Управление под микроскопом. 70 писем рассылки

Письмо 12. Управленческие фишки режиссеров – 6

Сейчас мы разглядываем «под микроскопом» фрагменты из книги К.С.Станиславского «Моя жизнь в искусстве», используя концепции и модели управления В. Тарасова.

Сегодня мы поработаем со следующим эпизодом (фрагмент целиком можно найти в письме номер 9).

«К следующему разу помещение было вытоплено и блестело от чистоты. И низ и верх были обставлены так, как обставляются дворцовые комнаты в оперетках. Роскошные портьеры, расписанные театральным трафаретом, золотая бахрома, золотые и серебряные стулья, бархатные и шелковые скатерти, бутафорские картонные вазы, такие же часы на столах, ковры, вода и стаканы, пепельницы и приготовленный чай для артистов. Верхняя комната превратилась в настоящий кабинет директора. Изумленные таким превращением актеры торопились снять свои шубы, привести себя в порядок, пригладиться, причесаться и держать себя так, как привыкли на сцене в ролях испанских грандов. Бонтон этой гостиной получился совсем особого рода. Но тем не менее цель была достигнута, и можно было говорить с людьми по-человечески.

Работа закипела, все были в хорошем настроении, все сулило какое-то необычайное новое дело актерам, уставшим и измотавшимся от театральных безобразий в провинции. По-видимому, я становился популярным. Казалось, что каждый хотел это выразить в своем обращении со мной. Театр, который был снят со следующей недели, задерживал начало работ, – начали репетировать в этом временном помещении. Первое, что я сделал, – вызубрил наизусть имена, отчества и фамилии всех актеров. Каково же было удивление третьестепенного актера или простого статиста, когда его, быть может, впервые при всех назвали по имени, отчеству и фамилии! Ведь раньше к нему обращались, как к рабу, и говорили: «Эй, ты, послушай!» Это был подкуп с моей стороны. Против него не устоял никто из артистов, и они, в свою очередь, стали обращаться со мной с особой изысканностью.

Репетиции начались с новой для всех манерой работать. На этот раз, после урока с «Ревизором», я был осторожнее, и все шло как нельзя лучше на радость мою и антрепренера. Он осыпал меня комплиментами за мое якобы необыкновенное умение обращаться с людьми. Все это умение заключалось лишь в том, что я к ним относился как ко всем людям.»

Итак, перед Станиславским стояла задача – изменить ситуацию, уйти от ролевой пары «хозяин – раб».

При этом заметим, что поменять свою роль необходимо обеим сторонам.

Можно подумать, что гораздо легче отказаться от роли «раб», чем от роли «хозяин». Но так ли это? Давайте приглядимся получше к тем механизмам, которые здесь заложены.

Такое ролевое распределение между антрепренерами, владельцами театров, режиссерами с одной стороны, и актерами (не считая супер-мега-звезд, видимо) и рабочими сцены с другой стороны было повсеместным и привычным.

Как привычным было и отсутствие комфортных условий для актеров в физическом плане (грязные закулисы, где некуда деться актеру).

Это означает, что в картине мира актеров были глубоко заложены определенные установки, соответствующие роли «раба». И выработаны определенные динамические стереотипы поведения.

Изменить и картину мира человека, и стереотипы поведения бывает довольно непросто.

Необходимо усилие определенной силы или объема, чтобы человек испытал эмоции от столкновения с неожиданным, в результате чего пересмотрел и изменил свою картину мира. Картина мира меняется не постепенно, а дискретно, то есть сначала должны накопиться достаточные причины, а потом резко – бах! – картина мира меняется.

Вот вам говорят про кого-то: он тебя обманывает в этом вопросе. Вы сначала не верите.

Т.е. в вашей картине мира по этому вопросу человек говорит вам правду, и вы опираетесь именно на это представление, планируя какие-то дела.

А вам хотят изменить картину мира. Почему вы не верите?

Ну, это может быть по разным причинам.

Тот, кто говорит – не очень вам симпатичен или просто не вызывает доверия.

Или очень не хочется верить, потому что тогда придется все переделывать.

Или еще почему-то.

Но первая гирька на весы положена.

Потом еще кто-то вам говорит – не верь ему, он обманывает тебя. Вы еще не меняете картину мира, не верите. Но еще одна гирька положена.

Когда кто-то третий привел вам свои аргументы – третья гирька, и весы раз – и перевесили. Ваша картина мира раз – и изменилась. Вы теперь начинаете и сами вспоминать – а, да, вот тогда я еще заметил…

Чтобы изменить картину мира другого человека сразу – надо накопить достаточное количество энергии (аргументов, фактов и пр.) для того, чтобы человек испытал эмоцию от неожиданного для него.

Если тот же набор аргументов выдавать по одному, то может ничего и не выйти. Как в опыте с лягушками – если положить ее в горячую воду, она постарается выпрыгнуть, а если посадить в холодную и нагревать воду постепенно – то она не заметит изменения температуры, и сварится.

Ей будет непонятно – в какой именно момент надо выпрыгивать. Здесь вроде бы еще нормально – приятно, тепло. А здесь – уже поздно, уже разморило и мозг отключается.

Чтобы изменить картину мира другого человека, не обязательно иметь много больших аргументов – иногда достаточно «мелочи», главное, чтобы она была неожиданной и неопровержимой для человека.

Какое отношение имеет все это к нашему эпизоду в театре Станиславского? Давайте посмотрим.

«Изумленные таким превращением актеры торопились снять свои шубы, привести себя в порядок, пригладиться, причесаться и держать себя так, как привыкли на сцене в ролях испанских грандов»

Обратим внимание – актеры были изумлены. Это эмоции от столкновения с неожиданным. Значит, картина мира резко меняется. А другая картина мира ведет к другому поведению, в том числе к другим ролям. В новой картине мира поведение в роли «раб» точно неуместно.

А какая роль задается взамен?

Станиславский, видимо, имел в виду новое распределение ролей следующее – «равноправные партнеры», «уважаемые люди» и т. п. Но пока актеры, возможно, не почувствовав еще, какие именно роли теперь надо играть, и по отношению к режиссеру в том числе, играют ту роль, что им кажется уместной в обстановке «дворца», и какую «умеют» играть – роль «испанских грандов».

«Но тем не менее цель была достигнута,

и можно было говорить с людьми по-человечески.»

Итак, первая цель – резко выбить всех из ролевой пары «хозяин – раб» – выполнена. С помощью простого изменения внешней среды. И можно двигаться дальше – к обучению и закреплению нового ролевого взаимодействия, которое было нужно Станиславскому.

«Первое, что я сделал, – вызубрил наизусть имена, отчества и фамилии всех актеров. Каково же было удивление третьестепенного актера или простого статиста, когда его, быть может, впервые при всех назвали по имени, отчеству и фамилии! Ведь раньше к нему обращались, как к рабу, и говорили: „Эй, ты, послушай!“»

Видите? Работает тот же механизм: заставить человека столкнуться с неожиданным, чтобы изменить его картину мира.

Кстати, это можно считать поступком руководителя. В. Тарасов выделяет 8 ступеней развития управленческого мастерства. 4 ступень – ступень иррационального управления, когда руководитель начинает управлять через ценности. И поступок – это такие действия, которые задают новую ценность или систему ценностей.

И вот здесь Станиславский совершает поступок именно в этом смысле – он задает новую ценность: новое ролевое распределение. Не «хозяин – раб», которому даже имя не обязательно иметь, а равноправные партнеры, уважаемые люди, индивидуальности. Ценность – уважение к личности каждого человека.

Умение совершать поступки – дело непростое. Это умение включает в себя несколько составляющих, не все из которых можно в себе быстро развить. Поэтому, если руководитель сам не совершает поступки, то он может использовать поступки других людей, чтобы управлять через ценности. Но это тема других статей.

Теперь давайте посмотрим на заключительную фразу фрагмента:

«Он осыпал меня комплиментами за мое якобы необыкновенное умение обращаться с людьми. Все это умение заключалось лишь в том, что я к ним относился как ко всем людям.»

Опять мы видим важность умения задавать и держать верные роли. Что значит – «умение в том, что он относился к ним как ко всем людям»? Это значит, что Станиславский умеет играть свою роль так, что другой человек начинает играть нужную ему дополнительную роль. Это очень сильный инструмент управления.

Люди всегда находятся по отношению друг к другу в какой-то роли. Все общение – ролевое. Есть роли более длительные и постоянные, есть – мимолетные и тонкие. И каждая роль существует только в паре – со своей дополнительной ролью.

Муж – жена.

Сын – отец или сын – мать.

Брат – сестра (или брат). Старший – младший.

Покупатель – продавец.

Водитель – пассажир (или гаишник, или пешеход).

Учитель – ученик.

Хозяин – раб.

Задающий правила – выполняющий правила.

Спрашивающий – отвечающий.

Стоящий в очереди – занимающий очередь. И т. д.

Ролей бесконечное множество.

В связи с этим есть несколько важных умений:

– видеть ролевое распределение;

– задавать нужное ролевое распределение;

– точно держать свою роль;

– точно переходить из одной роли в другую

(здесь мы спорили в ролях «настаивающий на решении – сопротивляющийся решению» – а здесь мы пьем чай в ролях «гостеприимный хозяин – долгожданный гость»).

Станиславский хорошо умеет играть роль «относящийся с уважением к партнеру, Человеку» – и вызывает к жизни дополнительную роль «достойный уважения партнер, Человек».

Если человек очень хорошо играет выбранную роль – другому проще играть дополнительную роль, даже если он и не очень умеет это делать. Или он вынужден ее играть, если даже и не очень хочется.

И это уже ситуация управленческой борьбы – борьбы за ролевое распределение.

Ведь не всегда обе стороны согласны с теми ролями, которые складываются между ними в данный момент. Вот такая борьба за роль и есть управленческая борьба, искусством которой есть смысл овладевать, чтобы успешно управлять людьми.

Элементы управленческой борьбы мы с вами увидим в следующем фрагменте, который и разберем в следующий раз.

«Прошла неделя. Солодовниковский театр освободился, мы перешли в него и снова нашли там грязь, холод и запущенность. Актерам снова пришлось толкаться по коридорам в ожидании своего выхода, а от нечего делать пускаться в сплетни и пересуды. Дисциплина сразу упала, мы даже жалели о покинутом магазине. Чтобы спасти положение, пришлось снова делать «coup d’etat» (решительная мера – фр.) Я отменил одну из репетиций, уехал из театра и просил передать антрепренеру, что повторяю все то, что говорил ему при аналогичном случае в грязном магазине, превращенном им в дворцовые комнаты. Прошло несколько дней, и я снова получил повестку на репетицию. На этот раз театр был отоплен, вычищен, вымыт. Мне была приготовлена и обставлена с опереточным богатством хорошая комната, актерам было устроено фойе – мужское и дамское, – но, по исконной привычке всех театров, далеко не все из актеров догадались снять шляпы, а атмосфера кулис, по-видимому, отравляла их теми ужасными актерскими привычками и распущенностью, с которыми я боролся и которые мешали подходить к делу с чистыми руками и открытым сердцем. Тогда я придумал такой трюк. Пьесу начинал очень известный и заслуженный артист, бывшая провинциальная знаменитость, – он играл небольшую роль. Тайно от всех я обратился к нему и просил его умышленно нарушить дисциплину, то есть выйти на сцену в шубе, шапке, ботиках, с палкой в руке и начать бормотать роль, как это делается в некоторых театрах. Далее я просил его почтительно разрешить мне, молодому любителю, сделать ему, заслуженному артисту, чрезвычайно строгий выговор и закончить его приказанием снять шубу, шляпу и ботики, репетировать во весь тон и говорить роль наизусть, без тетрадки. Заслуженный артист был настолько интеллигентен и умен, что согласился на мою просьбу. Все было выполнено, как задумано. Я сделал ему замечание вежливо, но уверенно, громко и с сознанием своего права. При этом, вероятно, каждый из присутствующих артистов подумал: «Если молодой режиссер позволяет себе разговаривать так с заслуженным почтенным артистом, то что же сделает с нами, никому не известными актерами, если мы его ослушаемся?»

Больше всего смутило их то, что с пятой репетиции я требовал полного знания роли и не допускал подсматривания в тетрадку. Все подтянулись, и к следующему разу все роли были выучены.»

Письмо 13. Управленческие фишки режиссеров – 7

Прежде чем приступить к очередному эпизоду, расскажу о предложении одного из читателей рассылки (и моего хорошего знакомого, участника тренировок по управленческому искусству, которые я проводила до лета в этом году, и которые, вероятно, вновь начну проводить в ближайшем будущем).

Предложение состоит в следующем: в каждом выпуске давать маленькое задание на самостоятельную проработку. И он также придумал несколько первых заданий, которые я с удовольствием предлагаю и вам.

Естественно, что дело добровольное. Если кто-то задание выполнит – будет здорово. А если еще и пришлет пару слов о том, как это было – будет вообще волшебно.

(Волшебно – потому что, во-первых, такая работа совершает чудеса, а во-вторых, потому что уж очень маловероятно то, что кто-то выполнит полноценно такое упражнение и пришлет об этом сообщение хотя бы из нескольких слов).

Но чудеса бывают. Как минимум, надеюсь на самого автора задания.

Поэтому вот первое из предложенных заданий (по теме прошлых выпусков):

Посчитайте за день число решений, принятых от силы, и число решений, принятых от слабости.

Следующее задание – в следующем выпуске.

Боюсь, что если дать сразу два-три задания, то вероятность его выполнения еще уменьшится…

Надеюсь, вы понимаете, что я сейчас пытаюсь повысить вероятность того, что вы хотя бы попробуете начать выполнять такие (прямо скажем – непростые) задания. И даже немного манипулирую разными способами! Вдруг на кого-нибудь да подействует))).

Кстати, еще одна причина моих сомнений – это понимание того, что текст рассылки дает слишком мало информации для того, чтобы усвоить довольно сложные вещи, которые мы тут разбираем.

Конечно, в процессе регулярных тренировок, где мы делаем много разных упражнений, это сделать проще. И поэтому, собственно говоря, такое предложение и появилось. Но все равно – давайте попробуем. Любое путешествие начинается с первого шага.

А теперь продолжим нашу работу с «управленческим микроскопом».

Сегодня мы разберем следующий эпизод.

«Прошла неделя. Солодовниковский театр освободился, мы перешли в него и снова нашли там грязь, холод и запущенность. Актерам снова пришлось толкаться по коридорам в ожидании своего выхода, а от нечего делать пускаться в сплетни и пересуды. Дисциплина сруза упала, мы даже жалели о покинутом магазине. Чтобы спасти положение, пришлось снова делать «coup d’etat» (решительная мера – фр.) Я отменил одну из репетиций, уехал из театра и просил передать антрепренеру, что повторяю все то, что говорил ему при аналогичном случае в грязном магазине, превращенном им в дворцовые комнаты. Прошло несколько дней, и я снова получил повестку на репетицию. На этот раз театр был отоплен, вычищен, вымыт. Мне была приготовлена и обставлена с опереточным богатством хорошая комната, актерам было устроено фойе – мужское и дамское, – но, по исконной привычке всех театров, далеко не все из актеров догадались снять шляпы, а атмосфера кулис, по-видимому, отравляла их теми ужасными актерскими привычками и распущенностью, с которыми я боролся и которые мешали подходить к делу с чистыми руками и открытым сердцем.

Тогда я придумал такой трюк. Пьесу начинал очень известный и заслуженный артист, бывшая провинциальная знаменитость, – он играл небольшую роль. Тайно от всех я обратился к нему и просил его умышленно нарушить дисциплину, то есть выйти на сцену в шубе, шапке, ботиках, с палкой в руке и начать бормотать роль, как это делается в некоторых театрах. Далее я просил его почтительно разрешить мне, молодому любителю, сделать ему, заслуженному артисту, чрезвычайно строгий выговор и закончить его приказанием снять шубу, шляпу и ботики, репетировать во весь тон и говорить роль наизусть, без тетрадки. Заслуженный артист был настолько интеллигентен и умен, что согласился на мою просьбу. Все было выполнено, как задумано. Я сделал ему замечание вежливо, но уверенно, громко и с сознанием своего права. При этом, вероятно, каждый из присутствующих артистов подумал: «Если молодой режиссер позволяет себе разговаривать так с заслуженным почтенным артистом, то что же сделает с нами, никому не известными актерами, если мы его ослушаемся?»

Больше всего смутило их то, что с пятой репетиции я требовал полного знания роли и не допускал подсматривания в тетрадку. Все подтянулись, и к следующему разу все роли были выучены.»

Интересно, как вы отнеслись к тому, что Станиславский обманул свой коллектив?

Кто-то восхищенно заулыбался – ну дает, красавец.

Кто-то возмутился – ах он обманщик бессовестный, а еще известный режиссер!

А действительно, как же нам быть с этим обманом?

Давайте начнем издалека. А потом разберемся с обманом.

Итак, очень важное понятие, понятие дисциплины, мы попробуем разобрать с помощью Станиславского.

Если постараться дать определение дисциплине, то можно сказать, что это соблюдение порядка в динамике. То есть. У руководителя есть 4 базовые функции, которые и делают его руководителем. Конечно, функций у него больше, но В. Тарасов выделяет базовый минимальный набор, состоящий из четырех:

– определение (или разработка) порядка,

– доведение порядка до сведения подчиненных,

– контроль соблюдения порядка и

– санкционирование по результатам контроля.

Порядок не бывает один-единственный и навсегда. Определением порядка может быть ответ на вопрос – куда поставить вам чашку с чаем, а может быть многостраничное описание сложного бизнес-процесса. И это все – определение порядка. Т.е. «как это должно быть».

Ситуация меняется, жизнь идет вперед, и руководитель определяет новый порядок взамен устаревшему. Потом опять его меняет вслед за изменением ситуации.

Конечно, есть много разных порядков, и период действия их различен. Но это не важно. Важно вот что – что порядок исполняется каждый раз.

Изменили старый порядок на новый – и старый соблюдался, и новый тут же начали соблюдать.