Управление под микроскопом. 70 писем рассылки
- -
- 100%
- +
Соблюдать долго один и тот же порядок не очень сложно – вырабатывается привычка, и просто делаешь как всегда.
А вот когда порядок изменился – нужно прикладывать усилия, чтобы его понять, этот порядок, изменить свое поведение, в общем, надо напрячься. И если каждый новый порядок все равно соблюдается – это и есть дисциплина.
Посмотрим, что на тему дисциплины происходит в этом эпизоде. В старом помещении, где навели чистоту и материальный порядок,
начала налаживаться и дисциплина – у Станиславского появился некий авторитет, и актеры соблюдали тот порядок, который он устанавливал.
Можно предположить, что и следующий порядок тоже. И если порядок менялся – тоже соблюдали.
Дальше что происходит. Меняется внешняя среда. Новое помещение – новые порядки. Какие-то порядки устанавливает руководитель (здесь – режиссер). А какие-то возникают на уровне права обычая – неписаные правила поведения, о которых руководитель не всегда и узнает.
Право обычая менять очень сложно. Потому что это – привычки, стереотипы. Поэтому чем раньше и полнее руководитель заполнит все пустоты тем порядком, который ему нужен, тем меньше потом придется менять и переделывать.
Ну это в идеале. Установленный руководителем порядок легче изменить, чем право обычая. Хотя не всегда эти вещи можно разделить в жизни. Но для более ясного понимания – попробуем разделить.
Какое право обычая здесь опять появляется (почему опять – да потому что в других театрах так всегда и было): раз нам деваться некуда между выходами на сцену, и мы просто болтаемся по коридорам, то начинаем сами себя развлекать, а именно – занимаемся сплетнями и пересудами.
Раз старый порядок соблюдать у нас нет возможности, а другой порядок нам вместо старого не дали – значит, теорема возможности несоблюдения порядка доказана.
Значит, и любой другой порядок можно как-нибудь и не соблюдать. А это и есть падение дисциплины – когда есть нарушители порядка.
Еще очень важно разделять состояние беспорядка и дезорганизации, но об этом как-нибудь в другой раз.
Итак, Станиславскому пришлось вновь пройти всю цепочку: обеспечение условий для возможности выполнения порядка, а затем доведение до сведения нового порядка.
А не наоборот. Порядок обозначили – а возможность его соблюдения не обеспечили. К сожалению, так бывает чаще, чем мы готовы себе признаться.
Для проведения времени между выходами на сцену – специальное общее место, фойе. Вместо темных коридоров, где удобно собираться двойками-тройками и сплетничать. Значит, здесь новый порядок включает в себя – место, где надо находиться и способ поведения в этом месте. Какой именно – мы точно не знаем, но можем догадываться из общего контекста.
Далее мы имеем следующую сложность: право обычая противоречит установленному порядку. (Думаю, что в следующий раз я предложу вам задание на эту тему).
Не все догадались снять шляпы и продолжали вести себя распущенно. Да, для перехода от привычного права обычая к нужному порядку нужно время, настойчивость, последовательность, изобретательность, точность.
И авторитет. В том числе признаваемое всеми моральное право наказывать (в самом широком смысле этого слова – от холодного взгляда, замечания – до увольнения).
Если изначально такого авторитета нет или его недостаточно, можно использовать стратагему «от Станиславского». Правда, прототип этой стратагемы давно (ну так где-то пару тысяч лет назад) описан китайцами. А затем В. Тарасовым в книге «Искусство управленческой борьбы». Но это не так важно. Важно понять, как устроена стратагема, и как ее можно применять.
Итак, мы находимся по отношению к коллективу в состоянии войны на тему дисциплины. Очень важно четко понимать две вещи:
– что это состояние войны, и
– что состояние войны имеет четкие границы – по какому именно вопросу, в каких именно ролях мы воюем.
И не расширять зону военных действий.
Здесь – Станиславский получается в роли «устанавливающий порядок и настаивающий на его соблюдении», а все остальные – «уклоняющиеся от соблюдения порядка». Ну или как-то так.
Станиславскому нужно другое ролевое распределение – «устанавливающий порядок» и «готовые соблюдать установленный порядок».
Когда мы оказываемся в ситуации войны, то начинает работать этика войны. А не мира. А этика войны такова: обман на войне морален. Жертва одним ради многих моральна.
Этика мира прямо противоположна. Обман в мирное время аморален. И жертвовать одним человеком ради других аморально.
Поэтому важно отличать эти два состояния – войны и мира. Потому что они диктуют прямо противоположное поведение.
Поэтому Станиславский поступает здесь этично, обманывая коллектив. Потому что сейчас и в этих ролях они в состоянии войны. Именно это имел в виду Сунь-цзы, когда в трактате «О военном искусстве» говорил: управляй гражданскими методами, держи в повиновении военными.
Но с данным конкретным актером Станиславский не в состоянии войны. Он не хочет приносить его в жертву, поэтому просит у актера разрешения использовать его в своих целях.
Кроме этого, Станиславский отделяет пустое от твердого: он не рассчитывает на то, что заранее не договорившись, у него получилось бы при всех отчитать данного актера, и без всяких отрицательных последствий (актер не подчинился, или обиделся и ушел из труппы и пр.).
Могло и не получиться. Тогда вместо необходимого прироста авторитета он бы получил значительное его снижение. Зачем рисковать? Не надо. Надо опереться на твердое – на заранее достигнутые договоренности с этим актером. Чтобы все точно получилось.
По каким критериям Станиславский выбрал для своей стратагемы именно этого актера?
Во-первых, он начинал пьесу. Это удобно – сразу начать с профилактики.
Во-вторых, это уважаемый актер. Если бы он «наехал» на новичка или малоуважаемого актера, это бы не помогло.
И в-третьих, актер был интеллигентен и умен. Значит, ему тоже могла не нравится существующая распущенность и другие права обычая большинства актеров. И при этом он мог четко сыграть свою роль наказанного, не выдав ничем предварительный сговор.
Кстати, интересно, а думал ли Станиславский о вероятности того, что актер рано или поздно проболтается своим коллегам?
Сложно сказать – и за Станиславского, и за вероятность. Можно об этом подумать.
Но в другой раз – нам пора заканчивать этот выпуск.
Итак, дальше – все получилось. Актеры подумали то, что и должны были подумать. И дали Станиславскому возможность установить еще один новый порядок, противоречащий привычному праву обычая – знать роли наизусть к пятой репетиции. И требовать этого.
Все подтянулись – это опять про дисциплину. Это значит – были готовы соблюдать порядок в динамике. Не только этот конкретный порядок, но и следующий, и следующий, и следующий. Даже не зная, какой именно это будет порядок.
А у нас в следующий раз следующий эпизод для анализа:
«После моего второго „coup d’etat“ удалось наладить репетиции и в самом театре. Но беда в том, что антрепренер на радостях запил и стал себя держать более, чем надо, развязно. Появился и еще один нетрезвый; под сомнением у меня был еще и третий. И снова дело начинало накреняться и сползать вниз. Я чувствовал, что нужен третий „coup d’etat“. Пришлось снова прервать репетицию, извиниться перед актерами за погубленный вечер и уехать домой. Молчаливая обида всегда таинственнее и страшней. В тот же вечер я послал антрепренеру решительный отказ от той чести, которой он меня удостоил, и категорически заявил, что при таких условиях, то есть при допущении пьянства самим антрепренером, я ни в каком случае не могу продолжать дело. Я знал, что ему некуда деться: он истратил на новое дело почти все свое состояние, у него были долги, и, кроме того, ему не к кому было обратиться. Мне рассказывали, что антрепренер прибег к помощи медицины и ко всем известным в науке средствам, чтобы протрезвиться, остановить начавшийся запой и привести себя в должный вид. Чистый, приглаженный, раздушенный, он явился ко мне с визитом и клялся всем, что только приходило ему в голову, что случившееся не повторится. Я тотчас же согласился и вечером был на репетиции.»
И напомню задание – посчитайте за день число решений, принятых от силы, и число решений, принятых от слабости.
Письмо 14. Управленческие фишки режиссеров – 8
Пока мы все еще разглядываем «под микроскопом» фрагменты из книги К.С.Станиславского «Моя жизнь в искусстве», в основном используя концепции и модели управления В. Тарасова.
Уже устали от Станиславского? Понимаю. Я тоже. Ну уж «добьем» этот фрагмент, а потом займемся чем-нибудь еще. Очередь ситуаций для разглядывания у меня ну ОООЧЕНЬ длинная!
В прошлый раз я предложила задание (предложенное одним из читателей) – посчитайте за день число решений, принятых от силы, и число решений, принятых от слабости.
Не буду спрашивать – кто попробовал сделать? Кто реально сделал? Что получилось? Дело добровольное.
Хотя если кто-то поделится опытом – будет, как я уже писала, «волшебно».
Пишите – info@peregovorsiki.ru
И предлагаю следующее задание, предложенное тем же читателем (Данил, передаю тебе привет!
Кстати, сам-то выполнил свое задание? Поделишься?)
В течение 10 переговоров воздерживайтесь от «сохранения лица» оппонента.
Затем в течение 10 переговоров помогите оппоненту «сохранить лицо».
Сравните результаты серий.
(О приеме «помочь партнеру сохранить лицо» мы немного говорили в одном из предыдущих выпусков…)
Переговоры в данном случае – это не обязательно специально организованная процедура по достижению договоренностей между партнерами, в переговорной комнате и пр. Это может быть и двухминутный разговор с начальником или подчиненным, с коллегой, с продавцом в магазине или дома с близкими. Кстати, чем разнообразнее по оппонентам, форме и содержанию будут эти 10 вариантов – тем лучше…
А теперь продолжим нашу работу с «управленческим микроскопом».
Сегодня мы разберем последний (ура!) эпизод большого фрагмента из книги Станиславского.
«После моего второго „coup d’etat“ (здесь – решительные меры, прим. автора рассылки) удалось наладить репетиции и в самом театре. Но беда в том, что антрепренер на радостях запил и стал себя держать более, чем надо, развязно. Появился и еще один нетрезвый; под сомнением у меня был еще и третий. И снова дело начинало накреняться и сползать вниз. Я чувствовал, что нужен третий „coup d’etat“. Пришлось снова прервать репетицию, извиниться перед актерами за погубленный вечер и уехать домой. Молчаливая обида всегда таинственнее и страшней. В тот же вечер я послал антрепренеру решительный отказ от той чести, которой он меня удостоил, и категорически заявил, что при таких условиях, то есть при допущении пьянства самим антрепренером, я ни в каком случае не могу продолжать дело. Я знал, что ему некуда деться: он истратил на новое дело почти все свое состояние, у него были долги, и, кроме того, ему не к кому было обратиться. Мне рассказывали, что антрепренер прибег к помощи медицины и ко всем известным в науке средствам, чтобы протрезвиться, остановить начавшийся запой и привести себя в должный вид. Чистый, приглаженный, раздушенный, он явился ко мне с визитом и клялся всем, что только приходило ему в голову, что случившееся не повторится. Я тотчас же согласился и вечером был на репетиции.»
На этом примере давайте-ка посмотрим на что-нибудь, о чем мы еще не говорили, или говорили мало.
Например, на механизм саморазрушения порядка и на важность адекватной картины мира.
Как не существует вечного двигателя, так и не существует искусственной системы (а любое, созданное человеком дело, сообщество, организация и пр. – это искусственная система), которая бы не требовала постоянного вливания энергии для продолжения работы, а тем более – для развития.
Велосипед едет прямо или вверх, только если постоянно крутить педали. Сам он может катиться только вниз.
Также и коллектив. Не потому, что люди плохие, а по естественным законам в нем накапливаются процессы разрушения. Одни естественные изменения начинают все больше противоречить другим естественным изменениям, или вызывать последствия, противоречащие целям.
Например, в нашем эпизоде «хороший» процесс улучшения качества репетиций привел к «плохому» последствию – антрепренер расслабился. И начал влиять на других своим расслаблением…
Какие выводы следуют из механизма саморазрушения искусственных систем?
Ну, главный вывод сделали китайцы несколько тысяч лет назад – «Постоянны только перемены», – говорили они. Но этого нам маловато. Конкретно – что делать руководителю?
Отслеживать тенденции
Портится любая вещь начинает с чего-то очень маленького. (Рыба – с головы, но мы сейчас не об этом))).
Поэтому руководителю приходится учиться замечать самые «мелкие» мелочи, которые могут вырасти в проблему, чтобы тут же тенденцию остановить.
Например, Станиславскому было достаточно одного пьяного антрепренера и двух на подозрении, чтобы устроить «скандал». (По форме это был не скандал, кончено, но по сути – самый натуральный).
Он не дожидался, когда кто-то из артистов придет пьяным на репетицию или сорвет спектакль.
А мы что часто делаем?
Видим, что кто-то пошутил не в ту сторону (ну там, про зарплату, или про воровство, или про опоздания и пр.), и думаем – да ладно, это просто шутка. Вот когда сделает так – тогда уж я ему задам. Вот и неверно.
Когда человек так сделает – придется наказывать за ПОСТУПОК. Это должно быть серьезное наказание.
А перед поступком ВСЕГДА идут сначала слова, до этого – шутки, до этого – мысли…
Вот тут и надо останавливать ненужные тенденции, и поддерживать нужные. Ведь это гораздо экономнее – шутку можно остановить или поддержать шуткой. Или даже реакцией на шутку – холодным взглядом или радостной улыбкой…
Кстати, и Станиславский поздновато устроил наказание. Не уследил за тенденцией приближения антрепренера к запою – и пришлось наказывать уже за поступок. А ведь наверняка признаки такой тенденции были. Просто надо было их вовремя заметить и остановить.
Например, антрепренер пошутил – «Вот выпустим спектакль – и напьемся все с радости», или как-то так.
Как мог пошутить в ответ Станиславский, чтобы пошло на пользу дела? Ну например, сказать – «Ну после того, как мы закончим совместную работу, пожалуйста. А до этого мое условие – „сухой закон“. Хотите узнать, что будет, если этот закон нарушить?» (Наверное, не самый удачный пример «шутки» мне в голову пришел – придумайте что-нибудь поинтереснее сами… Думаю, принцип понятен.)
И еще руководитель может выстроить систему контрольных точек, которые будут давать ему знать – как и куда сползла дисциплина. Где перестали соблюдать порядок. Это большая сложная тема, поэтому здесь просто ее обозначу. И все. Дальше.
К адекватной картине мира.
Как Вы думаете, если бы Станиславский не знал, что антрепренеру некуда деваться, стал бы он рисковать, посылая ему отказ от работы? Ведь не просто так режиссер пишет об этом в книге.
Мы можем рассуждать на эту тему, и строить разные предположение. Одно понятно наверняка – у Станиславского была достаточно адекватная картина мира в этом вопросе, поэтому он рискнул.
Во-первых, он знал самого антрепренера, его сильные и слабые стороны, привычки, реакции. И уже был опыт (и не один), когда Станиславский «шантажировал» его – или вы наведете порядок, или я уйду. И каждый раз это срабатывало.
Во-вторых, Станиславский знал, что если антрепренер и возмутится тем, что Станиславский «залез» в его личную жизнь, то вряд ли он обидится настолько, чтобы прекратить работать вместе. Потому что ему деваться некуда. Денег нет. И видимо, других подходящих режиссеров сейчас нет.
Что такое картина мира?
Это наши представления о том, что:
– мы сами можем и НЕ можем сделать в данной ситуации,
– другие люди могут и НЕ могут сделать в данной ситуации,
– что другие думают по поводу того, что мы можем\не можем, и что они могут\не могут,
– плюс что мы думаем о том, что ОНИ думают, будто мы думаем…
(понятно, уровень рефлексии здесь не бесконечен, но довольно глубокий).
Адекватная картина мира – это когда наши предположения оправдываются. То есть все идет так, как мы и ожидали.
Кстати, наши ожидания могут быть не однозначными (мы думаем, что он поступит именно так). А многовариантными (мы думаем, что он может поступить так, так, и вот так, а еще так и вот так).
Признак того, что наша картина мира неадекватна – это когда мы сталкиваемся с неожиданностью. Когда такого варианта мы не ожидали.
Это эмоциональное переживание. И неважно – положительное или отрицательное.
«Неудача» – отрицательное переживание.
«Удача» – положительное переживание.
Но и одно, и другое должны нас двигать к изменению своей картины мира. А мы не всегда это делаем, к сожалению.
Кстати, давайте обратим внимание на то, что есть «удача» и есть «успех».
Удача – это неожиданное везение.
А успех – это запланированные достижения.
Согласны? Почувствовали разницу?
И если вы столкнулись с удачей – задумайтесь. Раз для вас это неожиданное везение, то ваша картина мира была неадекватна, не включала в себя такого сценария. Иначе бы вы не удивились и не обрадовались так.
Не забудьте в случае удачи поразглядывать и изменить свою картину мира. А иначе – ждите встречи с неожиданным, но с противоположным знаком…
Вот Станиславский и не удивился тому, что антрепренер тут же к нему явился и упрашивал вернуться. Значит, у него была адекватная картина мира.
Мы не знаем, удивился бы он или нет, если бы антрепренер не пришел… Да это и не так важно. Важно – самим себе задавать иногда вопрос —
удивлен ли я происходящим, и удивился ли бы я, если бы было по-другому?
Ну вот мы и завершили разглядывание нашего большого эпизода. Если я скажу, что мы увидели в нем все, что только могли, это будет неправдой. Но на что мы не обратили внимания здесь – обратим в другой раз в другом месте… Нельзя объять необъятное, даже если очень хочется.
Что мы будем разглядывать в следующий раз – пока не знаю. Не хочется поддаваться тенденции дня – говорить о кризисе.
Ведь мы занимаемся развитием горизонтальной карьеры – собственного мастерства. А это можно делать всегда, при чем во время кризиса еще и более интенсивно. И горизонтальную карьеру никто и никогда не отберет. Это долгосрочная и самая надежная инвестиция в самого себя.
Кризисы приходят и уходят. А ваши знания, умения, ценности, опыт – всегда с вами.
И напомню задание —
в течение 10 переговоров воздерживайтесь от «сохранения лица» оппонента.
Затем в течение 10 переговоров помогите оппоненту «сохранить лицо».
Сравните результаты серий.
Письмо 15. О силе и слабости, или кто пойдет гулять с собакой
Уважаемые читатели! Я не зря верю в «волшебство». В разумных пределах, конечно.)
Получила несколько (пока три) ответа по поводу выполнения упражнения – посчитайте за день число решений, принятых от силы, и число решений, принятых от слабости.
Помимо ответов письма содержали еще и вопросы. И вот эти вопросы заставили меня задуматься, копнуть еще глубже тему «сила и слабость», и вот какие мысли я раскопала в глубинах своей картины мира.
Впрочем, все что я делаю в этой рассылке – делюсь с вами своей картиной мира. И немножко – картинами мира других людей. Часть моей картины мира содержит мое понимание картины мира В. Тарасова. И на это понимание я местами опираюсь.
Итак, вот результаты (и вытекающие из них вопросы, и вытекающие из вопросов размышления) процесса выполнения задания тремя читателями рассылки:
1.
Проанализировал сегодняшний день с точки зрения решений, принятых от силы и от слабости.
Вывод первый. Решения, принятые от силы, запоминаются хуже. Видимо, потому что нет осадка, а процесс принятия таких решений комфортен и… не похож на принятие решения.
Вывод второй. Решения, принятые от слабости, принимаются в том случае, если совпадает ряд условий – (а) тема достаточно деликатна, эмоции не дают взглянуть на ситуацию со стороны; (б) чтобы принять решение от силы существенно не хватает знаний; (в) есть ограничение во времени.
За день насчитал 2 решения от слабости. От силы – все остальные. Сколько? Не знаю. Всего, думаю не меньше 30. Крупных 2—3.
Для себя следующая задача – развивать в себе одновременное видение изнутри и снаружи даже в сложных ситуациях.
2.
Моя попытка подсчитать решения за день выглядит следующим образом:
3 – от силы, 4 – от слабости.
При этом я считала только решения серьезных вопросов, без текущих мелочей.
Хотелось бы еще отметить, что принятие решений от силы принесли мне моральное удовлетворение. Реализация этих решений проходила при позитивном эмоциональном настрое, а ожидаемый результат практически всегда достигался быстро.
3.
Попробовал потренироваться.
1) Не очень понятно, о каких именно решениях идет речь – о любых (например: одеть шапку / не одеть) или об управленческих?
2) Как научиться осознавать то, что вот я именно сейчас буду решать как поступать.
Есть ли какие-то специальные способы. Часто решения, которые я принимаю, являются частью динамического стереотипа и сразу получается, что я действую автоматически, не подумав – это значит от слабости?
3) Чем, по-вашему, отличаются «решение от силы/слабости» от «действия от силы/слабости»? Или это одно и то же понятие?
Я задумалась над этими вопросами утром, только проснувшись, и решила «примерить» ситуацию на «здесь и сейчас». Вот сейчас моя собака дает мне понять, что хотела бы прогуляться. Я встаю и иду с ней гулять. Это действие – от силы или от слабости?
Сразу ответим на первый и третий вопросы – речь идет о любых решениях. И о шляпах, и о серьезных управленческих решениях.
Решения и действия для нашей цели мы можем не разделять. Никакое действие не совершается без решения. Даже если мы не осознанно это решение принимаем. Даже если решение только о запуске длинного динамического стереотипа. Все равно – сначала мысль, импульс изнутри – затем действие. А решение без действия – это план, мечта, намерение…
Поэтому, с одной стороны, можно разделить эти вещи, теоретически. Практически же – если действие совершено, то мы приняли решение его совершить. Будем считать это одним и тем же.
И любое решение\действие мы можем принимать от силы или от слабости. Поэтому тренировать осознанность можно на чем угодно.
Одеть шапку можем от слабости – потому что иначе мама будет ругать. Мама сильнее. (А выйдем за дверь – засунем в карман. Опять от слабости – потому что иначе ребята во дворе будут дразнить. Мнение ребят сильнее.)
Или от силы – можем и не одеть, но холодно на улице, а мерзнуть не хочется. Если не можем не одеть, потому что холод, а мы по холоду не умеем без шапки ходить – значит, тоже от слабости. Мороз сильнее)
На таких «простых» примерах, не «управленческих», хорошо тренировать свою осознанность. В том числе на тему решений от силы и от слабости.
Потому что управленческие решения бывают достаточно сложные, многослойные, и там труднее выделить чистые фрагменты, которые точно только «от силы», или только «от слабости».
Ну вот простой пример такой «многослойности».
Пойти или не пойти гулять с собакой – тоже может быть одновременно от силы и от слабости.
Рано утром собака жалостливо смотрит и толкает в бок. Я принимаю решение – прямо сейчас встать или еще поваляться.
Псину жалко – встаю. От силы или от слабости?
Хочется думать, что от силы – вот я какая добрая. Возможно, на уровне – прямо сейчас или через 10 минут – да, от силы. Точно могу и через 10 минут. Выдержать собачий взгляд эти 10 минут точно смогу.
А на уровне – что встаю и в принципе иду – от слабости. Собака сильнее) Точнее, не сама собака, а ее физиологические потребности. Я не могу не встать и не выгулять ее.