Организационная культура в детском саду. Тропинки к переменам

Книжная серия «Большая энциклопедия маленького мира»

© ООО «Образовательные проекты», 2024

© ООО «Издательство “Линка-Пресс”», 2024

© Юстус Т.И., 2024

Сад сходящихся тропок

Предисловие

Этой книги остро не хватало последние лет десять. Она посвящена самым сущностным вещам управления детским садом:

• системности,

• «дошкольности»

• и развитию как преодолению противоречий.

Про системность изменений. Когда вектор изменения в дошкольном мире уже был задан новыми государственными стандартами (ФГОС), когда все (или почти все) выучили новые слова вроде «инициативности», «самостоятельности» и пр., когда стало примерно понятно, как выглядит дошкольное образование, обращённое к ребёнку, и как оно звучит, и какое оно на ощупь. И когда выяснилось, что совершенно неясно, как же сделать так, чтобы оно появилось.

Ещё в 2016 г. во время проведения национального исследования качества дошкольного образования мы обнаружили, что практически 100 % педагогов прошли курсы повышения квалификации по ФГОС. Результаты исследования можно считать оценкой качества этих курсов и оценка эта, увы, низка. Проблема, наверное, в содержании и методике курсов, но не только. Есть закон развития систем, который гласит, что целое больше суммы частей: если мы хотим поменять целое, недостаточно подействовать по отдельности на каждый его элемент, обучить на курсах каждого члена команды.

Детский сад – безусловно, целое, поменяться должна общая атмосфера.

Да, но разве можно влиять на такие эфемерные материи – «атмосфера», «дух», «отношения»? Видимо, можно, скажет всякий, кому выпало счастье бродить по группам и коридорам «Журавушки» и «Радуги», и ровно про это написана книга, которую вы держите в руках: влиять надо на систему.

Про дошкольность. Среди множества книг по управлению до сих пор не было внятного текста про управление именно детским садом. Нужна ли она, если принципы жизни систем едины? Да, потому что к ответственности и возможности влиять на происходящее (универсальным условиям субъектности в любой организации) прибавляется уникальная: «каждый взрослый может оставаться ребёнком». Вот здесь задача начинает казаться неразрешимой: как можно поддерживать в одних и тех же людях и зрелость, и детскость7. А вот, оказывается, возможно! (Кстати, всё, что мы знаем на сегодняшний день о т. н. «внутреннем ребёнке» подсказывает, что и эта задача должна бы решаться в любых организациях, а не только в детских садах, но это уже задача со звёздочкой для управленцев будущего).

Про противоречия как двигатель развития. Есть такая задачка для детей: попробуй нарисовать движение. Трудность её в том, что рисунок отражает только момент в его статике[1]. Так же сложно, рассказывая про историю становления команды, не просто описать, как родилось новое, но восстановить поиск и преодоление: ведь когда задача, даже самая каверзная, решена, мгновенно всем начинает казаться, что она была не такой уж и сложной. Таков магический эффект найденного решения, и такова сила нарратива: благополучный финал кажется предрешённым. Ровно так воспринимаются все успешные кейсы: а разве могло быть иначе?

Но Татьяне Юстус удалось невозможное: книга читается не как «история успеха», а как приглашение в путь, причём сразу по нескольким «сходящимся тропкам»: детской, родительской, педагогической. Книга не затушёвывает, а высвечивает противоречия, которые встретятся на пути и которые предстоит решать. И нет, в ней нет готовых инструкций, но есть способ действия: идти противоречию навстречу и решение искать вместе.

В конце книги вопросы для обсуждения в команде. Они заставляют задуматься: а кому, собственно, книга адресована? Организовать дискуссию в коллективе может управленец, но каждый ли рискнёт обсуждать, «как у нас всё устроено и стоит ли что-то устроит иначе?». Не каждый. Потому это книга для храбрых управленцев.

Каждый ли может увидеть, что дело не в пассивности подчинённых, а в укладе организации, который надо менять? Не каждый. Поэтому это книга для рефлексирующих управленцев.

Каждый ли готов пройти через обсуждение ценностей и уклада, чтобы пересобрать команду? Далеко не каждый. Поэтому эта книга для стратегически мыслящих управленцев.

Или – для тех, кто хочет стать храбрым, рефлексирующих и стратегически мыслящим. И написать собственную книгу про становление своей команды.

Какое счастье, что эта книжка появилась!

Ольга Шиян,

ведущий научный сотрудник

лаборатории развития ребёнка МГПУ

Глава 1

Культура «Журавушки». Как так вышло?

П. Ленсиони. Пять поведенческих принципов в хорошей команде

ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЯ НА СКАМЕЙКЕ:

Вспомните о моменте, когда вы увидели маленькую деталь (подобно двери из нашей истории) и поняли, что может стать причиной значительных изменений в жизни группы или детского сада.

Что происходило?

Сад делают люди. Хороший сад люди делают вместе и в радости. В этой главе я попробую показать и опоры, на которых строится детский сад «Журавушка», и историю этого строительства (в ходе которого опоры менялись на более гибкие и прочные).

Считается само собой разумеющимся, что для достижения больших целей нужны эффективные команды.

Но в традиционном детском саду жизнь изначально устроена так, что педагоги работают с детьми в одиночку или парами. Группа детей (в среднем это 28 человек) и с утра один воспитатель, с обеда – другой. Весь день с ними помощник. Такова штатная расстановка.

А в некоторых регионах оптимизация последних лет добавляет в обязанности помощника вторую группу, а воспитателей оставляет троих на две группы; теперь они могут не встречаться даже в сон-час – это уже исключает и саму идею напарниц, вдвоём созидающих образовательную среду. Они просто по очереди «стоят у станка»…

Команды здесь в лучшем случае появляются для организации праздников или мероприятий и носят временный характер. Как правило, такая работа – творческая, с ясными задачами, совместным достижением результата, позитивным финалом – вдохновляет и объединяет людей. Сбивает рутину и значит, снижает риски выгорания. (Бывают, конечно, обратные истории с конфликтной подготовкой праздников, не позитивным финалом и разобщающие людей надолго. Но это тема для другой истории.)

В хорошем сценарии эти события и составляют календарь жизни коллектива, становятся ключевыми воспоминаниями в истории сада, местом порождения новых отношений, сильным эмоциональным переживанием. Опытные руководители используют такие события для включения новичков в коллектив, для поддержки «уставших», для проверки в деле и в отношениях потенциальных управленцев.

У другого формата совместной работы педагогов тоже давние традиции в дошкольном образовании – это рабочие, творческие или проектные группы, создаваемые под самые разные конкретные задачи.

По выбору или по назначению, сотрудники сада объединяются в группы, как правило, для разработки чего-нибудь. Задачами групп могут быть методические разработки, апробация новых технологий, проекты изменений в пространстве детского сада или написание программ. Здесь не предполагается целей по развитию коллектива или отношений.

Но это привычная и зачастую самая эффективная форма работы над новыми, не рутинными задачами. Именно так чаще всего внедряются изменения и инновации в детских садах. Это удобно для управления, ясно по организации работы, графику и срокам.

Именно такие группы скорее всего будут ассоциироваться у педагогов и управленцев со словами «командная работа в детском саду».

Чтобы понять, кок работает хорошая команда на протяжении длительного времени, вспомним концепцию Патрика Ленсиони («Пять пороков команды»)[2]. Он рисует пирамиду характеристик, без которых невозможна эффективная командная работа.

В основе пирамиды – ДОВЕРИЕ

Мы знаем друг друга, мы не боимся проявлять слабость, мы можем себе позволить в этой команде оставаться собой. Уязвимость – в том числе уязвимость лидера – главный показатель наличия доверия в команде. В детском саду это имеет особое значение. Ведь уязвимость взрослого, его свобода оставаться собой, не прячась за позицию или должность – одно из главных качеств хорошей образовательной среды для дошкольников. Оставаться собой в команде педагогов – не роскошь, а необходимое условие жизни воспитателя.

Доверяющая своим партнёрам не будет делать вид, что поняла замысел проекта, в надежде разобраться по ходу. Она спросит прямо сейчас: что они имеют в виду под словами «культурные средства», даже если все остальные демонстрируют понимание. Она позволит себе предложить «Мешок яблок» в качестве спектакля только потому, что очень ей это нравится и что-то такое «промелькнуло вчера у детей». Она будет готова делиться сомнениями, недооформленными мыслями, предлагать даже то, в чём не уверена, спрашивать, подсказывать, помогать дооформлять другим, признаваться в усталости или неготовности рисковать.

Она скажет, что не уверена в безопасности, когда дети катаются на прогулке на самокатах вокруг сада, что не сможет сегодня сдержаться, если мама Полины снова будет требовать лично поговорить с мальчиком, который Полину обижал. Скажет вслух, что при всей любви к детям, не может укладывать Рому одна, так как он кусается и кричит. Скажет, что ей не нравится чаще других работать в первую смену и хорошо бы наконец договориться о справедливом графике.

Чего не будут делать в команде с доверием – так это выставлять слабости на смех или осуждать их, не будут использовать информацию против друг друга.

Но если всё это говорить вслух, то придётся увидеть много противоречий и разногласий.

Потому второй слой пирамиды – КОНФЛИКТ

В хорошей команде, говорит Ленсиони, не боятся конфликтов. Тут спорят, высказывают мнения, не стараются хранить мир любой ценой. Тут думают, что открытое обсуждение не страшно (мы доверяем друг другу), но полезно – мы вместе найдём хорошее решение.

Наверное, стоит отметить, что под «конфликтом» тут имеется в виду не острая фаза противостояния людей друг другу или непримиримая борьба с переходом на личности. Конфликт здесь – открытое предъявление сотрудниками разных позиций, взглядов, мнений по одному и тому же вопросу, это высказанное несогласие, возражение, сомнение. Умение и готовность высказать и услышать это без обиды – сложный и важный навык членов команды.

Хорошее решение требует рассмотрения вопроса со всех сторон. Для этого важно услышать как можно больше точек зрения.

…История с самокатами не может быть легко решена. Нельзя же, чтобы правила группы отличались в зависимости от того, кто сейчас с детьми? Мы либо катаемся на прогулке, либо нет. И там, где один педагог не видит рисков безопасности, другие не могут взять ответственность за такое количество детей с транспортными средствами.

Лёгкий и гуманный способ взрослого решения – запретить самокаты из уважения к мнению некоторых коллег. Но этот способ не учитывает интересов детей и тех, кто считает умеренный риск важной частью жизни дошкольника.

Сложный способ – найти варианты, которые устроят всех. Это потребует поиска оснований, настоящих беспокойств и настоящих интересов. Потребуется творческий поиск вариантов. В конце концов, это, конечно, потребует обсуждения со всеми детьми. Но именно так на площадке появится выделенное место для катания, с детьми нарисованная разметка и согласованные правила движения, исключающие столкновения. Именно так появится «дежурство» взрослых на этом участке.

Потом мы будем говорить, что именно это самый эффективный способ знакомства с ПДД. Но пока главное в том, что дело действительно решено. И люди с разными изначально позициями теперь выходят на прогулку с единым решением, в котором они уверены.

И это открывает третий слой пирамиды, который Ленсиони называет «ОБЯЗАТЕЛЬСТВА»

Бывают и не такие идеальные ситуации. Порой невозможно найти единое согласованное решение и лидер команды принимает его сам. Но даже в этом случае все знают, что их мнение услышано и учтено, что решение это взвешенное и продуманное. Потому выходя с «совещания» они готовы его исполнять. Это общее дело, и я вместе с другими буду делать так, как решили. Делать от всей души.

…Размещать библиотеку возле игрового домика – не лучшая идея. Но остальные уверены, что из всех вариантов там сейчас будет удобнее всего. Мои предложения услышали, обсудили, но нашлись аргументы против. Будем делать возле домика. Для этого перевернём старый стеллаж, покроем фанерой, выкроим ковровое покрытие и изобретём полки. Кто придумал, тот пусть и делает? Нет. Я тут со всеми обрезаю ковёр и закрепляю полки, потому что это – общее решение и общее дело. А та, что за рулём, поехала за фанерой, хотя покупать решили не ту и не там, где она предлагала. (Когда через пару месяцев библиотека переедет в соседнюю комнату, я буду рада, но не буду ругаться за прошлое. Хорошо, что стеллаж заново носить не пришлось, он пригодился на прежнем месте).

Такие действия – не результат конформизма или страха, это плод доверия, открытого и часто конфликтного обсуждения идей, совместного принятия решений. Это уже похоже на идеальную команду.

Но для эффективных действий, говорит Ленсиони, нужен ещё один слой – ВЗАИМНАЯ ПОДОТЧЁТНОСТЬ

Что будет, если в один прекрасный день я не разрешу детям брать самокаты? Пропустят коллеги это «мимо ушей» или на ближайшей встрече обратят внимание? Если договорились о планёрках в 8.00, как отнесёмся к тому, кто занят другим в это время? Будем бояться обидеть друг друга, избегать неприятных разговоров или станем настаивать на исполнении договорённостей?

Взаимная подотчётность отличается от подотчётности руководителю. Мы ожидаем исполнения решений друг от друга. Мы можем спросить друг друга, всё ли получается. Важно также, что нет отдельных сотрудников, которым можно чуть больше или чуть меньше, чем другим, в силу каких-то особенностей характера. Неприемлемое называется неприемлемым. Правила игры прозрачны и одинаковы для всех.

Ошибки случаются и исправляются. Они не нарушают доверия и не срывают важное, так как команда рядом. Но ошибки, а особенно срывы, непременно становятся предметом обсуждения. С руководителем лично или в общем кругу – не важно; важно, что они не остаются без внимания.

Настойчивое неисполнение своих обязательств приведёт человека к выходу из команды; к сожалению, это тоже часть жизни коллектива. Как правило, в хороших командах в этих случаях всем очевидно, что другого варианта нет. Если даже решение принято руководителем единолично, то объяснение его лежит как раз в сфере взаимной подотчётности и не становится сюрпризом для других.

На вершине пирамиды ещё одна характеристика – «ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТ»

То, что мы сделаем, важнее того, какое признание или выгоду я получу в итоге.

Почему это важно? В хорошей команде мы должны быть уверены, что в сложной ситуации выберем дело, а не собственные амбиции. Дело не в том, как сильно я хочу быть Снегурочкой, а в том, кто из нас сделает это лучше. Не важно, чтобы мои оформительские таланты были признаны. Важно, чтобы на входе в группу все как будто правда попадали в море, ведь это тема нашей жизни сейчас. И все забыли, кто именно предложил сделать огромную змею и подвесить её к потолку. Но все страшно довольны тем, как она там смотрится. И гости могут больше восхищаться простой игрой помощника воспитателя, так как это не входит в её обязанности, чем гениальным экспериментом, который я придумала с детьми. Я думаю не об этом, а о том, что гости увидели сегодня то, что мы хотели им показать – бывает так, что в саду живут искренние взрослые и свободные дети, которым очень интересно вместе.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

1

У этой задачи есть решение, но оставим возможность пытливым читателям самим найти его!

2

Ленсиони Патрик. Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы ⁄ пер. с англ. Алёны Никифоровой и Натальи Ильиной. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.