Уникально! Uniqlo. Как маленькое японское ателье стало одним из крупнейших продавцов повседневной одежды

© Е. Трушина, перевод, 2025

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2026

Пять причин купить

1. Узнать, как провинциальная швейная мастерская покорила мир.

История Uniqlo – это реальный пример того, как скорость и постоянные изменения превращают локальный бизнес в мирового лидера.

2. Вдохновиться японской моделью управления.

Уникальное сочетание восточной философии, практичности и инноваций показывает, как строить команду, где каждый работает «на себя», но ради общей цели.

3. Получить практические идеи для бизнеса и личной жизни.

От «приходить за пять минут» до «исправь всё, что мешает быть быстрее» – в книге множество инструментов, которые помогут добиваться поставленных целей.

4. Научиться управлять через культуру скорости.

Книга раскрывает, почему культура «быстрого мышления и быстрой реакции» – главный двигатель роста и как ее внедрить в любую компанию.

5. Раскрыть секреты создателя Uniqlo.

Автор показывает стиль мышления создателя Uniqlo – решительного, перфекциониста, для которого дисциплина и уважение к времени важнее формальных правил.

Пролог

Главный секрет превращения провинциальной швейной мастерской в игрока на мировом рынке

«Нет никого, кому я мог бы доверить эту работу».

«Сотрудники заботятся только о себе, а не об организации».

«Я не знаю никого, кто с особой решимостью делал бы ту работу, которую ему поручили».

Такие жалобы я слышал от руководителей и менеджеров среднего звена на протяжении многих лет коучинга. И всегда задавал им один вопрос: «А действительно ли в вашей компании хочется работать?»

Uniqlo изначально создавалась как место встречи талантов. Ведь действительно увлеченные люди стремятся найти такую работу, где в полной мере смогут реализовать свои способности. Понимая это, компания сделала ставку на создание среды, в которой людям интересно быть вовлеченными и двигаться вперед.

Обычно для повышения продаж и эффективности компании «выжимают» свои ресурсы, увеличивают интенсивность работы и снижают затраты на персонал. Такой подход работает только в краткосрочной перспективе. Поэтому Uniqlo выбрала другой путь: отказавшись от излишней бюрократии, компания выстроила горизонтальную модель управления, в которой нет лишних звеньев и информация свободно перемещается между сотрудниками. Это позволяет действовать быстрее, сохраняя атмосферу доверия и ответственности.

У Uniqlo даже подход к набору сотрудников уникальный. Она проводит собеседования среди студентов за месяц до окончания учебного года. У ребят еще нет дипломов, а они уже получают работу и вступают во взрослую жизнь. Многие вспоминают, что на выпускном чувствовали себя увереннее сверстников, поскольку их будущее стало стабильнее и интереснее.

Uniqlo дает людям возможность расти с той же скоростью, с какой развивается сама компания. Здесь не навязывают дисциплину, которая способна подавить энтузиазм, и не обращаются с сотрудниками как с рабами. Напротив, компания формирует культуру, где каждый чувствует гордость за общее дело и может реализоваться через работу. Так рождается энергия, которая ускоряет развитие не за счет людей, а вместе с ними.

ПРЕЗИДЕНТ ЯНАИ, РУКОВОДИТЕЛИ И СОТРУДНИКИ UNIQLO СОЗДАЛИ ТРЕТЬЮ ПО ВЕЛИЧИНЕ КОМПАНИЮ В МИРЕ, НО ВСЕ ОНИ ГОВОРЯТ: «НАМ НЕ НУЖНА БРОНЗА. Мы ЗАБЕРЕМ ЗОЛОТО».

Когда казалось, что швейная промышленность переживает спад, а в Японии затяжная рецессия, Uniqlo показала обратное: даже в трудные времена компания может вырасти и превратиться в мировой бренд, если объединяет людей общей целью и поддерживает в них стремление развиваться.

Благодаря флисовой одежде объем продаж Uniqlo в 2000 году перевалил за 1,5 миллиарда долларов. Это вдвое больше, чем в 1999-м. Компания заняла лидирующую позицию на внутреннем рынке Японии. И хотя этот результат составлял всего пятую часть объема продаж GAP, Uniqlo уже начала выходить на зарубежные рынки.

Меньше чем за 20 лет компания смогла догнать ведущие мировые бренды. В первой половине 2017 года объем продаж Uniqlo превысил 12,5 миллиардов долларов. Японская компания обогнала GAP и заняла третье место в общемировом рейтинге мировых производителей одежды.

В 1984 году Uniqlo открыла свой первый магазин и спустя 10 лет была зарегистрирована на Хиросимской фондовой бирже. В 1997 году ее акции вошли во вторую секцию Токийской фондовой биржи[1], а уже в 1999 году – в первую.

По состоянию на январь 2017 года рыночная капитализация [2]Uniqlo превышала 26 миллиардов долларов. Это в три раза больше, чем у GAP (около 7 миллиардов долларов), и всего на 2 миллиарда долларов меньше, чем у H&M.

Недавно в Токио завершилось строительство новой штаб-квартиры Uniqlo. На состоявшемся там брифинге президент Янаи поделился своим видением будущего:

«Все отрасли так или иначе превращаются в информационные и сервисные. Мы выйдем за рамки простого SPA [3]и построим передовой информационный розничный бизнес. Теперь нашими конкурентами будут Google и Amazon».

Почему они? Разве Uniqlo не производитель одежды? Какое будущее он видит для компании?

Президент Янаи говорил о том, что технический прогресс и смена эпох стирают границы между отраслями. Неважно, шьете ли вы одежду или предоставляете услуги, чтобы бизнес выжил нужно удовлетворять желания потребителей.

Amazon, например, уже не просто маркетплейс, у них есть собственная продукция (SPA). И Uniqlo станет их соперником. Будет так же активно реагировать на изменения рынка.

Uniqlo – компания, которая выросла благодаря быстрой поставке дешевых и качественных товаров. Но в 2015 году эта концепция дала сбой. Зима выдалась на удивление теплой, и продажи компании упали на 10 %: зимняя одежда была никому не нужна. Как следствие, упали и цены на акции. Президент Янаи наблюдал, как испаряются активы стоимостью в 1,2 миллиарда долларов. Именно тогда и возникла идея выйти за традиционные рамки.

Упомянутый брифинг стал возможностью представить новую стратегию. Она должна была исправить ошибки и задать новое направление роста. На мероприятии президент Янаи объявил о серьезных изменениях в Uniqlo: все процессы компании будут объединены и управляться с помощью IT-технологий.

Если раньше между разработкой продукта и его поставкой проходил год, то теперь этот цикл должен занимать не больше двух недель. Для этого и было построено новое здание с огромным логистическим центром.

На одном этаже здесь работают более тысячи ключевых сотрудников из всех смежных областей – от планирования и маркетинга до производства. Чтобы создать сильную организацию и не тратить время на поэтапную передачу информации, решили обсуждать все необходимое в одном пространстве со всеми заинтересованными сторонами.

Кроме того, Uniqlo хотела в реальном времени учитывать индивидуальные предпочтения покупателей и оперативно адаптировать производство под их запросы.

В чем же секрет превращения небольшой деревенской швейной мастерской в игрока на мировом рынке? Все дело в эффективном менеджменте, который работает «на опережение» и поддерживает высокий темп во время всего процесса. Планирование в производственном процессе начинается за год или хотя бы за шесть месяцев. Определившись с дизайном, компания быстро запускает массовое производство на зарубежных заводах.

Как видно из названия холдинга Fast Retailing (англ. «быстрые продажи»), Uniqlo – это про скорость. Компания раньше других учитывает потребности клиентов и удовлетворяет их раньше остальных, за счет чего и приобретает ценность в глазах покупателей. Позиция Uniqlo такова: если не действовать на опережение и не решать проблему сразу, то возможность будет упущена и вы проиграете.

Эту позицию разделяют как обычные сотрудники магазинов, так и сам президент Янаи. Несмотря на размеры компании, она по-прежнему не сбавляет обороты. Нужно постоянно поддерживать темп, чтобы адаптироваться к быстро меняющейся промышленной среде и вовремя удовлетворять потребности клиентов.

История Uniqlo может послужить ценным примером. В этой книге основное внимание уделяется уникальному духу компании и системе развития талантов, ставшими основой ее успеха.

Как Uniqlo стала мировым лидером? Как мечта стала реальностью? Что стало движущей силой? Чего нам ждать и как применять техники компании?

Надеюсь, что история Uniqlo, которая славится своим неудержимым духом конкуренции, способностью предвидеть изменения и активно реагировать на них, поможет вам выжить в джунглях бизнеса.

Ким Сонхоо

Часть 1

Ставка на скорость и эффективность

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

1

Крупнейшая в Азии и занимает четвертое место в списке мировых лидеров. Она возглавляет азиатскую торговую сессию, благодаря чему участники рынка могут заключать сделки, когда другие площадки закрыты. – Прим. ред.

2

Рыночная капитализация – стоимость объекта, рассчитанная на основе текущей рыночной цены. Этот финансовый показатель используют для оценки совокупной стоимости рыночных инструментов, субъектов и рынков. – Прим. ред.

3

SPA – Specialty store retailer of Private label Apparel (специализированный магазин розничной торговли одеждой под собственной торговой маркой) – бизнесмодель, используемая Uniqlo и другими компаниями, в которой фирма контролирует всю цепочку создания стоимости: от разработки и производства до розничной продажи. – Прим. ред.