Сопричастное стратегирование и проектирование

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Информация, содержащаяся в данной книге, получена из источников, рассматриваемых издательством как надежные. Тем не менее, имея в виду возможные человеческие или технические ошибки, издательство не может гарантировать абсолютную точность и полноту приводимых сведений и не несет ответственности за возможные ошибки, связанные с использованием книги.

В книге возможны упоминания организаций, деятельность которых запрещена на территории Российской Федерации, таких как Meta Platforms Inc., Facebook, Instagram и др.

Издательство не несет ответственности за доступность материалов, ссылки на которые вы можете найти в этой книге. На момент подготовки книги к изданию все ссылки на интернет-ресурсы были действующими.

© ООО Издательство "Питер", 2024

Одна из фундаментальных дилемм для стратегов касается фазы внедрения стратегии и заключается в выборе между сокращением времени на разработку стратегии за счет использования дополнительных ресурсов или без дополнительного расходования ресурсов, что, однако, ведет к удлинению периода внедрения стратегии. В основном это сводится к соотношениям между вложениями капитала и временем, необходимым для окупаемости этих инвестиций. Для этой дилеммы время – фактор, предопределяющий стратегическую эффективность затрат на любое решение. Экономия времени – первый закон стратегии (выделение мое. – Примеч. авт.). Стратеги должны всегда стремиться находить такие стратегические решения, которые с использованием фактора времени превращают преимущества конкурентов и противников в устаревшие и/или бесполезные. В идеале стратеги должны пытаться находить способы использовать ресурсы своих конкурентов для сокращения затрат времени своего стратегического объекта и оптимизации его трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Предисловие

Стратегическое планирование – особое направление в системе государственного управления. Оно может быть сухим и формализованным до последнего знака, а может подразумевать безграничный креатив, чего так не хватает в работе современных чиновников. Нередко управленцы верхнего и среднего звена представляют процесс целеполагания социально-экономического развития исключительно как подготовку документа, называемого стратегией, служащего основой для формирования программ и планов, по которым, собственно, и будут работать органы власти. В других случаях стратегирование ограничивается декларацией, произнесенной важной персоной, после чего массы чиновников пытаются преобразовать ее в поручения и иные действия, которые опять-таки будут упаковываться в программы и проекты.

Нередко при этом забывают, что наиболее значимые результаты в стратегировании можно получить только в случаях, когда в этот процесс изначально вовлекаются все возможные стейкхолдеры, активно привлекаются эксперты, привносящие научно обоснованные подходы и принципы, когда реально оцениваются угрозы и риски. Не менее важными становятся последующие действия, связанные с дезагрегированием, декомпозицией, каскадированием (здесь можно использовать множество разных терминов, но все они не до конца определяют данный процесс!) поставленных целей, обозначенных задач, утвержденных целевых показателей и индикаторов сверху вниз, вплоть до конкретных ведомств, даже их подразделений, до регионов и муниципалитетов. Сложным бывает и текущая корректировка действующих документов стратегического планирования.

Именно поэтому одна из задач современного стратегирования в государстве – сделать его сопричастным. По крайней мере, такой позиции придерживается Сергей Журавлев со товарищи, написавший данную книгу. В ней раскрывается особый, креативный взгляд на понятие стратегического планирования. Деятельность стратега показывается по-настоящему увлекательной, направленной на формирование столь изменчивого сегодня видения будущего. Значимость мыслей, изложенных в книге, заключается в новизне методологии стратегирования в мире стремительных изменений и высокой неопределенности. Это становится основанием для пересмотра основ привычных подходов стратегического планирования, сформировавшихся на базе уже устаревшей теории детерминизма.

Военно-психологический дискурс, который берется за основу изложения новой методологии сопричастного стратегирования, позволяет всесторонне раскрыть ее содержание. Невозможно отрицать, что теоретические основы стратегического планирования, которые автор описывает в первой и второй главах, зарождались и нашли развитие в стратегии военных действий. Более глубоко погрузиться в военную стратегию и осознать ее фундаментальность позволяют многочисленные цитаты философов и стратегов разных времен, от Конфуция до Александра Суворова.

Объясняя причины изменения подходов в стратегическом планировании, автор раскрывает мысль о том, что мир динамично и драматически меняется, становится все более нелинейным. Представляя эту идею, автор упоминает различные теории и современные концепции, например, VUCA-мир, иллюстрируя их большим количеством примеров из разных сфер деятельности.

По мнению автора, процесс качественного стратегирования невозможен без глубокой эмпатии, чувства сопричастности, личного интереса и личной ответственности, которые должны разделять участники стратегирующей группы. Особую роль автор отводит сопричастности, называя ее «наивысшим выражением содействия, совместной деятельности, солидарности». Приемы, позволяющие внедрить чувство сопричастности, представлены в четвертой главе. Описание психологических методик работы с группой дано на базе теории аутотелических переживаний.

Автор подчеркивает, что, помимо психологических аспектов взаимодействия с группой, необходим грамотный подход к организации ее работы, и предлагает конкретные методики, основываясь, в частности, на ценностях AGILE и SCRUM.

Погружаясь в идеи сопричастного стратегирования, невозможно не согласиться с мыслью, что роль слаженной, погруженной в процесс и заинтересованной команды, разрабатывающей стратегию, крайне значима!

В условиях, когда единой методологии разработки стратегий в государственном и корпоративном секторе не существует, предлагаемая в книге методология, ставящая в центр идеи сопричастного стратегирования именно команду разработчиков, может быть адаптирована для различных сфер использования.

Книга С. Журавлева не учебник и не научная монография в традиционном понимании. Это текст, с которым лучше обойтись обдуманно и серьезно: читать его походя бессмысленно. Но если вы оставите его без внимания, то наверняка что-то потеряете и участвовать в стратегировании вам будет сложнее.

Моим сотоварищам по книге

Не могу не выразить благодарности как соавторам, привнесшим в книгу свои размышления, так и коллегам, которые своими практиками заставляют меня мыслить о перспективах и работать с будущим.

Прежде всего огромное спасибо Ирине Грачевой, заразившей меня амбицией разрабатывать и применять авторскую методологию стратегирования и добившейся создания Центра сопричастного стратегирования в Институте «Высшая школа государственного управления» (ВШГУ) Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (РАНХиГС). Ирина своей экспрессией, настойчивостью и неординарностью взглядов изгнала из меня леность и сомнения по поводу написания больших текстов на темы, которые мы много обсуждали вместе.

Выражаю мое почтение Дарье Молчановой, поставившей точку в выборе общего названия для методологического спектра наших, на троих с Ириной Грачевой, размышлений и конструкций, терминов и определений. Благодаря ей сопричастное стратегирование победило иных претендентов на осмысление феноменов неопределенности, самоорганизации, распределенности усилий по овладению будущим.

Мой респект коллегам по неустанным спорам о способах успевать за временем и даже опережать его в достижениях – мастерам Школы гуманитарного катализа: уже упомянутой Дарье Молчановой, Андрею Ивлеву, Дмитрию Брехову, Ирине Журавлевой, Ольге Горбенко и, конечно же, Сергею Федяеву, с которым мы фантазируем чаще, чем с кем-либо!

Я всемерно благодарен руководству ВШГУ и отдельно Татьяне Лавровой за предоставленное право на эксперименты по организации групповой проектной работы!

Меня многому научили и, надеюсь, не откажутся учить и дальше социолог и исследователь сообществ Игорь Задорин, психолог и аналитик групповой работы Татьяна Шинина, урбанист Ксения Мокрушина.

Если бы не Николай Новичков, то я бы мучился когнитивным диссонансом от разочарования в понятийной неопределенности политически ангажированных стратегических инициатив. Спасибо ему за помощь.

Рад дружбе с фермером, пассионарием и стратегом пока районного масштаба Александром Кочкиным, который в Подосиновском районе Кировской области и своем родном поселке городского типа Демьяново совместно с сопричастными создает новые смыслы, продукты, туристические и дауншифтинговые магниты и приземляет мои выспренние рассуждения о стратегировании и будущем на почву реальной действительности.

Считаю многообещающим сотрудничество с нетривиальным мыслителем Иваном Карпушкиным, задающим социокультурную рамку и добавляющим креативный потенциал во все исследования будущего, в том числе в поиск с нашим участием метрик для оценки жизнетворности и счастья в городах и весях России, в рамках Национальной инициативы «Живые города».

Грущу и ценю безмерно интеллектуальную дружбу с, увы, покинувшими не столь давно этот мир Сергеем Балаевым и Максимом Шаниным. Сергея благодарю за искренность и доброту в обсуждениях. Максима – за многосложность споров и мою зависть к его таланту в написании текстов с многозначительной недосказанностью.

И наконец, хотя следовало бы сделать это в начале, выражаю безмерную благодарность сотням активных жителей города Заречного Пензенской области и прежде всего Вячеславу Гладкову (в то время главе, а ныне губернатору Белгородской области), Елене Киреевой (Енютиной) и Константину Прибылову за эмпирическое доказательство сопричастного стратегирования (хотя в те годы, с 2010-го по 2016-й, такого понятия еще не было) при нашем взаимодействии в рамках деятельного сообщества – Клуба стратегического развития города. В данной книге нет примеров из этого опыта, поскольку история Клуба заслуживает отдельной книги, которую, если участники захотят, мы напишем вместе и уже с отображением на методологию сопричастного стратегирования.

Достоин книги и упоминаемый ниже опыт разработки народной стратегии Курской области в 2019 году, случившийся благодаря смелости тогдашнего кандидата в губернаторы Романа Старовойта, а также организаторскому и методологическому таланту Ирины Грачевой. Им и более чем 1500 участникам этого стратегирования мой поклон.

Почему появилась эта книга и о чем она, или Резюме для не готовых читать ее до конца

Это не учебник.

Это – размышление о причинах и способах перехода от написания публичных стратегий к процессу перманентного стратегирования в условиях роста изменчивости и неопределенностей.

Это размышление – попытка войти в новую логику реагирования на вызовы будущего и планирования побед в противоборстве со средой, противниками и конкурентами, неожиданностями и переменчивостью.

Эта новая логика – не план в привычном его понимании, а, с одной стороны, процессная механика, ориентированная на достижение Замысла-Видения (Образа желаемого будущего в конкретном горизонте событий), а с другой – методы управления деятельностью проектной и исполнительной команды лиц и организаций, сопричастных достигаемому результату.

Эти процессная механика и методы управления деятельностью – основание методологии и, возможно, онтологии работы с будущим: как долгосрочным (стратегирование), так и краткосрочным и прикладным (проектирование), входящим в долгосрочное.

Эта книга о сопричастном стратегировании как актуальном для XXI века феномене, как ответе на вызовы времени, в которое мы вступили и несколько растерялись, ибо еще не умеем ему соответствовать. Да и как уметь, если все вокруг нас стало ускоренно меняться, хочется сказать, в соответствии с законом Мура[2], но, пожалуй, еще более драматично. То, что в ХХ веке вселяло уверенность в прогнозируемость прогресса, перестало работать. Тенденции, тренды, технологические «коридоры» и «волны», логика, аналогии, сопоставления, привычные свойства материалов и алгоритмов, поведенческие традиции, устойчивые связи и зависимости – всему этому на смену явился закон энтропии[3]. Он означает, что элементы созданной в XX веке глобальной системы поведения людей, обществ, государств и надгосударственных институтов (этических норм и человеческих ценностей, границ и законов межгосударственного взаимодействия, международных организаций и стандартов) наряду с технологическим порядком (линий связи между поселениями и людьми, коммунальным устройством жизнедеятельности, средствами упрощения жизни и деятельности людей и т. п.) по мере усложнения системы становятся все более хаотичными и непредсказуемыми. Кажется даже, что природа стала менее понятной и взбунтовалась против претензий человечества, пытающегося подчинить ее себе. И потому сложность растет по экспоненте. Соответственно, это означает еще больший темп роста энтропии на каждом последующем отрезке времени. И чем дальше мы вглядываемся в будущее, тем меньше вероятность предсказать, а уж тем более спланировать действия и взаимодействия.

Я не приверженец апокалипсических настроений и верю в способность людей не только адаптироваться к изменяющимся условиям, но и строить модели и решения по систематизации в условиях энтропии. Отчасти форма такой систематизации – самоорганизация – была предсказана и в определенной степени описана авторами синергетики[4] и, в частности, лауреатом Нобелевской премии Ильей Пригожиным и Изабеллой Стенгерс в книге «Порядок из Хаоса. Новый диалог человека с природой». В своем обращении к читателям авторы написали:

«Главная тема книги “Порядок из хаоса” – переоткрытие понятия времени и конструктивная роль, которую необратимые процессы играют в явлениях природы. Возрождение проблематики времени в физике произошло после того, как термодинамика была распространена на необратимые процессы и найдена новая формулировка динамики, позволяющая уточнить значение необратимости на уровне фундаментальных законов физики. Новая формулировка динамики стала возможной благодаря работам советских физиков и математиков, и прежде всего А.Н. Колмогорова, Я.Г. Синая, В.И. Арнольда. В частности, работам советской школы мы обязаны определением новых классов неустойчивых динамических систем, поведение которых можно охарактеризовать как случайное. Именно для таких систем А.Н. Колмогоров и Я.Г. Синай ввели новое понятие энтропии, и именно такие системы служат ныне моделями при введении необратимости на том же уровне динамического описания. Мы считаем, что возрождение способа построения концептуальных основ динамических явлений вокруг понятия динамической неустойчивости имело весьма глубокие последствия.

В частности, оно существенно расширяет наше понимание “закона природы”»[5].

Время и неопределенность служат отправными смыслами управления деятельной динамикой будущего – динамической неустойчивостью. В этой неустойчивости больше нет констант, каждая составляющая динамики нестабильна. Эволюционисты-дарвинисты утверждали, что живые системы, в отличие от механических, могут только развиваться и совершенствоваться то есть не склонны к деградации. Представители же синергетической научной школы, напротив, считали, что неравновесность, хаотизация свойственны любым системам, а значит, живые сообщества и экосистемы подвержены энтропии не менее, чем любые иные. Однако неравновесие есть сила не только разрушительная, но и созидательная, поскольку даже в хаосе пока неясным образом, за счет сложных связей формируются, самоорганизуются гармонические конструкты, то есть системы. И как удерживать собственное (субъекта и/или объекта системы) равновесие и поступательное развитие в таких условиях – вот главный вопрос и вызов для стратегов.

Еще одна цитата из книги «Порядок из Хаоса»:

«Оглядываясь на прошлое, мы ясно видим, что понятие закона, доставшееся нам в наследство от науки XVII в., формировалось в результате изучения простых систем, точнее, систем с периодическим поведением, таким как движение маятника или планет. Необычайные успехи динамики связаны со все более изящной и абстрактной формулировкой инструментов описания, в центре которого находятся такие системы. Именно простые системы являются тем частным случаем, в котором становится достижимым идеал исчерпывающего описания. Знание закона эволюции простых систем позволяет располагать всей полнотой информации о них, то есть по любому мгновенному состоянию системы однозначно предсказывать ее будущее и восстанавливать прошлое. Тогда считалось, что ограниченность наших знаний, конечная точность, с которой мы можем описывать системы, не имеют принципиального значения.

Предельный переход от нашего финитного знания к идеальному описанию, подразумевающему бесконечную точность, не составлял особого труда и не мог привести к каким-либо неожиданностям»[6].

Сам «закон эволюции простых систем» стал архаизмом, или, точнее, багажом наших познаний мира, который безусловно полезен, но слабо применим к современному, а тем более к будущему представлению о природе вещей и людей. В этом багаже множество полезных правил, аксиом, вполне работающих алгоритмов и конструкций, но составить из них устойчивую систему, которая отвечает условиям среды и может успешно эксплуатироваться, больше невозможно. Нужны иные, не жесткие и не только прямые, связи и передачи, способные за счет гибкости и адаптивности, множественности и многомерности демпфировать непредсказуемость.

И увы, привычные правила формирования и реализации стратегий также остались в багаже простых и больше не работающих решений, что мы и наблюдаем на практике. Стратегические планы, в том числе дорожные карты, перестают работать чуть ли не сразу после их написания. Например, как бы ни отстаивала Россия требования к выполнению «Минских соглашений», имевших целью урегулирование конфликта на Украине, договоренности перестали соблюдаться остальными сторонами сразу после подписания.

Как в таких обстоятельствах договариваться, чтобы быть уверенными в соблюдении договоров? Как ставить цели и синхронизировать действия сторон, ведущие к их достижению?

Мои коллеги, организаторы проектных работ и стратегические консультанты в Высшей школе государственного управления Российской академии народного хозяйства и государственной службы (ВШГУ РАНХиГС), к 2018 году вынуждены были констатировать эту глобальную перемену в планировании. Прежде всего через последствия проектных действий учащихся – государственных служащих, через неутешительную статистику доли внедрения разработанных ими проектов для развития регионов и муниципалитетов.

И если до этого мы, организаторы группового проектирования, вместе с проектировщиками работали на создание проекта, то с момента образования в 2019 году Центра сопричастного стратегирования в ВШГУ стремимся работать на результаты проектирования: достижение заявленных целей, разрешение определенных проблем, внедрение проектных решений в практику, совершение первых действий по реализации замыслов, то есть на внедрение и эффективную реализацию разработанных проектов и стратегий.

Впечатленные «Порядком из Хаоса», мы с Ириной Грачевой, будущим и первым руководителем Центра сопричастного стратегирования, решили всмотреться в феномен самоорганизации в неустойчивой динамической системе «стратегирование», синтезировав ее с не менее неустойчивой системой сложнейших связей и разнообразных интересов, носящей название «сопричастность».

Возникло понятие «сопричастное стратегирование» – вариант стратегической деятельности круга лиц и организаций, договорившихся о долгосрочном замысле/образе желаемого будущего – цели, в достижении которой они готовы участвовать и удовлетворять свои интересы. И задача стратегов – не столько спланировать последовательность и способы достижения цели, сколько разрабатывать и применять на всем пути следования к ней методы соорганизации и реагирования на изменения в условиях растущей сложности и затрат на систематизацию.

Мы, авторы данного вида стратегирования, точнее, методологии сопричастного стратегирования[7], пришли к следующему пониманию: необходимо переходить от разработки стратегии как плана и документа к стратегированию как процессу разработки и согласования замысла и регулярных коррекций его самого и действий по его достижению с широким кругом постоянно вовлекаемых сопричастных лиц и организаций.

Разработка, апробация, опыт применения и признание новой методологии – сложный путь, и мы пока не претендуем на ее отточенность и доказательную эффективность. Поэтому данная книга поможет ввести методологическую концепцию в сферу стратегирования и проектирования коллективной деятельности.

Мы опираемся на опыт организации и модерации групповых проектных работ в консалтинговых и образовательных программах ВШГУ РАНХиГС, показавший крайне низкую конверсию разработанных проектов в реализуемые инициативы. Мы были вынуждены искать методы мотивации участников проектирования к воплощению задуманного. Но даже в тех случаях, когда мотивация была высокой и проект проработан детально в части планирования действий по его внедрению и реализации, как правило, оказывалось, что он очень быстро терял актуальность и сталкивался с вновь возникающими обстоятельствами, препятствующими буквальному выполнению задуманного. А методов адекватного и быстрого реагирования на неожиданности в нашем распоряжении не оказалось, и попытки их найти, систематизировать и сформировать методическую логику – методологию на основе чужого опыта, научных работ и методических пособий нам не удалось. При этом мы не утверждаем, что их нет. Возможно, они есть и кем-то успешно используются. Однако придуманное ранее, так же как и разработанные проекты, постоянно подвергается новым вызовам времени и перемен. Поэтому даже если методологии и были разработаны, они, смеем утверждать, в совокупности методов уже устарели. Отсюда неприятный для методологов вывод: методология систематизации в условиях энтропии должна предусматривать методы постоянной коррекции самой себя. То есть любая методология отныне столь же неустойчива и быстро теряет эффективность, как и ее производные: проекты, стратегии, мотивации, концентрация на цели и синхронизация действий участников.

В переменной реальности больше нет аксиом и констант. Привыкнуть к такому невозможно, но действовать в этих неопределенностях необходимо. Вспоминается притча о лягушке, барахтающейся в молоке, чтобы взбить из него масло и выбраться из горшка на свободу. Подобным же образом и в стратегировании, в организации стратегических действий пришло время постоянного маневрирования и адаптации к изменениям, время перманентной готовности к неожиданностям и тренировке действий по их преодолению ради достижения желаемого, особенно в стратегической перспективе.

Время – категория, которой мы управляем во все меньшей степени, так как в одну и ту же единицу времени с каждым годом происходит все больше событий, влияющих на наши планы, реакции, настроения, достижения, победы и поражения. Представим, что 100 лет назад при оценке предстоящего десятилетия в круге интересов и действий стратега просматривалось N связанных с замыслом событий, которые с высокой вероятностью могли произойти, а значит, стратег мог предусмотреть набор действий в этом предсказуемом событийном ряду. Ныне же на таком же горизонте, в такой же перспективе мы не можем не только спрогнозировать с высокой вероятностью и десятой доли событий, но и определить логику их развития. В предстоящем пути без плана мы можем видеть только цель – путеводную звезду и в разрастающемся шторме должны полагаться лишь на скорость натренированных реакций, позволяющих не допустить катастрофы или невозвратного отклонения от направления. Только слаженная команда, каждый член которой целеустремлен и преследует как свои, так и общие интересы, способна выдержать такие темп и сложность, интенсивность и тяжесть нагрузок. Дойти до цели в стратегической борьбе и ранее удавалось не всем, а в будущем вероятность преодолеть путь всеми, кто стоял у истоков амбициозного замысла, и того меньше. Однако опытный стратег не может достигать цели путем неприемлемых потерь. И потому, как генералиссимус Александр Васильевич Суворов, будущий стратег должен стать не только демиургом для армии победителей, но и «отцом родным» для каждого «бойца» (участника команды), чтобы каждому было за что бороться и ради чего рисковать.