Антикризисное управление на предприятиях пищевой промышленности

Антикризисное управление на предприятиях пищевой промышленности требует особого подхода, учитывающего специфические особенности данного сектора. Производственные компании, связанные с обработкой, хранением и реализацией продуктов питания, имеют высокие требования к соблюдению санитарных норм, стандартов качества, экологическим обязательствам и оперативности в поставках. В условиях кризиса такие компании сталкиваются с рядом уникальных вызовов, включая необходимость сохранения ключевых сотрудников, предотвращение потерь скоропортящейся продукции, а также поддержание доверия со стороны потребителей и партнёров.

Антикризисное управление направлено на восстановление финансовой устойчивости компании, предотвращение банкротства и минимизацию потерь. В основе успешной антикризисной стратегии лежат глубокий финансовый и правовой анализ, реструктуризация долгов, переговоры с кредиторами и сохранение операционной деятельности. Особое значение для пищевых предприятий имеет обеспечение непрерывности производственного цикла и выполнение обязательств по качеству и безопасности продукции. Учитывая это, данная методология построена на принципах сохранения производства, поддержания рыночной позиции и защиты активов.

Учебное пособие содержит методические материалы, охватывающие основные аспекты антикризисного управления – от анализа финансов и правового положения компании до внедрения оперативных мер и заключения мирового соглашения с кредиторами.

ВВЕДЕНИЕ

Устойчивый экономический рост и повышение благосостояния населения во многом зависят от финансово-экономического положения предприятий различных отраслей, их адаптации к изменяющимся условиям хозяйствования и доступности механизмов развития. В этом контексте пищевая промышленность занимает стратегически важное место в национальной экономике. Она не только обеспечивает потребности населения в продуктах питания, но и выступает ключевым индикатором уровня жизни, социальной стабильности и национальной безопасности.

В последние годы большое внимание уделяется снижению зависимости от импортных поставок продовольствия, что обусловлено как внешнеэкономическими вызовами, так и необходимостью развития внутреннего производства. Государственные программы импортозамещения и меры поддержки агропромышленного комплекса позволили значительно сократить долю импортных продуктов и повысить конкурентоспособность российских производителей на внутреннем рынке. При этом задача повышения возможностей предприятий пищевой промышленности по профилактике неплатежеспособности и обеспечению финансовой стабильности и устойчивого развития не стала менее актуальной.

Практически каждое предприятие пищевой промышленности периодически сталкивается со множеством внешних и внутренних вызовов, способных привести к кризисным ситуациям. Эти вызовы обусловлены не только введенными против России санкциями, но и существовавшими ранее системными дисбалансами и проблемами в экономике, а также изменениями на макро- и мегауровнях. Кроме того, часто источниками финансовой нестабильности являются не внешние факторы, а просчеты менеджмента организации, которые привели к дисбалансам в структуре имущества организации и неэффективному использованию ресурсов.

Решение задач по предотвращению кризисных явлений, смягчению их влияния на результаты деятельности организаций возможно с помощью системы мер, известной за рубежом как «кризис-менеджмент» (crisis management), а в России – как «антикризисное управление». В основе антикризисного управления лежит глубокий анализ текущего состояния предприятия, разработка стратегий по реструктуризации задолженности и урегулированию отношений с кредиторами, а также реализация оптимизационных мер для поддержания непрерывности производственного процесса.

Данное учебное пособие содержит поэтапное руководство по антикризисному управлению для предприятий пищевой промышленности. Каждый этап включает в себя финансовые, юридические и операционные аспекты, которые необходимы для успешного восстановления компании и сохранения её рыночных позиций.

Структура учебного пособия разделена на два раздела.

Раздел I посвящен тактическим и стратегическим механизмам антикризисного управления на предприятиях пищевой промышленности. В разделе характеризуется сущность и назначение антикризисного управления, методика анализа текущего состояния организации в рамках антикризисного управления, алгоритмы действий менеджмента на ранних этапах кризиса (антиципативное управление, превентивное управление) и при выработке стратегических решений по профилактике кризисных явлений и смягчению их последствий.

Раздел II посвящен антикризисным процедурам и посткризисному управлению. В разделе рассмотрена методика и механизмы антикризисного управления на поздних стадиях кризиса (реакционное управление, реабилитационное управление). Дана характеристика роли банкротства как института защиты интересов должников и кредиторов при появлении признаков неплатежеспособности. По каждой из процедур банкротства, предусмотренных российским законодательством, дано описание ключевых возможностей и ограничений процедур, которые необходимо учитывать менеджменту организации-должника для результативного взаимодействия со всеми стейкхолдерами в процессе производства дела о банкротстве.

Пособие предназначено для студентов управленческих специальностей, начинающих антикризисных менеджеров, а также для широкого круга читателей, интересующихся вопросами антикризисного управления на предприятиях пищевой промышленности.

РАЗДЕЛ I. ТАКТИЧЕСКИЕ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ МЕХАНИЗМЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Глава 1. Сущность, факторы и этапы антикризисного управления

1.1. Значение антикризисного управления в пищевой промышленности

Пищевая промышленность – одна из старейших и наиболее значимых отраслей экономики. Она играет ключевую роль в обеспечении продовольственной безопасности, экономическом развитии и социальной стабильности общества. Ежегодно 10-15% промышленного производства России обеспечивается предприятиями пищевой промышленности.

Отрасль является связующим звеном между сельским хозяйством, обеспечивающим её сырьём, и торговыми организациями, которые поставляют произведенную продукцию – продовольствие – конечным потребителям. Предприятия отрасли занимаются переработкой сельскохозяйственного сырья и производством продуктов питания. В силу благоприятного сочетания природных факторов, историко-культурных особенностей и ресурсной обеспеченности в России эта отрасль обладает сложной и неоднородной структурой, включающей около 30 различных подотраслей и более 60 типов производств1.

В последние годы пищевая промышленность России функционирует в условиях высокой турбулентности в экономике. Это связано как с глобальной финансово-экономической нестабильностью, так и с особенностями современного этапа развития российской экономики, прежде всего действующим санкционным режимом и ростом оборонных расходов в связи с продолжающейся специальной военной операцией. Но, несмотря на сложные условия, в последние годы финансово-экономические показатели предприятий пищевой промышленности имеют положительную динамику. Так, с 2019 года по 2023 год коэффициент текущей ликвидности увеличился на 25,2%, коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами – на 54,2%, коэффициент автономии – на 6,2%. За этот период выручка в отрасли выросла в 1,8 раза, а прибыль – в 2,6 раза. Важно, что рост показателей был стабильным и наблюдался и в наиболее сложные годы начала коронавирусной пандемии и специальной военной операции. Такая устойчивость пищевой промышленности прежде всего связана с низкой степенью зависимости от импорта2. Как следствие, уменьшилось количество убыточных организаций в отрасли (таблица 1).

Таблица 1 – Динамика отдельных финансово-экономических показателей развития пищевой промышленности России

Показатели

2019

2020

2021

2022

2023

Выручка, млрд руб.

5758

6721

7935

9071

10347

Прибыль (убыток) от продаж, млрд руб.

449

550

543

954

1167

Коэффициент текущей ликвидности

129,1

127

125,9

134,2

154,3

Коэффициент обеспеченности собственным оборотными средствами

–19

–13,5

–10,9

25,5

35,2

Коэффициент автономии

32,8

32,1

32,6

36,1

39,0

Число убыточных организаций

719

712

685

515

505

Сумма убытка, млрд руб.

76

79

62

67

97

Сумма убытка в среднем на одно убыточное предприятие, млн руб.

106

111

91

130

192

* составлено автором с использованием: Финансы России. 2022: Стат.сб./ Росстат. М., 2022. 392 c.; Финансы России. 2024: Стат.сб./ Росстат. М., 2024. 458 c.

Однако данные статистики и экспертные оценки указывают на то, что с середины 2023 года секторы экономики, не связанные ощутимо с оборонно-промышленным комплексом, вошли в стагнацию3. Основными барьерами для роста стали4:

Дефицит ликвидности. Банки ужесточили требования к заёмщикам из-за роста просроченной задолженности (по данным ЦБ, доля «плохих» кредитов в корпоративном секторе составила 4% к концу 3 квартала 2024 г.)5. Также предприятия сталкиваются с задержками платежей от контрагентов, что приводит к кассовым разрывам.

Высокие ставки кредитов. Ключевая ставка ЦБ, сохраняющаяся на уровне около 20%, сделала заёмные ресурсы недоступными для многих малых и средних предприятий. К концу 2024 года средняя ставка по корпоративным кредитам приблизилась 25%, что значительно выше рентабельности активов в пищевой промышленности (18% по итогам 2023 г.).

Нехватка квалифицированных работников. Демографический спад и миграционный отток усугубили кадровый дефицит в промышленности. По опросу INFOLine и WorldFood Connect, 30% предприятий пищевой отрасли испытывают трудности с подбором кадров6.

Спад инвестиций. Динамика частных инвестиций в производство близка к стагнационной. Инвесторы предпочитают инвестировать в безрисковые активы, например, облигации федерального займа, доходность которых зачастую выше рентабельности активов в промышленности, в том числе и пищевой.

По оценке Центра макроэкономического анализа и краткосрочного прогнозирования (ЦМАиКП), существует угроза масштабного скачка корпоративных банкротств7. Подтверждается обоснованность опасений ЦМАиКП и данными статистики пищевой промышленности. Так, в последние годы одновременно с сокращением числа убыточных предприятий возросла глубина кризисных явлений в них: если в 2019 г. на одно убыточное предприятие в среднем приходилось 106 млн руб. убытка, то в 2023 г. уже 192 млн руб. (таблица 1).

В пищевой промышленности к общеэкономическим вызовам добавляются и специфические отраслевые проблемы: дефицит сырья, применение государством жестких ограничительных мер в целях обеспечения продовольственной безопасности (вывозные таможенные пошлины, сертификация и т.п.), ограниченность или отсутствие доступа на рынки с современным оборудованием. Эти и другие вызовы не только создают барьеры для функционирования и развития организаций, но и могут привести к её несостоятельности и дальнейшей ликвидации.

Таким образом, для каждой компании пищевой индустрии жизненно важно применение инструментов и механизмов, позволяющих проводить профилактику кризисных ситуаций, а в случае наступления кризиса – успешно их преодолевать. Эффективное использование таких инструментов и механизмов возможно в рамках антикризисного управления предприятием. Причем современные вызовы требуют от предприятий пищевой промышленности не просто реактивного управления, а внедрения проактивных механизмы антикризисного управления для получения «иммунитета» к кризисам.

1.2. Понятие, цели и задачи антикризисного управления

Под антикризисным управлением предприятием понимается комплексная системная деятельность менеджмента, направленная на выявление (диагностику), предотвращение, смягчение или преодоление кризисных ситуаций и обеспечение стабильного функционирования предприятия в условиях неопределенности с сохранением производственных и экономических показателей на приемлемом уровне.

В качестве исходных категорий антикризисного управления рассматриваются такие категории, как «кризис», «кризисные явления», «кризисная ситуация». Эти понятия являются ключевыми для понимания природы кризисных процессов, их динамики и возможностей эффективного реагирования со стороны организации.

Большой Энциклопедический словарь определяет кризис как «1) резкий, крутой перелом в чем-либо, тяжелое переходное состояние (напр., духовный кризис); 2) Острое затруднение с чем-либо (напр., с производством или сбытом товаров); тяжелое положение»8. В контексте управления предприятием кризис рассматривается как глубокий и значимый дисбаланс в деятельности организации, вызванный внутренними или внешними факторами, который угрожает её стабильному функционированию, устойчивости и достижению стратегических целей. Кризис характеризуется необходимостью срочных и нестандартных решений для предотвращения угроз её существованию или значительного ухудшения показателей.

Кризисные явления – это совокупность признаков и процессов, отражающих наступление негативных изменений в деятельности организации, которые могут стать предвестниками кризиса. Эти явления включают снижение финансовых показателей, ухудшение качества продукции, утрату конкурентных позиций, рост долговой нагрузки, внутренние конфликты и другие отклонения от нормы, свидетельствующие о возможной нестабильности.

Кризисная ситуация – это состояние организации, при котором её деятельность находится под значительным влиянием неблагоприятных факторов, создающих риск потери устойчивости, конкурентоспособности или ликвидности. Кризисная ситуация может быть временной или прогрессирующей, требующей принятия срочных антикризисных мер для стабилизации и предотвращения перехода к более глубокому кризису.

Связь между этими категориями заключается в их последовательности и взаимной обусловленности. Кризисные явления часто выступают предвестниками кризисной ситуации, которая, в свою очередь, при отсутствии эффективного управления, может перерасти в полноценный кризис. Таким образом, антикризисное управление должно быть направлено как на диагностику и устранение кризисных явлений, так и на выработку стратегии поведения в условиях кризисных ситуаций, включая разработку долгосрочных мер по выходу из кризиса.

В зависимости от стадии развития кризиса, в рамках которого применяются антикризисные меры, и характера решаемых задач антикризисное управление может быть антиципативным, превентивным, реакционным и реабилитационным (таблица 2).

Каждый из этих видов антикризисного управления выполняет свою уникальную роль в зависимости от стадии кризиса, степени угрозы и времени реакции. Их эффективное сочетание и последовательное применение позволяет не только пережить кризис, но и выйти из него с минимальными потерями, а в некоторых случаях даже с новыми возможностями для роста.

Таблица 2– Особенности антикризисного управления в зависимости от стадии развития кризиса

Стадия кризиса

Тип антикризисного управления

Цель

Ключевые задачи

Предкризисная (ухудшение финансового положения)

Антиципативное управление

Предвидение и предотвращение кризисных ситуаций до их возникновения

Оценка потенциальных рисков и угроз; разработка сценариев для разных типов кризисных ситуаций; внедрение превентивных мер и создание системы раннего предупреждения

Ранняя стадия (наступление убыточности предприятия)

Превентивное управление

Предотвращение углубления кризисов через принятие своевременных и обоснованных мер, когда признаки проблемы ещё не стали критичными, но уже заметны

Своевременное выявление слабых мест в управлении и финансовых показателях; установление механизмов мониторинга и контроля; регулярная адаптация стратегии и процессов для поддержания стабильности

Разгар кризиса (неплатежеспособность)

Реакционное управление

Устранение симптомов кризиса, восстановление стабильности и предотвращение дальнейшего ухудшения ситуации

Оценка текущего состояния и определение критичных проблем; принятие быстрых и решительных мер для стабилизации ситуации; координация действий внутри компании для восстановления функционирования

Завершение кризиса (восстановление платежеспособности, выход на новый уровень экономического развития)

Реабилитационное управление

Возвращение организации к нормальной жизнедеятельности и обеспечение её долгосрочной устойчивости

Восстановление финансовых и производственных показателей; реорганизация внутренней структуры и процессов; внедрение долгосрочных стратегий для роста и развития в новых условиях

1.3. Внутренние и внешние факторы кризисных ситуаций предприятий пищевой промышленности

Кризис в организации может возникнуть как из-за стратегических просчётов или неудач в конкурентной борьбе, так и вследствие целого ряда объективных факторов, например, колебаний рыночной конъюнктуры, появления новых технологий, изменений в структуре производства, сдвигов в структуре потребления, изменений в налоговой, внешнеэкономической политике. В антикризисном управлении широко применяется деление факторов кризисного развития организации на внутренние и внешние (рисунок 1).

К внешним (экзогенным) относятся факторы, находящиеся за пределами организации и не зависящие напрямую от её деятельности, но оказывающие существенное влияние на её развитие и стабильность. К числу внешних факторов относят:

общеэкономические факторы – это глобальные и национальные макроэкономические процессы, влияющие на общий экономический фон (уровень инфляции, финансовые кризисы, колебания валютных курсов, изменения налогового регулирования);

рыночные факторы, которые проявляются через изменения в конкурентной среде, спросе и предложении, динамике цен, предпочтениях потребителей;

прочие внешние факторы, к которым можно отнести политическую нестабильность, изменения в законодательстве, социальные и демографические тенденции, природные катастрофы, технологические сдвиги.

уровень инфляции;

в национальной или глобальной экономике;

курс национальной валюты;

ключевая ставка Центрального банка;

увеличение налоговой нагрузки на бизнес

Факторы

Внешние (экзогенные)

Внутренние (эндогенные)

Общеэкономические

потребительский спрос на продукцию компании;

уровень конкуренции;

наличие (отсутствие) недобросовестной конкуренции;

структура рынка (соотношение каналов продаж);

сезонные колебания спроса

Рыночные

политические (санкции, изменения в законодательстве, политическая нестабильность);

экологические (природные катастрофы (наводнения, землетрясения), экологические нормы);

социальные (демографические ситуация, потребительские предпочтения)

технологические (новые технологии, из-за которых продукция компании устаревает);

правовые (требования к сертификации продукции, судебные споры и санкции против компании)

Прочие

изношенность и производительность оборудования;

организация производственных процессов;

сроки поставки сырья, полуфабрикатов;

уровень контроля качества продукции;

высокий процент брака в производстве

Производственные

уровень вложений в обновление основных средств и технологий;

эффективность выбора инвестиционных проектов;

уровень доходности капитальных вложений

Инвестиционные

высокий уровень долговой нагрузки

недостаток оборотных средств для текущих операций

невыполнение обязательств перед кредиторами

неправильное управление денежными потоками, приводящее к кассовым разрывам

Финансовые

текучесть персонала;

квалификация сотрудников;

уровень мотивации работников;

конфликты между подразделениями или сотрудниками

Кадровые

Рисунок 1 – Факторы развития кризисных явлений в организации

Внутренние (эндогенные) же факторы возникают внутри организации и зависят от её управленческих решений, ресурсной базы и бизнес-процессов. Они включают:

производственные факторы, такие как состояние оборудования, уровень технологического развития, организация труда, производственные издержки;

инвестиционные факторы, например, способность организации привлекать и эффективно использовать инвестиции, стратегические ошибки в выборе направлений развития;

финансовые факторы, к которым можно отнести ликвидность и платёжеспособность организации, структуру её затрат, уровень задолженности, рентабельность.

Эти группы факторов в совокупности определяют кризисное развитие организации, влияя на её способность адаптироваться к изменениям и преодолевать угрозы.

1.4. Этапы антикризисного управления как последовательность антикризисных процедур

Важной особенностью антикризисного управления является его процессный характер, что выражается в последовательном прохождении определенных этапов, каждый из которых выполняет специфическую функцию в зависимости от стадии кризиса. Процедуры антикризисного управления, представленные в таблице 3, выполняют не только тактическую, но и стратегическую роль, поскольку их применение направлено на достижение долгосрочной устойчивости и стабильности. Это позволяет рассматривать их не только как отдельные управленческие инструменты, но и как этапы единого антикризисного процесса.

Таблица 3 – Применение процедур антикризисного управления на разных стадиях развития кризиса

Этапы (процедуры) антикризисного управления

Антиципативное управление

Превентивное управление

Реакционное управление

Реабилитационное управление

Внесудебные процедуры

Анализ текущего состояния компании

+

+

+

+

Оптимизация внутренних процессов и ресурсов

+

+

Разработка стратегии восстановления платежеспособности

+

+

Взаимодействие с кредиторами и реструктуризация задолженности

+

+

Судебные процедуры

Наблюдение

+

Финансовое оздоровление

+

+

Введение внешнего управления

+

+

Конкурсное производство

+*

Заключение мирового соглашения

+

+

* этап направлен на ликвидацию организации, однако может быть завершен и её реабилитацией в случае заключения мирового соглашения

Каждый из этапов антикризисного управления по своей сути является процедурой, применение которой возможно на отдельных стадиях развития кризисной ситуации.

1.      Анализ текущего состояния компании. На данном этапе проводится диагностика финансово-экономического положения организации, выявляются факторы кризисного развития, оцениваются риски и уязвимости. Этап характерен для всех видов антикризисного управления, так как его целью является выявление как потенциальных угроз до их реализации, так и оценка действенности применяемых антикризисных мер.

2.      Оптимизация внутренних процессов и ресурсов. Данный этап предполагает корректировку бизнес-процессов, пересмотр организационной структуры, снижение затрат, повышение эффективности использования ресурсов. Он относится как к антиципативному, так и к превентивному управлению, так как меры по оптимизации могут использоваться как на докризисной стадии, так и в начальной фазе кризиса.

3.      Разработка стратегии восстановления платежеспособности. После выявления проблемных зон разрабатывается стратегический план предотвращения кризисного развития или выхода из уже сложившейся сложной экономической ситуации. Этот этап наиболее соответствует превентивному антикризисному управлению, поскольку направлен на формирование защитных мер и механизмов адаптации к изменяющимся условиям.

4.      Взаимодействие с кредиторами и реструктуризация задолженности. На данном этапе осуществляется переговорный процесс с кредиторами, поставщиками, инвесторами с целью поиска компромиссных решений, позволяющих избежать банкротства. Эта процедура применяется на превентивной и реакционной стадиях, поскольку её задача – предотвратить развитие кризиса или минимизировать его последствия.