканского молодого человека звали Илон Маск.

Полную историю Маска мы подробно расскажем только в восьмом томе — от его детства в Южной Африке, когда одноклассник столкнул его с лестницы, до его последующих безумных приключений, связанных с созданием ракет и электромобилей. Но здесь нам сначала нужно рассказать о его участии в истории PayPal.

В 1999 году Маск использовал 12 миллионов долларов из 22 миллионов, полученных от продажи своей первой компании Zip2, чтобы основать онлайн-банк под названием X.com. Амбиции X.com были гораздо шире, чем у Confinity — Маск хотел заниматься не только переводами по электронной почте, он стремился создать универсальную онлайн-платформу для финансовых услуг: банковские счета, платежи, кредиты, страхование — всё на одном сайте. Такой подход «делать всё» впоследствии стал отличительной чертой Маска — он никогда не довольствуется решением одной проблемы, он хочет решить все проблемы, и лучше всего — одновременно.

X.com получил банковскую лицензию уже в конце 1999 года — это означало, что он мог предоставлять федеральное страхование вкладов. Маск также зачислял на счет каждого нового зарегистрированного пользователя двадцать долларов в качестве поощрения за регистрацию — вдвое больше, чем десять долларов, предлагаемых Confinity. Такая стратегия «сжигания денег ради привлечения пользователей» стала обычным явлением для стартапов 2020-х годов, но в 1999 году одним из её первопроходцев был именно Маск.

Офисы X.com и Confinity находились практически бок о бок — они случайно арендовали помещения на одном этаже одного и того же офисного здания в Пало-Альто. Обе компании занимались одним и тем же бизнесом, боролись за одних и тех же пользователей и тратили деньги с одинаковой скоростью — обе безумно привлекали клиентов с помощью рекламной стратегии «денежный бонус за регистрацию», неся убытки при привлечении каждого нового пользователя. Лефчин вспоминает, что каждый день по дороге на работу он мимоходом пересекался в коридоре с сотрудниками X.com, и обе стороны делали вид, что не замечают друг друга; ситуация была настолько неловкой, что казалась комической. Иногда сотрудники обеих компаний одновременно покупали кофе в кафе на первом этаже и, делая вид, что не знакомы, стояли в одной очереди — все знали, чем занимается соседняя компания, но никто не хотел заговорить первым.

В марте 2000 года обе компании приняли прагматичное решение — объединиться. Продолжать сжигать деньги было самоубийством, тем более что крах интернет-пузыря был не за горами — хотя тогда ещё никто точно не знал, когда именно наступит этот момент, но чуткие люди уже почувствовали запах гари в воздухе. Объединённая компания получила название «X.com» — Маск настоял на этом названии, поскольку испытывал почти маниакальную любовь к букве X. Более двадцати лет спустя, когда он купил Twitter, первым делом он сменил название на X — эта одержимость уходит корнями в 1999 год.

Но слияние стало лишь началом новой войны.

Маск стал генеральным директором объединенной компании, а Тиль — председателем совета директоров. У этих двоих возникали разногласия практически по каждому важному решению. Маск хотел создать универсальную финансовую платформу, в которой платежи были бы лишь одной из функций. Тиль и Лефчин считали, что нужно сосредоточиться исключительно на платежах и довести их до совершенства. Маск хотел переписать всю систему с использованием технологического стека Microsoft, поскольку считал, что инструменты Microsoft лучше подходят для финансового бизнеса. Лефчин настаивал на использовании системы Unix — поскольку она более стабильна и безопасна. Этот спор о технологическом направлении может показаться скучным, но за ним скрывалось принципиальное разногласие: Маск был сторонником подхода «больше и шире», а Тиль и Лефчин — сторонниками подхода «меньше и лучше».

В сентябре 2000 года ситуация достигла критической точки. Маск вместе со своей молодой женой Джастин улетел в Австралию в медовый месяц — едва их самолет взлетел, как Лефчин, объединившись с несколькими ключевыми инженерами, направил в совет директоров письмо, в котором пригрозил, что если Маск останется генеральным директором, они все вместе уйдут в отставку. Это не было пустым блефом — Лефчин был технической душой компании, и если бы он ушел, вся инженерная команда, скорее всего, последовала бы за ним. Совет директоров — включая Тиля — на экстренном заседании проголосовал за отстранение Маска от должности генерального директора и вновь назначил Тиля на эту должность.

После приземления самолета Маск включил телефон и узнал, что его сместили с поста генерального директора прямо во время медового месяца на высоте 30 000 футов. Ему едва успели начать наслаждаться медовым месяцем, как он получил уведомление об увольнении. Это был первый раз в его жизни, когда его выгнали из компании, которую он помог создать, — но не последний раз, когда его отстраняли от руководящей должности. Он был в ярости, но принял решение, которое удивило многих: он не продал свои акции и не ушел. Он остался в совете директоров, сохранив за собой статус крупнейшего индивидуального акционера. Это решение впоследствии оказалось чрезвычайно мудрым — два года спустя, когда PayPal была приобретена, он получил около 180 миллионов долларов за свои акции.

Первым делом после возвращения к власти Тиль вернул компании название PayPal — X.com звучало как сайт для взрослых, а для финансовой компании, которой люди должны были доверять свои деньги, это было не к месту. Он также решительно отказался от запланированных Маском банковских и страховых операций и сосредоточил все усилия компании на одной задаче: платежах по электронной почте. Делать только одно, но делать это лучше всех. Эта философия «максимальной концентрации» резко контрастировала с подходом Маска «всё и сразу». Лефчин же бросил все силы на решение проблемы, которая едва не погубила компанию — мошенничество. PayPal ежедневно подвергался атакам со стороны самых разных мошенников: одни регистрировали счета с помощью поддельных кредитных карт, чтобы получить бонусы за регистрацию, другие с помощью автоматических программ массово создавали фальшивые аккаунты, а организованные преступные группировки из России и Восточной Европы систематически использовали PayPal для отмывания денег. Лефчин разработал систему борьбы с мошенничеством на основе машинного обучения — технологию, о которой в 2000 году практически никто не слышал. Позже эта система не только спасла PayPal, но и вдохновила одного из коллег Лефчина на создание Palantir — компании, специализирующейся на анализе данных для спецслужб и правоохранительных органов. Этим коллегой был сам Тиль.

Настоящий взлет PayPal произошел благодаря eBay.

Это не входило в планы PayPal. Изначально команда PayPal ориентировалась на рынок мелких переводов между пользователями Palm Pilot. Но покупатели и продавцы на eBay столкнулись с проблемой: как покупателю передать деньги продавцу после завершения сделки на eBay? Отправить чек? Слишком медленно — к моменту получения чека дело уже будет сделано. Банковский перевод? Комиссия слишком высока: не стоит тратить 15 долларов на комиссию за перевод, чтобы купить подержанную книгу за 20 долларов. PayPal предложил идеальное решение: покупатель перечисляет деньги продавцу через PayPal по адресу электронной почты, средства поступают практически мгновенно, а комиссия крайне низкая. Продавцы на eBay начали размещать логотип PayPal на страницах своих товаров — «Я принимаю оплату через PayPal» — и такая спонтанная реклама оказалась эффективнее любой другой. Кривая роста числа пользователей PayPal внезапно превратилась в почти вертикальную линию. К концу 2001 года количество зарегистрированных пользователей PayPal превысило 10 миллионов.

Отношение руководства eBay к PayPal было весьма неоднозначным — настолько, что граничило с внутренним конфликтом. С одной стороны, PayPal решил реальную проблему экосистемы eBay — вопрос платежей. С другой стороны, eBay не нравилось, что третья сторона, которую компания не могла контролировать, приобретала столь важное значение на её платформе.eBay запустил собственный платежный сервис под названием Billpoint, пытаясь составить конкуренцию PayPal. Но Billpoint оказался настолько неудачным — плохой пользовательский опыт, низкая скорость, ограниченный функционал — что продавцы eBay массово отказывались от него и продолжали пользоваться PayPal. Это типичный пример «голосования пользователей»: платформа хотела продвигать свой продукт, но пользователи проголосовали ногами.

15 февраля 2002 года — на следующий день после Дня святого Валентина — PayPal вышел на биржу NASDAQ. Тикер акций — PYPL. В первый день торгов цена акций выросла более чем на 50 %. Это было одно из первых успешных IPO технологических компаний после краха интернет-пузыря 2001 года — для компании, выросшей на руинах, такой результат заставил Уолл-стрит по-новому взглянуть на неё. В день листинга Тиль стоял в торговом зале Nasdaq, глядя на электронный экран с тикером PayPal и стремительно растущими цифрами, и, вероятно, думал: «Могло ли всё сложиться иначе, если бы тогда не уволили Маска с поста генерального директора?» Может быть, да, а может быть, и нет. История не допускает гипотез.

Но PayPal как независимой компании оставалось просуществовать менее пяти месяцев.

В июле 2002 года eBay объявила о приобретении PayPal за примерно 1,5 миллиарда долларов — об этой сделке мы уже упоминали в 27-й главе. eBay наконец осознала одну вещь: раз не может победить PayPal, лучше купить её. Не можешь победить — покупай: в Кремниевой долине это почти железное правило. Тиль и большинство сотрудников первого поколения получили свою долю денег после завершения сделки. Для Тиля эти деньги имели значение не потому, что сделали его миллионером, а потому, что дали ему капитал для более масштабных проектов. Для всей команды опыт работы в PayPal был похож на жестокий выпускной экзамен: те, кто его сдал, получили дипломы и стартовый капитал, а затем разошлись по своим путям.

То, что произошло дальше, стало одной из самых поразительных историй о «выпускном классе» в истории Кремниевой долины.

Эта группа людей, вышедших из PayPal, была похожа на семена одуванчика, разносимые ветром: где бы они ни упали, там и прорастало новое растение. И каждое из них выросло в величественное дерево, на которое люди смотрели с восхищением.

Тил, воспользовавшись деньгами, заработанными в PayPal, совершил два события, имевших далеко идущие последствия. Во-первых, он основал Palantir — компанию, которая с помощью анализа больших данных помогает спецслужбам отслеживать террористов. Название компании происходит из «Властелина колец» Толкина — Палантир представляет собой хрустальный шар, позволяющий видеть то, что находится вдали. Тиль — преданный поклонник «Властелина колец» — ещё во времена работы в PayPal он часто использовал персонажей книги для сравнения с конкуренцией в бизнесе. Впоследствии Palantir стала одним из важнейших поставщиков технологий для разведывательного сообщества США, а её рыночная капитализация превысила 50 миллиардов долларов.

Второе дело, которое совершил Тиль, было ещё более поразительным: в 2004 году к нему обратился за финансированием отчисляющийся студент Гарвардского университета. Этому двадцатилетнему парню, заикающемуся, одетому в футболку и шлепанцы, не было похоже на предпринимателя — скорее на студента, только что вставшего с кровати в общежитии и ещё не проснувшегося. Тил дал ему полмиллиона долларов — это было первое внешнее инвестирование, полученное Facebook. Взамен Тил потребовал 10,2 % акций и место в совете директоров. В то время почти все считали Тила сумасшедшим — полмиллиона долларов за социальную сеть, созданную в студенческом общежитии? Но Тил увидел то, чего не видели другие — в глазах этого молодого человека было нечто, отличающее его от других предпринимателей, — почти безжалостная сосредоточенность. Эти полмиллиона долларов впоследствии принесли доход в размере более миллиарда долларов. Тиль стал одним из величайших бизнес-ангелов Кремниевой долины — и не благодаря удаче, а благодаря своему нестандартному мышлению: «Если большинство со мной не согласны, значит, я, возможно, прав».

Ри де Хоффман — бывший исполнительный вице-президент PayPal — был в «банде» тем, кто больше всего походил на «крестного отца». Он был крупного телосложения, говорил неторопливо, любил объяснять бизнес-проблемы с помощью философских концепций и всегда размышлял о каких-то грандиозных вопросах. Менее чем через год после ухода из PayPal он создал LinkedIn — профессиональную социальную сеть. LinkedIn не похож на Facebook, где можно делиться селфи и видео с котиками — это серьёзная платформа, позволяющая размещать своё резюме, искать вакансии и строить сеть профессиональных контактов. В 2016 году Microsoft приобрела LinkedIn за 26,2 миллиарда долларов — на тот момент это было одно из крупнейших поглощений в истории технологической отрасли. Хоффман также стал одним из самых активных бизнес-ангелов Кремниевой долины — он вложил средства в Facebook и Airbnb на ранних этапах их развития.

Чен Шицзюнь, Чад Хьюли и Джавед Карим — трое бывших инженеров PayPal — о которых мы уже говорили в предыдущей главе, создали YouTube. Здесь не будем повторяться.

Дэвид Сакс — бывший главный операционный директор PayPal — позже создал Yammer, инструмент для корпоративных социальных сетей, который в 2012 году был приобретён Microsoft за 1,2 млрд долларов. Впоследствии он стал влиятельным венчурным инвестором и политическим обозревателем.

Кит Лабоис — бывший вице-президент PayPal — позже присоединился к LinkedIn в качестве вице-президента, затем перешел в Square (платежную компанию, основанную Джеком Досси) на должность главного операционного директора, а впоследствии стал известным партнером венчурного фонда.

Джереми Стоплман — молодой инженер из PayPal — создал Yelp, сайт с отзывами о ресторанах и других заведениях. Идея создания Yelp пришла к Стоплману после того, как он заболел гриппом и, пытаясь найти в интернете хорошего врача, обнаружил, что ни один сайт не мог подсказать ему, какой врач поблизости заслуживает доверия. Он подумал: а что, если бы существовал сайт, где люди могли бы оставлять отзывы о местных заведениях, ресторанах и клиниках? Для американцев зайти на Yelp и почитать отзывы перед тем, как пойти в новый ресторан, так же естественно, как для китайцев — зайти на «Дазхуандипин».

Лефчин — тот самый гений криптографии — впоследствии основал ещё несколько компаний, самой успешной из которых стала Affirm — финтех-компания, предлагающая услугу «купи сейчас, заплати позже», которая позволяет расплачиваться за покупки в интернете в рассрочку. Позже Affirm вышла на биржу Nasdaq, и её рыночная капитализация на пике превышала 40 миллиардов долларов.

А что же сделал Маск — тот молодой человек, которого уволили с поста генерального директора во время медового месяца? — со своими 180 миллионами долларов? Он поступил так, как ни один финансовый консультант не посоветовал бы: он поставил практически все свои деньги на три безумных проекта.100 миллионов долларов он вложил в SpaceX — компанию, производящую ракеты. 70 миллионов долларов — в Tesla — компанию, производящую электромобили. 10 миллионов долларов — в SolarCity — компанию, занимающуюся солнечной энергетикой. Ракеты, электромобили, солнечная энергия — каждая из этих ставок была авантюрой, в которой «вероятность провала значительно превышала вероятность успеха». Это решение едва не привело его к полному банкротству в 2008 году — но это уже история из восьмой книги.

На этом я хочу сделать небольшую паузу и сказать кое-что.

История «PayPal-банды» так увлекательна не только потому, что все эти люди впоследствии создали успешные компании — в истории Кремниевой долины много серийных предпринимателей. Что действительно выделяет эту историю, так это сеть взаимоотношений между этими людьми. Они инвестировали друг в друга, рекомендовали друг другу талантливых специалистов, знакомили друг друга с партнерами — Тиль инвестировал в Facebook, Хоффман — в Facebook и Airbnb, Маск — в… ну, Маск вложил все деньги в свои собственные компании. Они рекомендуют друг другу талантливых специалистов — бывшие сотрудники PayPal знакомят других бывших сотрудников PayPal с компаниями, созданными их друзьями. Они дают друг другу советы — когда твоя компания сталкивается с трудностями, первое, что ты делаешь, — звонишь своему бывшему коллеге из PayPal. Такая плотная сеть межличностного доверия делает так, что успех каждого из них незаметно способствует успеху других — подобно «эффекту маховика» Amazon, только вращает маховик не бизнес-логика, а доверие между людьми и их общий опыт.

Почему PayPal удалось воспитать столь плотную сеть предпринимательских талантов? Ответ, возможно, кроется в той почти безумной рабочей культуре, которая царила в PayPal на ранних этапах. Критерии Тиля при подборе персонала были просты — ему нужны были не самые опытные люди, а самые умные, самые увлечённые и самые нестандартные. Средний возраст ранней команды PayPal не превышал тридцати лет; многие только что закончили университет или даже ещё не получили диплом. Они работали каждый день до двух-трёх часов ночи, ночевали в спальных мешках на полу в офисе, а на следующее утро просыпались под стук клавиатур коллег и продолжали работу. В офисе они спорили до покраснения лиц — о технической архитектуре, о направлении развития продукта, о будущем компании, о том, как должен устроен мир. Эти интенсивные столкновения были подобны ускорителю частиц — они позволяли каждому участнику за очень короткий срок пройти тот бизнес-курс, на который у обычного человека ушло бы десять лет. Они научились быстро действовать при практически полном отсутствии ресурсов, выживать на руинах лопнувшего пузыря, бороться с мошенниками и конкурентами, а также защищать свои интересы в политических баталиях в совете директоров.

PayPal — это не успешная компания, воспитавшая группу успешных людей, — это жестокий полигон, с которого живыми выходят только самые стойкие. А те, кто выжил, — каждый из них — уносит с собой шрамы и целый багаж практического опыта, которого не найдёшь в учебниках. Самый важный урок, который они извлекли из опыта работы в PayPal, заключается в следующем: не бойтесь соперничать с гигантами — eBay является гигантом, банковская система является гигантом, компании, выпускающие кредитные карты, являются гигантами — но гигантов можно победить, если вы будете быстрее, гибче и более склонны к риску, чем они. Именно эта убеждённость в том, что «не нужно бояться гигантов», впоследствии стала движущей силой для каждой компании, которую они создали: Маск с помощью SpaceX бросил вызов NASA и Boeing, Хоффман с помощью LinkedIn — традиционной индустрии подбора персонала, а Чен Шицзюнь и Хе с помощью YouTube — всей телевизионной индустрии.

Летом 2002 года новость о поглощении PayPal компанией eBay разлетелась по всему Кремниевой долине. Реакция большинства была такой: ещё один стартап поглощён крупной корпорацией. Никто — абсолютно никто — не мог предвидеть, что выпускники этой маленькой компании, просуществовавшей всего четыре года и дважды сменившей название, в течение следующих двадцати лет изменят облик всего Интернета.