Архитектура достижения. Как снижать стоимость результата без потери эффективности

Когда усилие становится частью системы

Дополнительное усилие вполне может быть полезным. Иногда нужно дожать сложный участок, пережить напряжённую неделю или закончить документ сегодня, хотя сил уже меньше, чем хотелось бы. Способность мобилизоваться в таких ситуациях — важная часть нашего рабочего диапазона.

Вопрос появляется тогда, когда мобилизация перестаёт быть резервным режимом и становится обычным способом включения.

Сначала вы собираетесь в действительно исключительной ситуации. Потом замечаете, что примерно таким же образом приходится входить почти в каждую важную задачу. Перед началом нужно отдельно себя настроить, после перерыва — снова разогнать, ближе к вечеру — ещё раз добавить усилия, чтобы закончить то, что не получилось удержать в течение дня.

Какое-то время это почти невозможно распознать как отдельную проблему, потому что способ продолжает работать. Результаты появляются, встречи проводятся, документы отправляются.

Но постепенно дополнительное усилие становится частью обычной цены входа в работу.

Тогда вопрос «как мне стать ещё дисциплинированнее?» способен только усилить уже существующий способ. Полезнее спросить:

почему именно эта часть движения в последнее время требует от меня больше сил, чем раньше или чем сопоставимые задачи?

Причина может оказаться совсем не психологической. Дело бывает в плотности встреч, количестве решений, неясности ответственности, способе организации процесса или в том, что сама задача действительно изменилась.

Энергия показывает, сколько сил приходится добавлять, чтобы движение продолжалось. Но она ещё не объясняет, куда эти силы уходят.

Когда энергии становится меньше, мы можем замедлиться, сильнее подгонять себя, выбирать более простые задачи, усиливать контроль или удлинять день. Первоначальный расход уже начинает менять стоимость следующего участка работы.

Из практики

Одна руководительница в какой-то момент заметила, что работа вроде бы осталась той же, а к концу обычного дня она чувствовала себя так, как раньше — после действительно тяжёлых недель. В календаре ничего катастрофического не происходило, однако почти каждая задача стала требовать заметного дополнительного усилия.

Когда мы разобрали несколько её рабочих дней, обнаружился повторяющийся рисунок. Почти в любую задачу она входила в состоянии высокой мобилизации: быстро собиралась, старалась сразу удержать весь контекст, не снижала интенсивность между важными и вполне обычными рабочими эпизодами.

Режим, который раньше включался перед действительно сложными задачами, постепенно стал фоном почти для всего дня.

Это наблюдение изменило исходный вопрос. Вместо «почему я стала быстрее уставать?» появился другой: сколько энергии уходит на саму работу, а сколько — на необходимость почти весь день поддерживать одинаково высокую интенсивность?

Валюта 2 / Внимание: занятость ≠ продвижение

Дефицит энергии обычно хотя бы ощущается как дефицит. С вниманием всё несколько сложнее: можно быть занятым с девяти утра до восьми вечера и только к концу дня обнаружить, что главная задача почти не сдвинулась.

День при этом совсем не выглядит пустым. Созвон сменяется сообщением, потом появляется короткий вопрос, письмо, ещё один созвон и просьба «посмотреть буквально одну цифру». Каждый такой эпизод занимает немного времени, поэтому по отдельности почти ни один из них не кажется проблемой.

Но фактическая стоимость переключения не равна двум минутам, которые ушли на ответ.

Почему возвращение тоже стоит денег

Софи Леруа исследовала, что происходит с вниманием при переходе между рабочими задачами, и использовала понятие attention residue — остаток внимания. В её экспериментах после переключения часть когнитивной активности могла оставаться связанной с предыдущей задачей; особенно это проявлялось при переходе от незавершённой работы и отражалось на выполнении следующей.4

В обычной работе такой эффект довольно легко узнать.

Вы пишете документ, в который уже успели глубоко войти. Приходит сообщение с вопросом, на который действительно можно ответить за пару минут. Вы отвечаете, закрываете переписку и возвращаетесь к документу. Курсор стоит там же, абзац тот же, но внутри задачи вы уже не совсем в той точке, из которой вышли.

Приходится вспомнить, какую мысль вы развивали, почему отказались от предыдущего варианта, что собирались написать дальше. Иногда возвращение занимает полминуты, иногда несколько минут, а иногда вместо прежней глубины остаётся только техническая способность продолжать текст.

Поэтому короткое отвлечение может стоить заметно больше времени, чем показывают часы.

В языке этой книги я буду называть такую дополнительную стоимость комиссией за переключение. Мы платим за новый эпизод, за выход из прежнего контекста и за последующее возвращение.

Большинство переключений при этом вполне объяснимы. Вам действительно нужно ответить коллеге, принять решение, уточнить цифру или подключиться там, где возникла проблема. Гораздо интереснее посмотреть, сколько таких переходов система требует регулярно и какие задачи в результате получают остаток внимания после всех остальных.

Срочное умеет быть заметным

У чужого срочного вопроса есть одно серьёзное преимущество перед вашей важной задачей: он умеет присылать уведомления.

Большой проект ведёт себя гораздо скромнее. Он не пишет каждые пятнадцать минут: «Добрый день. Напоминаю, что стратегия всё ещё не написана».

Поэтому внимание довольно легко начинает распределяться по громкости входящих сигналов.

К концу дня картина может выглядеть вполне достойно: вы ответили на письма, помогли коллегам, согласовали документы, исправили ошибку, провели встречи и закрыли несколько вопросов. Только та задача, ради которой действительно требовалось цельное внимание, снова переехала на вечер — туда, где наконец перестают писать и звонить.

Это один из парадоксов занятости. Чем больше коротких задач удаётся закрыть, тем легче получить ощущение продуктивного дня, хотя именно сложная работа могла почти не получить пространства.

И дело уже не только в количестве уведомлений. Внимание дорожает ещё и потому, что слишком много задач остаются для нас одновременно активными.

Три круга внимания

Чтобы увидеть этот слой, я использую простую рамку — три круга внимания.

Это не модель работы мозга и не норматив количества проектов. Мне она нужна как практический способ перестать относиться ко всему, что существует в работе и жизни, так, будто оно требует одинаковой глубины участия прямо сейчас.

Первый круг — то, во что вы действительно входите глубоко сейчас.

На практике я предлагаю начинать с двух-трёх активных контекстов. Не потому, что существует магическая цифра «три», а потому, что первый круг дорогой: всё, что в него попало, занимает место не только в календаре, но и в значительной части внимания между непосредственными рабочими эпизодами.

Если в первом круге одновременно находятся стратегия, найм ключевого сотрудника, новый продукт, сложный проект, реорганизация команды, обучение и ещё несколько «самых важных» задач, проблема уже не только в том, сколько времени выделено каждой из них. Все они конкурируют за право оставаться активными в голове.

В какой-то момент слово «приоритет» просто перестаёт помогать, потому что первым приоритетом оказывается почти всё.

Второй круг — то, что находится на контроле.

Вы знаете статус задачи, периодически смотрите на движение, подключаетесь в нужной точке и принимаете решение, когда оно действительно требуется. Но вам не нужно удерживать весь её контекст в активном внимании на протяжении дня.

Для руководителя этот круг может быть довольно большим. Существеннее количества задач здесь другое различение: знать, что происходит, ещё не значит постоянно носить задачу с собой.

Именно здесь часто появляется большая часть скрытой стоимости руководительской работы. Формально задача делегирована, но человек продолжает мысленно держать её почти так же плотно, как если бы выполнял самостоятельно: заранее думает о следующем шаге, периодически проверяет статус без явной необходимости, готовится вмешаться, если что-то пойдёт не так.

В календаре это может почти не занимать времени. Во внимании — занимает.

Третий круг — всё остальное.

Сюда попадает отложенное, делегированное, идеи, проекты, чьё время ещё не пришло, и работа, которую сейчас ведут другие люди. Этот круг может быть очень большим. Не всё существующее должно одновременно быть активным.

Проблема чаще возникает из-за того, что задачи постепенно перестают туда возвращаться.

Проект однажды стал критичным — и ещё несколько месяцев остаётся во втором круге, хотя острая фаза давно закончилась. Сотрудник один раз ошибся — и его работа незаметно переезжает в первый: теперь хочется смотреть на неё подробнее, проверять раньше и чаще включаться самому. Какой-то вопрос однажды оказался срочным — и после этого к нему ещё долго относятся так, будто прежняя ставка сохранилась.

Так возникает своеобразная инфляция приоритетов: задачи довольно легко повышаются в статусе и значительно хуже умеют понижаться.

Поэтому рядом с привычным вопросом:

Что сейчас действительно должно быть в первом круге?

стоит время от времени задавать другой:

Что уже давно должно было из него выйти?

Иногда именно он освобождает больше внимания, потому что не требует отказываться от важных задач. Нужно только перестать держать их ближе, чем требует текущая ситуация.

Пауза и защита внимания решают разные проблемы

Пауза может помочь снизить общую интенсивность дня и дать немного пространства для восстановления. Но она не исправляет фрагментацию рабочего процесса. Если день состоит из десятков коротких кусков, пять минут тишины между ними не превращают его в день, где сложная задача получила цельный контекст.

И обратная ситуация тоже возможна. Два часа без уведомлений прекрасно защищают внимание, но после двух часов сложной содержательной работы человек всё равно может нуждаться в восстановлении.

Поэтому универсальной практики «для ресурса» здесь нет. Если внимание приходится постоянно собирать заново, стоит посмотреть на устройство контекста: сколько раз он разрывается, какие вторжения действительно необходимы и что вообще должно оставаться активным одновременно.

Раздробленное внимание довольно часто оплачивается позже — вечерним временем и дополнительной энергией.

Из практики

Один руководитель однажды решил посчитать, сколько раз за день его отвлекают телефон, сообщения и люди с вопросом «на минутку». К десяти утра счёт уже шёл на десятки, и дальше эксперимент можно было заканчивать.

Вечером он при этом не мог назвать главное, что действительно продвинулось за день. День не был пустым: встречи состоялись, письма отправлены, проблемы решены. Просто ни одна сложная задача не получила достаточно цельного времени.

Его формулировка мне запомнилась:

«Как будто весь день прожил в приёмной, а не в кабинете».

Мы посмотрели на календарь внимательнее. Между крупными задачами лежала россыпь мелких вторжений. Каждое из них забирало немного времени, но после каждого приходилось снова возвращаться в контекст, и к середине дня сложную работу уже приходилось буквально проталкивать между входящими.

Первым экспериментом стали полтора часа утром без телефона и мессенджеров. Мы не пытались сразу перестроить весь день или сделать руководителя недоступным для команды. Хотелось проверить более узкую гипотезу: изменится ли что-то, если хотя бы одна важная задача получит цельный контекст раньше, чем начнётся основной поток входящих.

Через неделю он не сказал, что теперь делает в два раза больше или полностью избавился от переключений. Изменение было скромнее: одна действительно значимая задача стала регулярно двигаться до того, как рабочий день успевал распасться на множество коротких эпизодов.

Проблема оказалась не в том, что день был заполнен работой. Часть стоимости создавал способ, которым внимание распределялось внутри этого дня.

Валюта 3 / Восстановление: не награда, а часть системы

С восстановлением есть небольшая языковая ловушка. Мы часто используем слова «отдых» и «восстановление» почти как синонимы: закрыл ноутбук — отдыхаю, полежал — восстановился, съездил в отпуск — теперь должен быть полон сил.

Но наличие свободного времени ещё ничего не говорит о том, что произошло с системой после нагрузки.

Можно час лежать на диване и продолжать мысленно спор, который закончился ещё днём. Можно провести выходные без работы, но периодически возвращаться к предстоящему разговору, проверять что-то в голове и к воскресенью обнаружить, что ощущение рабочей недели почти никуда не делось. А иногда двадцати минут прогулки после сложной встречи оказывается достаточно, чтобы почувствовать: этот эпизод действительно закончился и внимание снова стало доступно для чего-то другого.

Под восстановлением в этой книге я понимаю прежде всего способность возвращаться после нагрузки. Важно не конкретное занятие и не количество часов, которые формально были свободны, а то, что произошло за это время с вашим состоянием.

Если считать восстановлением сам факт паузы, довольно легко оказаться в ситуации: «Я же отдыхала, почему мне всё ещё тяжело?» Ответ может находиться в качестве сна, физическом состоянии или способе проводить свободное время. Но стоит проверить и другое: закончилась ли сама нагрузка, от которой мы пытаемся восстановиться?

У восстановления есть разные формы

Сабина Соннентаг и Шарлотта Фриц выделили четыре опыта, связанных с восстановлением после работы: психологическое отключение от работы (psychological detachment), расслабление (relaxation), опыт освоения и развития (mastery) и ощущение контроля над тем, как человек распоряжается свободным временем (control).5

Эта рамка хорошо показывает, насколько узким бывает представление об отдыхе как исключительно о бездействии.

Восстановительным может оказаться вечер, в котором вы ничем серьёзным не занимаетесь. Но такую же функцию иногда выполняет занятие, требующее усилия, если оно переключает в другой контекст и даёт ощущение освоения чего-то нового. Для одного человека это спорт, для другого — язык, музыка, сад, чтение или работа руками. Значение имеет и ощущение, что в свободное время вы снова можете распоряжаться собой, а не просто продолжаете выполнять требования рабочего дня в несколько изменённой форме.

Отдельно стоит посмотреть на психологическое отключение от работы.

Речь не о том, чтобы вечером забыть о существовании проекта или научиться мгновенно выключать мысли по команде. Скорее о моменте, когда работа перестаёт оставаться активной внутри внимания и система больше не продолжает выполнять её в фоновом режиме.

Поэтому выход из офиса или закрытый ноутбук иногда почти ничего не меняют. Совещание просто переезжает домой — в голове одного из участников. Разговор давно закончился, а аргументы всё ещё уточняются. Решение уже принято, но мысленно продолжают проверяться другие варианты. Завтрашняя встреча ещё не началась, а часть внимания уже находится внутри неё.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

1

Hobfoll S. E. Conservation of Resources: A New Attempt at Conceptualizing Stress // American Psychologist. 1989. Vol. 44, No. 3. P. 513—524. DOI: 10.1037/0003—066X.44.3.513

2

Ryan R. M., Frederick C. On Energy, Personality, and Health: Subjective Vitality as a Dynamic Reflection of Well-Being // Journal of Personality. 1997. Vol. 65, No. 3. P. 529—565. DOI: 10.1111/j.1467—6494.1997.tb00326.x.

3

Nix G. A., Ryan R. M., Manly J. B., Deci E. L. Revitalization through Self-Regulation: The Effects of Autonomous and Controlled Motivation on Happiness and Vitality // Journal of Experimental Social Psychology. 1999. Vol. 35, No. 3. P. 266—284. DOI: 10.1006/jesp.1999.1382.

4

Leroy S. Why Is It So Hard to Do My Work? The Challenge of Attention Residue When Switching Between Work Tasks // Organizational Behavior and Human Decision Processes. 2009. Vol. 109, No. 2. P. 168—181. DOI: 10.1016/j. obhdp.2009.04.002.

5

Sonnentag S., Fritz C. The Recovery Experience Questionnaire: Development and Validation of a Measure for Assessing Recuperation and Unwinding from Work // Journal of Occupational Health Psychology. 2007. Vol. 12, No. 3. P. 204—221. DOI: 10.1037/1076—8998.12.3.204.