Цифровая экономика глазами управленца
- -
- 100%
- +
Точно также, одна из важнейших задач цифровой экономики – обеспечить рост цифровых компетенций людей, ведь ей понадобятся совсем другие кадры, в том числе и управленческие, нежели те, которые нужны экономике классической. Об этом мы поговорим подробнее в той части книги, которая посвящена перестройке ролей управленцев в процессе цифровой трансформации. Сейчас лишь подчеркну, что и с точки зрения навыков и компетенций цифровая экономика стремится ликвидировать или, по крайней мере, максимально нивелировать негативный эффект цифрового неравенства.
Все эти примеры говорят о том, что никаких реальных угроз и вызовов цифровая экономика нам не несет. Она создает определенный пул возможностей для каждого индивидуума, организации, региона или страны: задача которых состоит в том, чтобы правильно их использовать. Да, сетевое общество, мягко говоря, не идеально, но ведь и сегодня, и в прошлые времена жизнь была полна опасностей для всех, кто плохо представляет себе реальное положение дел или пренебрегает правилами общежития.
Вообще, мифологизация цифровой экономики происходит из-за непонимания главного: новой парадигмы управления и новых ролей управленцев, которые возникают в ходе цифровизации. Подробнее мы поговорим об этом в следующих главах, а сейчас рассмотрим общую схему функционирования любой социально-экономической системы (организации) в цифровой экономике.
Новая парадигма управления в цифровой экономике
Ключевым субъектом управления сетевой организацией в цифровой экономике является идеолог (человек или группа лиц), определяющий цель и правила функционирования организации. Идеолог является собственником и архитектором цифровой платформы. Собственно управление со стороны идеолога сводится к изменению параметров работы платформы. Эту задачу выполняет сервисный персонал (в широком смысле – разработчики). Действия идеолога и сервисного персонала являются скрытыми от остальных участников организации, выполняющих в цифровой экономике роли пользователей платформы. Через платформу организация общается и взаимодействует также со всеми внешними контрагентами (осуществляет закупки и продажи, получает внешние услуги и т. д.). Внешние контрагенты также выступают в роли пользователей платформы, но с иными по сравнению с участниками правами и полномочиями (рис. 9).
Рис. 9. Схема цифровой экономики
Таким образом, если мы поднимаемся на верхние уровни управления, и в качестве организации имеем, например, такую большую социально-экономическую систему, как регион или целая страна, мы видим, что в цифровой экономике поведение всей системы (в том числе благополучие ее участников) целиком зависит от целей идеолога. Если он руководствуется нравственными принципами (и преследует благие цели), мы имеем видимый положительный результат, если какими-то иными, то и результат может быть неприятным для всех.
***
Коротко все, сказанное выше, может быть резюмировано следующим образом:
Любая организация (хозяйствующий субъект) – суть посредник, преобразующий ресурсы, поступающие от поставщика, в состояние, требуемое потребителем (информация – тоже ресурс, основной в Эпоху знаний). Преобразование может заключаться как в изменении качества ресурса (производство, сервис), так и просто в изменении его местоположения (торговля). Преобразование создает прибавочную стоимость – смысл существования организации.
За управление процессом преобразования ресурсов отвечают люди – сотрудники организации. Они анализируют внутренние и внешние факторы и как могут оптимизируют этот процесс.
В цифровой экономике люди заменяются программно-аппаратным комплексом – цифровой платформой – отвечающим за точное соблюдение процесса преобразования ресурсов.
Цифровая платформа (как и люди до нее) принимает решения на основе сбора, хранения и анализа данных. Преимущество нового подхода заключается в более широких возможностях, более низкой стоимости принятия управленческих решений и меньшей вероятности ошибки.
Переход к цифровой экономике – цифровая трансформация – процесс замены людей аппаратно-программным комплексом с передачей их знаний и умений через их алгоритмизацию. Главная задача цифровой трансформации – превратить знания в алгоритм, а затем – в программный код. Главная трудность – убедить людей в том, что отдать свои знания и умения – им же на пользу.
Роль управленца при цифровой трансформации радикально изменяется: от управления поведением людей к оптимизации алгоритмов.
Задача этой книги – провести читателя через все шесть перечисленных пунктов, доказать их и продемонстрировать, каким образом они реализуются на практике.
Примеры цифровых платформ
Рассмотрением нескольких примеров успешных цифровых организаций, сумевших найти новые ниши и подходы к бизнесу в цифровой экономике мы и завершим настоящую главу. Начнем с глобального.
Alibaba Group. Alibaba Group – очень показательный пример. Ее многофункциональная цифровая платформа – Taobao – в 2003 г. изначально создавалась для внутреннего китайского рынка. Стимулом к ее созданию стал бурный рост численности среднего класса в Китае в начале 2000-х годов. Реформы Дэн Сяопина, начатые еще в конце 1970-х гг., и переход к рынку в 1990-х дали свои плоды: общество, состоявшее преимущественно из производителей постепенное трансформировалось в общество потребления. Прекрасно зная особенности китайской культуры и бизнеса, Taobao с самого начала с успехом конкурировала с такими гигантами, как eBay и Amazon.com, мгновенно копируя их бизнес-модели и адаптируя их под потребности китайских пользователей. Став к 2008 г. фактически монополистом на рынке электронной коммерции Китая, Alibaba Group получает с тех пор активную поддержку в форме своеобразного «частно-государственного» партнерства. Под самыми разными предлогами через «великий китайский файрвол» правительство ограничивает доступ многих американских компаний – от Google и Facebook до голливудских киностудий – на рынок Китая (рис. 10).
Рис. 10. История успеха Alibaba Group
Их место тут же с успехом занимают многочисленные дочки Alibaba Group. Взамен Alibaba активно включается, в том числе и финансово, во многие государственные проекты, направленные на развитие национальной экономики. В рамках программ по борьбе с бедностью появляются «деревни Taobao», все жители которых заняты производством товаров для продажи исключительно на платформе Taobao. Создаются миллионы новых рабочих мест, сельскохозяйственная экономика становится цифровой, минуя все промежуточные стадии. Возникают новые профессии, такие, как Tao-girl – манекенщицы, рекламирующие товары для Taobao. Кроме заполнения внутреннего рынка, компании Alibaba Group последовательно и настойчиво продвигают китайские товары на зарубежные рынки. Здесь они также находят поддержку со сторон правительства, на этот раз – в форме государственной сертификации поставщиков, гарантирующей качество реализуемых за границей товаров, а значит и их дальнейший успех на международном рынке. Как видите, цифровая экономика в данном случае не только не сокращает, но наоборот, создает новые рабочие места.
Деятельность Alibaba Group в сотрудничестве с правительством Китая наглядно демонстрирует всему миру, что цифровая экономика способна быстро менять расстановку сил на мировом рынке и в буквальном смысле зажигать новые звезды бизнеса.
А вот локальный пример из сферы энергетики:
PowerShift Atlantic – цифровая энергетика будущего. Реализуемый на севере Канады несколькими энергетическими компаниями проект использования возобновляемых источников электроэнергии (ветровых и приливных электростанций) оказался успешным именно благодаря созданию единой цифровой платформы, через которую организовано взаимодействие производителей и потребителей электроэнергии.
Рис. 11. Проект PowerShift Atlantic
У энергии, получаемой от ветра и волн есть существенный недостаток – непрогнозируемые объемы производства в единицу времени. Использование накопительных аккумуляторов позволяет решить проблему только частично, поскольку часть выработанной избыточно электроэнергии не всегда удается оперативно реализовать. Более полное и интересное решение было найдено на стороне потребителей. С помощью подключенных датчиков расхода электроэнергии цифровая платформа PowerShift Atlantic анализирует режим потребления всех домохозяйств и промышленных предприятий, строит долгосрочные прогнозы и формирует индивидуальные тарифные планы (Рис. 11). Если потребитель доверяет «знаниям» платформы, он может выбрать гибкий режим контроля подаваемой мощности, учитывающий его индивидуальные особенности. Если он опасается, что мощности может в какой-то момент не хватить, и готов переплачивать за лишнюю энергию – он имеет и такую возможность. В результате платформа в автоматическом режиме управляет всей энергетической системой, заранее подключая, если нужно, дополнительные источники выработки электроэнергии на базе тепловых генераторов. Результатом работы платформы стала максимальная возможная экономия средств и природных ресурсов при выработке электроэнергии и практически полный переход на возобновляемые источники.
Ну, и, наконец, совсем небольшой, но интересный, как мне кажется, проект:
iFarm – «умное» сельское хозяйство (рис. 12). Проект iFarm – пример организации малого овощеводства в условиях цифровой экономики, созданный группой энтузиастов – технологов, агроинженеров, программистов (один из немногих живых стартапов Сколкова). Клиенты iFarm имеют возможность круглогодично и на минимальных площадях выращивать свежие овощи, зелень и ягоды. В основе технологии лежат так называемые вертикальные фермы, которые могут сооружаться в самых разных местах – от отдельных зданий до крыш жилых домов или коттеджей. Цифровая платформа iFarm полностью контролирует процесс выращивания – от приобретения семян до сбора урожая. Под контролем iFarm находятся такие показатели, как всхожесть семян, температура, влажность, освещенность, химический состав готовой продукции (содержание питательных веществ, сахаров, витаминов и т. д.).
Рис. 12. Цифровая платформа iFarm
В полном соответствии с принципами цифровой экономики iFarm организует и сбыт готовой продукции, как выращенной на собственных фермах, так и на фермах клиентов. Конкурентные преимущества – свежесть, качество и стабильные цены круглый год – делают ее привлекательной для ресторанов и элитных продуктовых магазинов. Цифровая платформа iFarm контролирует процесс доставки готовой продукции к покупателю, что крайне важно, например, для ресторанов, которые хотят гарантий, что продукция сохранит идеальное качество в процессе транспортировки. Рестораны могут также приобрести специальные витрины для доращивания зелени, которые могут устанавливаться прямо в залах. Всеми технологическими процессами доращивания также управляет цифровая платформа.
После прочтения этой главы у вас могло сложиться впечатление, что я трактую цифровую экономику как абсолютное зло, направленное против человечества. Это конечно же не так. Как и в любой другой общественно-экономической формации, в цифровой экономике для управления ресурсами и установления контроля над обществом применяются не самые гуманные принципы. С точки зрения общественной справедливости цифровизация ничего не меняет. Меняются механизмы взаимодействия власти и общества, людей и организаций, хозяйствующих субъектов друг с другом. Меняется парадигма управления. Новую парадигму нужно понимать и уметь использовать. И приведенные примеры говорят о том, что чем бы не занималась ваша организация – госуправлением, нефтью, сталью, электричеством или помидорами – переход к новой системе управления, который называется цифровой трансформацией, открывает для вас мир новых возможностей.
Глава 2. Основы управления социально-экономическими системами: просто о сложном
Перечитайте внимательно название этой главы. Знаете ли вы, что такое управление? А что такое социально-экономическая система? А что такое система в принципе? Готовы дать определения? Не сомневаюсь, что готовы. Не сомневаюсь также, что определений будет немногим меньше, чем людей, читающих эту главу.
Все сущности и явления, за которыми не стоит некоторый единый понятийный аппарат, представляются мне сложными. Отсутствие общего понимания всегда говорит, с одной стороны, о многогранности предмета, а с другой, о том, что наши знания о нем пока недостаточны. Вот и сейчас мы с вами вступаем на зыбкую почву. Ведь каждый в определенной мере, большей или меньшей, считает себя управленцем. Даже если мы не руководим предприятием или не дай бог страной, то уж в семье, в кругу друзей, да и в любой бытовой ситуации точно неплохо управляемся с любой ситуацией. Держим все под контролем, так сказать. Поэтому что нового я, управленец, могу сказать вам, управленцам? Нового, возможно, и ничего. Но для овладения дальнейшим материалом нам с вами нужно немного упорядочить наши знания об управлении и договориться об этой самой единой системе понятий. Мы же должны в конце концов говорить на одном языке!
Управление – сложная и многогранная тема, а науку об управлении в ее нынешнем состоянии вряд ли можно отнести к точным дисциплинам: она изобилует теориями (подчас очень абстрактными) и пока не получила достаточного математического аппарата. Помня основной закон Мёрфи: «Упрощать – сложно, усложнять – просто», я постараюсь максимально просто изложить те основные знания об управлении социально-экономическими системами, которые понадобятся нам для дальнейшей работы.
Сначала договоримся о понятиях.
Под системой будем понимать совокупность взаимодействующих друг с другом объектов. В этом смысле солнечная система (как совокупность звезды и ее спутников), организм человека (как совокупность органов) и корпорация (как совокупность людей и ресурсов) равноправны. Приведя столь различные примеры систем, я хотел подчеркнуть, что при их изучении для нас в большей степени важны не свойства каждого отдельного объекта, а характер их взаимодействия. Именно он является основным предметом изучения общей теории систем и множества ее производных. Организованной системой называется любая система, выполняющая некоторое предобразование и имеющая определенную цель. Экономика, несомненно, представляет собой организованную систему. Управление – обязательная функция организованных систем, обеспечивающая их целостность и продвижение к цели. Как именно реализуется эта функция, мы поговорим чуть позже.
Социально-экономическая система – это совокупность ресурсов и экономических субъектов, образующих единое целое, взаимосвязанных и взаимодействующих между собой в сфере производства, распределения, обмена и потребления товаров и услуг, востребованных во внешней среде. Субъект социально-экономической системы, обладающий правами юридического лица, будем далее называть организацией. При этом организация сама по себе является социально-экономической системой3, и говорить о принципах управления мы будем именно на примере организации.
Атрибуты организации
Любая организация, будь то коммерческая корпорация или какие-нибудь общественное объединение или некоммерческий благотворительный фонд, всегда обладает некоторым обязательным набором атрибутов. Организации всегда присущи замысел, цель, миссия, стратегия и политика. Именно они определяют в конечном итоге то, каким образом устроено управление в организации.
Замысел организации – ответ на вопрос «Зачем?». Он раскрывает причину и смысл существования организации. Важно не путать замысел организации с целью ее создания. Очевидно, что предприниматель, создавая тот или иной бизнес, ставит перед собой цель заработать – деньги, славу, вес в обществе, не важно. Важным является его видение того, каким образом создаваемая им организация будет менять мир. На языке сухих определений замысел отражает суть взаимодействия организации с окружающей средой.
Замысел крайне важен для внешнего восприятия организации, не случайно именно его делают основой своих рекламных кампаний многие известные производители и поставщики товаров и услуг.
Например:
Фармацевтическая группа «ПРОТЕК»: Забота о красоте и здоровье людей.
Розничная сеть «СпортМастер»: Мы делаем спорт доступным!
Coca-Cola: Освежать мир, тело, разум и дух!
Disneyland: Чтобы взрослые и дети проводили больше времени вместе.
Levi’s: Мы оденем весь мир.
Valio: Чтобы чувствовать себя хорошо.
Замысел компании может лишь намекать на то, чем занимается компания («СпортМастер», Adidas), а может вообще ничего об этом не говорить (Coca-Cola, Valio), но именно он формирует представление об организации в глазах общества, потребителей и контрагентов. Исследования последних пяти лет доказали, что маркетинговые коммуникации, основанные на замысле, работают в современном мире гораздо эффективнее, чем «лобовая атака» в форме продуктовой рекламы. Чтобы вы могли сами в этом убедиться, рекомендую посмотреть (если еще не видели) ставший вирусным небольшой рекламный ролик американской компании American Greetings, занимающейся продажей поздравительных открыток, (https://www.youtube.com/watch?v=-ZCzVE-TPZs).
Цель организации – набор показателей, достижение которых обеспечивает соответствие замыслу. В отличие от замысла цель организации всегда представляет собой количественный показатель. Для его измерения и представления в наглядной форме используется принцип декомпозиции, строится так называемое дерево целей. Дерево целей (рис. 13) представляет собой совокупность измеримых показателей деятельности организации. Как правило каждый из показателей соответствует направлению работы того или иного подразделения (направления деятельности) организации, и руководитель каждого из подразделений отвечает за выполнение своего показателя.
Рис. 13. Пример дерева целей
Миссия организации – объединенные в лексической форме замысел и цель. Грамотная формулировка миссии всегда дополняет замысел, объясняя, каким образом организация действует, чтобы соответствовать замыслу. Вот несколько удачных примеров:
IKEA: Изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей – не только покупателей, но и сотрудников IKEA и компаний-поставщиков.
ВкусВилл: Мы, компания «ВкусВилл», предлагаем людям натуральные здоровые продукты, честное отношение, а также дарим положительные эмоции. Мы получаем удовольствие от работы, а также помогаем нашим партнерам развиваться вместе с нами.
Apple: Apple производит компьютеры Mac – лучшие персональные компьютеры в мире, наряду с OS X, iLife, iWork и профессиональным программным обеспечением. Apple продолжает революцию цифровой музыки с его iPod и iTunes. Apple заново открыла мобильный телефон с его революционным iPhone и App Store и определяет будущее мобильных средств массовой информации и вычислительных устройств с iPad.
Осталось ответить еще на два вопроса: что делает организация, чтобы выполнить свою миссию, и как она это делает. На первый вопрос отвечает стратегия организации, на второй – ее политика. Совокупность атрибутов организации мы представили наглядно на рисунке 2.
Рис. 14. Наглядное представление атрибутов организации
Цель организации – сияющее впереди солнце, стратегия – ведущая к нему дорога, политика – окружающий дорогу заборчик, представляющий систему ограничений, которые компания накладывает сама на себя (не заниматься промышленным шпионажем, не нарушать законы, не угнетать сотрудников и т. д.). Качество же дорожного покрытия (а именно этим отличаются изображения в правой и левой частях рисунка 2) символизирует систему бизнес-процессов организации. Как бы хорошо не была сформулирована цель, какой бы короткой не была дорога к ней, при отсутствии нормального асфальта цель может оказаться недостижимой. Прозрачность бизнес-процессов и качество их исполнения говорят о том, насколько хорошо организация управляется. Мы еще не раз будем обсуждать этот аспект в различных главах книги.
Законы организации
Организация, как и любой природный или социальный объект либо явление, подчиняется определенным законам, регулирующим ее существование и функционирование. Различные исследователи и школы управления выделяют разные перечни законов организации – основные, расширенные и т. п. Я остановлюсь на тех из них, которые считаю бесспорными, и которые имеют самое прямое отношение к процессам управления.
Первый закон организации, постулирующий сам факт ее существования, – это Закон Синергии, имеющий следующую формулировку. сумма свойств организованного целого больше арифметической суммы свойств его элементов за счет синергетического эффекта. Для корпорации, например, контрольный пакет акций при продаже будет стоить дороже суммы стоимостей входящих в него акций благодаря появлению новой возможности (свойства) для будущего акционера – контролировать деятельность предприятия. Иными словами, люди создают организацию потому и только потому, что могут решать с ее помощью задачи, которые на могут решить самостоятельно, даже если действуют параллельно. В соответствии с Законом Синергии организации подчас начинают образовываться спонтанно. Так, в неорганизованной толпе очень быстро появляются интуитивные лидеры, которые начинают вольно или невольно управлять ее поведением.
Второй важнейший закон организации – Закон Развития: каждая система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла. Для корпорации это означает необходимость постоянно расширять сферы деятельности (активности), чтобы выйти на кривую прогрессивного развития. Необходим постоянный поиск точки экспоненциального роста. Поясню сказанное с помощью рисунка 15.
Рис. 15. Жизненный цикл организации
Любая организация проходит за время своего существования три основных этапа: становление, расцвет и угасание. Закон развития обусловлен фундаментальным физическим законом неубывания энтропии: если в некоторый момент времени замкнутая система находится в неравновесном состоянии, то в последующие моменты времени наиболее вероятным следствием будет монотонное возрастание её энтропии. В нашем случае это означает, что, если организация испытывает воздействие внешней среды, а количество ее активностей остается неизменным, она неизбежно погибнет с течением времени (верхняя часть рисунка 15). Избежать этого можно, только динамически наращивая активности: корректируя профиль деятельности, открывая новые точки сбыта, расширяя спектр продуктов, выходя на новые рынки и т. д. В этом случае есть возможность вывести организацию на кривую прогрессивного развития (нижняя часть рисунка 15). В формулировке основателя компании IBS Анатолия Карачинского Закон развития звучит так: «Бизнес не движется по прямой. Он либо идет вниз, либо идет вверх. Третьего не дано». (Журнал «Коммерсантъ Секрет Фирмы», 2006).
Гарантировать выход на кривую прогрессивного развития способна только точка экспоненциального роста – прорывная идея, способная обеспечить быстрое увеличение потенциала организации в средне- и долгосрочной перспективе. Очевидно, что ее поиск и внедрение должны происходить на этапе расцвета организации, в идеале, в тот момент, когда начинает чувствоваться стагнация, но явных признаков начала падения еще нет. В этой части жизненного цикла организация как правило имеет определенный запас накопленных ресурсов, за счет которых прорывная идея может быть внедрена без привлечения внешнего финансирования или резких серьезных организационных перестроек (рис. 16). Подробнее мы еще поговорим о точке экспоненциального роста, когда речь пойдет непосредственно о цифровой трансформации.