Что-то про коммуникацию или "Как и зачем учиться говорить словами через рот?"

Предсказуемый руководитель или человек-загадка, что лучше? Причинно-следственные связи в социальной коммуникации.

Для начала давайте попробуем дать характеристику руководителя, от которой будем отталкиваться далее в книге.

Руководитель – это человек, который определяет форму ожидаемого результата и предполагает определенный набор действий по достижению этого результата. Анализируя ситуацию и события в процессе, вносит корректировки в план действий или меняет ожидаемые результаты.

Иными словами, это человек, который берёт на себя ответственность предполагать какие-то причинно-следственные связи в будущем (по крайней мере должен это делать).

При этом, ставить цели, анализировать события и планировать действия – можно применительно и к самому себе. То есть каждый человек, как минимум – должен руководить самим собой. Определять свои жизненные цели и формировать план – как их достигнуть. Адаптируясь под возникающие события.

Отдельная сущность руководителя – это наставничество. Когда одна из значимых целей руководителя – научить других людей самостоятельному выполнению каких-то задач. Об этой сущности пойдет речь далее в этой главе.

Существует много подходов к обучению и управлению – ситуаций, когда мы делимся информацией или её верной интерпретацией. Начиная от «найди ошибку и переделай», «это полностью не подходит, нужно всё изменить» до случаев, когда всё задание выполняется наставником, вместо сотрудника.

Хорошо это или плохо – не берусь рассуждать. Методы коммуникации и обучения могут быть разными и никакой из них не может быть абсолютным. Всегда нужно адаптироваться под конкретные условия и менять методологию коммуникации, по мере повышения навыков или общего понимания.

Для кого-то нужно, чтобы его провели за руку и показали, как решать проблемы. Другого наоборот, состояние самостоятельного поиска и решения сложностей – воодушевит и заставит почувствовать доверие. И к одному человеку следует применять разные подходы – в зависимости от его уровня подготовки. Чем выше опыт, навык и степень погружения – тем больше доверия следует проявить по отношению к выполнению работы.

Другой вопрос в том – насколько должен человек быть предсказуем в коммуникации?

Если учитель в школе даёт ученикам задание, которое не выполнили – ученик должен ощутить ярко обозначенную негативную реакцию (неважно в какой форме – низкая оценка, устный выговор, наказание). Если нет негативной реакции – какой смысл напрягаться в следующий раз? Можно также ничего не делать без последствий и угрызений совести. Также может работать не только негативное, но и позитивное подкрепление – когда ученик выполнил задание и получил похвалу, внимание педагога.

Позитивное или негативное подкрепление – это тоже вопрос метода. Иногда нужно одно, иногда другое. Но суть в том, что без четко прописанных ожидаемых реакций не может происходить конструктивной коммуникации и точно не может быть никакого обучения (разделение информации).

Встречаясь с другом, вы хотите рассказать какую-то историю. Но, предположим, что история не интересна вашему другу. Он может:

а) сделать вид, что история интересна, хотя сам будет испытывать дискомфорт от общения в данный момент

б) остановить вас не объясняя причин, поскольку не хочет слушать

в) перебить вас и начать рассказывать свою историю

г) уйти, потому что ему скучно

можно придумать еще ряд сценариев с описанием ситуации, но все они будут выглядеть агрессивно и сформируют для вас негативный опыт, при условии – что ваш друг не объяснит своё отношение к данной истории. Не скажет «прости, мне не интересно, я хочу поговорить о другом…» и дальше может быть любое из предложенных выше предложений, которые сразу станут выглядеть гораздо более конструктивно.

Т.е. банальное отсутствие информации о базовой реакции вашего собеседника может полностью исказить ваше восприятие событий.

А теперь представим, что подобное происходит на работе – в связке подчиненный-руководитель.

Очень часто можно встретить отношение, когда руководители, находясь в информационном потоке внутри компании многие вещи воспринимают как очевидные или базовые. Из-за этого их реакция может существенно отличаться от реакции нового сотрудника или просто менее опытного сотрудника.

Теперь представим, что сотрудник выполнил какое-то поручение, результатом которого он поделился с руководителем. Смоделируем возможные реакции и их проявление:

1. Результат выполнения устраивает, но требуется доработка:

1.1 Сообщить о том, что задание не выполнено полностью и нужно доделывать. Не объяснять в чем проблема.

1.2 Сообщить о том, что задание выполнено не полностью, «но переделывать не нужно – сам сделаю». Без дополнительных комментариев.

1.3 Отметить то, что большая часть выполнена корректно, однако не хватает ряда результатов. Объяснить почему они важны. Попросить завершить задачу, самостоятельно придумав решение.

1.4 Отметить то, что большая часть выполнена корректно, однако не хватает ряда результатов. Пояснить как делать корректно.

1.5 Принять результаты работы и поблагодарить. После – переделать самому.

1.6 Заставить переделывать работу, пока она не будет сделана «нормально». Смотри как у других, ищи ошибку.

2. Результат выполнения не устраивает. Нужно переделать:

2.1 Спросить – как сотрудник решал задачу. Проследить логику и объяснить, в каких моментах логику следует скорректировать, и какие выводы сделать.

2.2 Обвинить сотрудника в некомпетентности (и за что только деньги получает?), отправить изучать служебные инструкции или интернет – чтобы понять, как сделать задачу правильно.

2.3 Подробно рассказать, как надо делать задачу, исходя из тех методов, которыми пользовались ранее. Заставить записать инструкцию и четко следовать ей.

Реакции я описал наиболее яркие и однозначные, чтобы сразу стало ясно – на какое поведение и как вам самим хочется реагировать, с точки зрения подчиненного.

Если разбирать данный конструкт, то в первую очередь для сотрудника нужна информация о том – выполнил ли он задание корректно или некорректно. Желательно это должно быть сформулировано прямым текстом, без междометий, рассуждений и прочих иносказаний.

Далее должна быть оценка того, насколько хорошо/плохо, полно/не полно выполнена задача и оценивает ли это руководитель как нечто плохое или вполне допустимое. Например, часто в отдельных сферах бизнеса – внутри компании очень много локальных особенностей и правильно выполнить задание с первого раза невозможно. В таких ситуациях, неверно выполненное задание – это ожидаемый результат и процесс обучения, интеграции, погружения в информационное поле. В других же ситуациях это может быть недопустимо – например в работе врача или спасателя.

Далее наступает этап исправления/доработки. Тут может быть вариант, ближе к «ищи ответ сам», а может быть подробное описание того, как надо делать. Оба случая не идеальны – т.к. в одном случае сотрудник не получит информации о внутренних особенностях, а в другом – получит строгую инструкцию, без понимания процессов.

Лучше всего разобраться в порядке размышлений и поняв, на каком этапе ошибка – дать недостающие вводные, чтобы указав на обстоятельства, подтолкнуть сотрудника к верному решению, но не давая его прямо.

Иначе говоря – прямая, четкая и недвусмысленная оценка результата – критически важна для выстраивания знаний об окружающем мире.

Это работает с детьми, которые учатся отличать опасное от безопасного, хорошее от плохого, полезное от вредного.

Также это работает с работниками, которые должны быстро разобраться что важно, а что не важно. Какие ожидания от их работы у руководителя, как найти ту или иную информацию и какими методами следует решать возникающие проблемы.

Также это важно для любых дружеских/семейных/факультативных групп. Четкое понимание реакций собеседника. Предсказуемость собеседника – даёт возможность развивать взаимодействие друг с другом в нужном русле. Поддержать/похвалить/поругать/проявить заботу или наоборот критиковать.

Реакция руководителя или педагога (фигуры, которая должна нести информацию о причинно-следственных связях) на любую ситуацию должна быть сдержанной, без проявления сиюминутных эмоций. Последовательна, аргументирована и понятна.

Отношение к опозданиям. Оформление отчетов. Точность в расчетах. Вежливое обслуживание. Поведение на занятиях. – существует очень много аспектов работы или учебы. При этом, если требовать однозначного и абсолютного выполнения всего – скорее всего внимание к каким-то отдельным элементам будет нарушено. Поэтому наставник должен акцентировать фокусы внимания, уделяя больше времени обсуждению именно наиболее важных вопросов.

Реакция на проблемы, позитивное или негативное закрепление, готовность выслушать или отреагировать – всё это должно стать инструментами проявления норм внутри информационной системы, частью которой является данный наставник.

Грубый офис-менеджер, который хамовато встретит вас на ресепшене в первый день работы – сразу создаст негативные ожидания от любого дальнейшего общения внутри офиса.

Инструктор по вождению, который кричит на ученика, матерится и ругается, не объясняя ошибок – создает образ поведения всех водителей и формирует отвращение к вождению.

Токсичный сотрудник в коллективе, выходки которого игнорирует руководитель – создает почву для некомфортной среды, отсутствия безопасности в высказываниях. А если такого сотрудника еще и повысить, не объяснив прозрачно для всех причины повышения – это будет однозначным сигналом для окружающих о том, «как надо себя вести в компании, чтобы добиться продвижения».

Таким образом – прозрачность и понятность руководителя/наставника – критически важна для процесса обучения и нормальной работы отдела. А если вы являетесь наставником, погружая других людей в новые для них области информации – убедитесь в том, всегда ли ваши реакции понятны и предсказуемы для окружающих. Всегда ли они понимают, что следует делать, чтобы получить позитивную оценку от вас и каковы причины негативных реакций, когда они случаются.

Успешная коммуникация между любыми людьми – это предсказуемая коммуникация.

План действий. Суть и ценность ИПР в работе.

Если вам, как руководителю удалось освоить предсказуемость в коммуникации с другими людьми или с самим собой – это уже отличный результат для получения ожидаемого результата. Но существует чуть более сложный, но результативный подход – формирование комплексного плана.

ИПР – термин, расшифровывается как индивидуальный план развития . Часто применяется при интеграции новых сотрудников в компании, для быстрой адаптации и синхронизации целей.

В чем же суть этого инструмента?

Часто в практике я сталкивался с тем, что руководители ожидают от своих отделов, команд, новичков – быстрого вливания в рабочий процесс и большая часть ожиданий имеют очень абстрактное описание. Директорам хочется, чтобы сотрудники развивались, были инициативными, улучшали хард и софт-скиллы2[2], решали проблемы и развивали своё направление.

При этом, когда даже директоров начинаешь спрашивать о конкретике – сложно получить какой-то детерминированный ответ. Даже оперируя какими-то конкретными примерами действий сотрудника – разные руководители могут оценить ситуации по-разному, т.е. кто-то скажет, что это инициативность и успешный успех, а другой – что это выход за рамки служебной инструкции и должно быть наказуемо.

Поэтому вся хитрость создания плана развития заключается в том, чтобы декомпозировать «ощущения» руководителя о том, как именно должны развиваться сотрудники, в конкретные действия и результаты работы сотрудника. Желательно, в четко измеримых показателях, которые понятны работнику, реализующему составленный план.

Иными словами, превратить образы и ощущения в план действий:

На практике, такое преобразование – очень непростая задача для руководителя. Потому что надо очень четко прослеживать причинно-следственные связи внутри компании, где вы работаете – чтобы оценить важность той или иной задачи. Ведь каждая из этих задач – должна попадать в ожидаемые результаты подразделения и быть восприняты директорами (руководителями руководителей) – положительно.

То есть, абстрактное «быстрее, выше, сильнее» должно быть расставлено по полочкам, оцифровано и конкретизировано. При этом ответственность за эту оцифровку ложится на руководителя. С другой стороны, никто кроме непосредственного руководителя почти наверняка и не сможет сконструировать задачи на таком уровне для сотрудников. Это настоящая проверка мастерства.

Однако, если даже для руководителя отдела, задача по формулированию такого четкого плана выглядит слишком сложно – стоит ли ожидать от линейного сотрудника, что он «сам поймет» что ему нужно делать и попадёт в ожидания компании или директоров?

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

1

Бинарное – имеющее только два возможных состояния

2

Hard skills (жесткие навыки)— это технические, профессиональные навыки, которым можно научить и которые можно легко измерить.