Карьерный ждун

Это можно назвать стартапом, где можно было бы со временем претендовать на часть прибыли бизнеса или потерять годы жизни, приобретая специфический опыт построения малого предприятия, которое обанкротилось. Процессы во многом просто отсутствовали, поэтому хаос и промышленное творчество в таких ситуациях – норма. Понять, правильно ли ты что-то делаешь, тоже далеко не всегда легко, так как стандартов тоже нет. В итоге подобный опыт даже как-то структурированно отметить потом в резюме было сложно, ведь крупные компании зачастую ищут людей, способных интегрироваться именно в их системы. Мне повезло принять достаточно скорое (спустя шесть месяцев) решение о переходе в крупный банк для работы по моей изначальной специальности. На тот момент я не осознавал, что, приняв неверное решение, я мог потерять возможность капитализировать своё шестилетнее образование по направлению «Банковское дело и финансы». И уж тем более, я не мог даже представить тогда, насколько сильно отличается мир крупного бизнеса с точки зрения сложности и масштаба решаемых задач, специфики корпоративного взаимодействия, принципов построения рабочих отношений в коллективе, карьерных возможностей и потенциала к наращиванию личной стоимости на рынке труда. В крупных организациях ты профессионально растёшь многократно быстрее, так как сама окружающая среда сложнее и буквально всё вокруг формирует тебя по-новому: люди, программы обучения, стандарты, задачи, контрагенты и т.д.

Работать в микробизнесе нормально, если нужно закрыть острую нехватку денег в моменте, если это какая-то очень специфическая отрасль и в ней нет крупных предприятий, если ты видишь потенциал роста масштаба бизнеса и возможность стать совладельцем со временем. Я на тот момент не верил, что работаю в будущем «единороге» с потенциалом роста до миллиардного бизнеса, свою финансовую потребность я вполне мог закрыть позицией в одной из более крупных компаний, которые были широко представлены на рынке труда по моей специальности. Я выбрал вертикальную карьеру, а не потенциальный рост малого частного бизнеса. И не прогадал, так как буквально через три года мой доход уже превосходил размер чистой прибыли той компании. Конечно, бывают и обратные примеры, когда люди богатеют по мере роста малых организаций, но это статистически очень редкий случай. Найм окупается быстрее и чаще. Поэтому, если ты планируешь продавать на рынке труда свои услуги очень дорого и как можно скорее, то статистически твой путь лежит сразу в крупные организации с развернутой вертикальной иерархией должностей. Не стоит тратить время на чужой бизнес, который может и «не выстрелить». В противном случае, высока вероятность получения опыта, который в крупной организации попросту даже не оценится.

4) Неприоритетное направление для бизнеса.Когда я проходил отбор в крупной компании, то направлений, где я мог бы начать свою карьеру, было сразу три, каждое из которых существенно отличалось от остальных. Выбор был между бизнес-анализом, анализом финансово-хозяйственной деятельности предприятий и разработкой инструментов защиты бизнеса от валютных и процентных рисков. Плюсом к третьему направлению ещё прилагалась часть функционала, связанная с брокерским бизнесом. Первые два направления являлись на тот момент системообразующими для компании, третье же в большей степени – опциональным, но осознал я это чуть позже, так как напрямую на собеседовании о таких вещах никто не говорит.

Мне не хотелось идти работать туда, где, как мне казалось, всё будет скучно и предсказуемо, поэтому ставку сделал на третий вариант, который выглядел для меня неким эксклюзивом с отличным потенциалом. Сразу стоит отметить, что именно в предсказуемости работы первых двух направлений и скрывались ключевые карьерные возможности: там была более чётко выстроенная иерархия должностей, а роль этих отделов в структуре бизнеса была крайне высока, и она давала прямой доступ к ключевым руководителям компании. Я это не мог в полной мере понять в тот период.

Поначалу всё было отлично: я проходил обучение, адаптировался к жизни в большой организации, впитывал всё, что мне давала компания через свои программы развития и окружающих меня людей. Так прошло больше года, и у меня начали возникать вопросы о возможностях повышения зарплаты и должности. Так открылся ряд нюансов неприоритетных для бизнеса направлений: в них значительно сложнее происходит согласование дополнительного ресурса в виде фонда оплаты труда, штатных позиций и должностей для повышения сотрудников. Да, иногда это может быть удобной отговоркой для руководителя, который просто не видит в тебе потенциала, но порой это действительно системное ограничение, которое ты не можешь обойти. Вот есть столько-то позиций с такой-то зарплатой, и делай с этим, что хочешь, но не больше.

И насторожило даже не столько само ограничение возможностей в моменте, сколько ограничение потенциала развития в принципе, а ведь я был молод, активен и считал, что достоин бОльших личных перспектив, поэтому, насмотревшись на то, что зарплаты в отделах, занимающихся продажами, значительно выше, чем у просто поддерживающих функций, решил, что сейчас деньги для меня – главный приоритет, и начал искать позицию в продажах. Мне удалось частично капитализировать приобретенный за то время опыт на своей новой позиции, хотя она и была уже связана не с расчетами и анализом, а с продажами. Это было важно, что полтора года точно не ушли впустую.

Если бы я тогда продолжил углубляться в изначально выбранное направление, с большой вероятностью это обернулось бы потерянным временем. Ниша была слишком узкая, специфическая, с ограниченным числом предложений на рынке. Более того, работодатели не были готовы много платить за эти знания, ведь они не давали бизнесу прямой прибыли. По сути, я бы накапливал компетенции, для которых не существовало устойчивого спроса. А это, пожалуй, одно из ключевых правил осмысленного построения карьеры: всегда развивай те навыки и знания, на которые на рынке есть реальный, устойчивый спрос. Не стоит тратить годы на то, что может быть тебе интересно, но плохо монетизируется. Тогда я принял правильное решение, хотя в полной мере осознал его правильность лишь спустя несколько лет.

Интересно, что позже я повторил эту ошибку, только у неё был немного другой контекст, поэтому я и не сразу её распознал. На этот раз уже дело было не в самом подразделении, а скорее в той функции, которую я закрывал для него. Как мне удалось выяснить на собственном примере: даже если ресурсы в виде должностей и зарплат есть, то их не стремятся выделять на направления, которые не столь важны бизнесу в моменте. Решающее значение имеет то, что волнует руководителя вашего шефа и что приносит компании реальную прибыль или, наоборот, позволяет значительно экономить. Хоть человеку и сложно это принять, так как каждый из нас хочет думать, что он особенный и его ценность неоспорима, поэтому за неё всегда должны повышать вознаграждение, но есть ещё понятие рынка. И если определённая функция стоит конкретных денег, то в случае даже большого опыта в конкретном направлении внутри компании тебе вряд ли удастся поднять цену значительно выше среднего. В общем я неплохо набрал обороты на старте, но очень неприятно удивился, когда понял, что конкретно в моей функции это имело свой очень скоропостижный «стеклянный потолок», который преодолеть было практически невозможно, как ни старайся. Это логично, но сложно принять. Выход был: нужно было просто переходить в тот отдел, где эта функция является ключевой, или существенно сменить сам функционал. Я в итоге выбрал первый путь, но об этом – в других примерах.

5) Ориентация только на зарплату, отсутствие понимания сути профессии и её истинного потенциала.Во многих профессиях существует понятие ключевой ценности – того, за что компании действительно готовы платить, когда делают вам предложение о работе. По сути, здесь действует тот же принцип, что и в маркетинге: чтобы успешно продавать товар или услугу, нужно чётко понимать, какую проблему клиента ты решаешь и за что именно он готов заплатить. В карьерном контексте вопрос тот же: в чём именно твоя ключевая ценность для бизнеса?

На самом деле, вариантов не так много. Первый – подтвержденный опыт и способность создавать уникальный продукт, технологию или решение, которое приносит компании прямую бизнес-ценность. Второй – связи и доступ к рынкам: если у тебя есть отлаженные каналы продаж или партнёрские отношения, которые ты можешь «принести с собой», это становится серьёзным аргументом в переговорах, ведь ты приносишь деньги через рост продаж. Третий – уникальная комбинация компетенций и репутации, позволяющая решать нетривиальные, системные задачи, которые другие решить не в состоянии.

Идеально, если ты развиваешь в себе не одну, а сразу несколько из этих ценностей. Тогда шансы на заключение «сделки» с действительно высоким вознаграждением растут кратно. В этом случае ты становишься для бизнеса не просто исполнителем, а частью той инфраструктуры, без которой ему будет сложно обойтись.

Если же ты приносишь в компанию лишь способность выполнять понятные задачи, дисциплинированно тратить своё время и следовать инструкциям – это, как правило, не то, за что готовы платить по-настоящему большие деньги. Именно поэтому на каждом этапе своей карьеры важно осознавать, какую из ключевых ценностей ты в данный момент усиливаешь. Это важнейший элемент карьерного плана.

Когда я начинал работать в продажах, моё представление о профессии было предельно простым: «Будешь много продавать – будет много денег». В целом это верно, но такое упрощенное восприятие привело к тому, что я оказался зациклен исключительно на продаже «здесь и сейчас», практически не задумываясь о создании долгосрочных отношений и доверия с клиентами.

В тот момент руководство тоже не видело в этом проблемы: цифры росли, план выполнялся, а значит, внешне всё выглядело отлично. Но я не понимал, да и никто мне тогда не объяснил, что реальная ценность моей роли заключалась не только в объёме сделок, но и в способности выстраивать такой уровень доверия с клиентами, который обеспечивал бы стабильный поток сделок на долгие годы вперёд.

Есть принципиальная разница между функцией «продавца» и ролью «менеджера по выстраиванию долгосрочных отношений». Это два совершенно разных подхода к работе, которые дают совершенно разные результаты на дистанции. В моём случае навыки «быстро продавать» в отрыве от выстроенной клиентской базы или сложных компетенций сами по себе не представляли особой ценности на рынке труда. Я не сформировал личный канал сбыта – ту самую клиентскую базу, которая могла бы стать моим активом в будущем. В результате годы работы оказались, по сути, обменом времени на хороший доход в моменте и не самый уникальный опыт.

Именно с того момента я гораздо более осознанно стал относиться к вопросу: за что именно работодатель готов платить большие деньги? За уникальную технологию или решение, за доступ к проверенным каналам сбыта или за сложный, востребованный набор компетенций? С тех пор я целенаправленно начал наращивать свою ценность именно в этих направлениях.

6) Взятие на себя чрезмерных рисков, не соотносящихся с вознаграждением.После продаж я перешёл в направление методологии и обучения сотрудников. Качественное образование и накопленная экспертность в первые годы карьеры позволили мне перейти в направление обучения с целью масштабирования профессиональной экспертизы на сеть сотрудников в несколько тысяч человек. Это была работа в центральном офисе, и именно там я получил следующий ценный урок, но уже на примере коллеги по имени Ольга. Она была частью команды головного офиса практически с момента её основания, и отвечала за операционные процессы и риски. Карьеру строила в компании достаточно давно, переходя постепенно с позиции на позицию, имела репутацию дисциплинированного и крайне ответственного сотрудника. Бонусом к этому приходила на работу раньше всех, уходила позже всех – как и полагается человеку, отвечающему за «операционку». Должность у неё была весьма приличная, но она не входила в «ближний круг». Оклад был далёк от максимального по зарплатной «вилке». Численность её команды была малой, поэтому, если возникал какой-то вопрос от филиальной сети, то он практически гарантированно попадал сразу к ней. Это неизбежно приводило к сверхурочной работе. Но Ольга такой рабочий ритм принимала, так как она ценила и команду, и то, какой масштаб бизнеса им удалось нарастить к тому моменту.

Команда тогда находилась в стадии активного расширения, и как раз в одну из подобных волн увеличения штата попал и я. Цели были амбициозные: нужно было наращивать долю рынка, привлекать новых клиентов, развивать модель продаж, улучшать продукт. В периоды активного роста все привыкают смотреть и поощрять те команды, которые заняты продажами и продуктом. Это считается нормальным. По той причине, что операционные процессы мало кого интересуют до тех пор, пока что-то не сломается, команда Ольги дополнительного ресурса не получала, ведь на тот момент серьёзных происшествий не случалось. И вот произошло. Крупный операционный риск реализовался, принеся с собой многомиллионные убытки. Начинается самый настоящий бардак: люди работают сутками напролет, руководство компании в ярости и требует выявить виновных, появляется угроза увольнения руководителя всего бизнес-направления. Ольга делает всё, чтобы исправить ситуацию, найти решение, и как только оно находится, как вы догадались, главным виновником произошедшего, которого нужно принести «в жертву», остаётся именно она. На момент самого происшествия о возможности такого варианта операционного риска никто даже не догадывался. Невозможно предугадать абсолютно всё.

Оказалось, что должность Ольги помимо огромной ежедневной нагрузки скрывает под собой ещё и дополнительный риск внезапного увольнения. Ты скажешь, это касается любой позиции в найме: тебя могут уволить в любой момент по решению руководства. Да. Но здесь речь именно о дополнительном риске увольнения, когда ты работаешь действительно хорошо. И для резюме это точно не полезно. Всё как в романе «Мастер и Маргарита»: «Да, человек смертен, но это было бы ещё полбеды. Плохо то, что он внезапно смертен, вот в чём фокус!» Да уж. К слову, желающих занять позицию Ольги, чтобы так же внезапно "умереть", было немного, поэтому следующему сотруднику предложили уже иные условия: должность, зарплата, численность команды – многое было лучше.

В ком здесь проблема? В обеих сторонах: значит, и сотрудник сам где-то не дожимает руководство, и бизнес распределяет ресурсы по принципу «как привычно», а не «как справедливо должна стоить данная позиция». Человеческий фактор. Вывод прост: всегда трезво оценивай не только стоимость набора компетенций и опыта относительно открытого рынка, но и уровень потенциального риска, закладываемого в конкретную позицию. Если принимаешь этот риск, то будь готов в любой из дней собрать вещи.

Здесь для наглядности подходит метафора с моих тренингов по управлению про «весы боли», где на одной чаше размещается вся боль, неудобства и риски, которые приходится объективно терпеть, а на второй – деньги, компенсатор боли. Говорят, что деньги не являются мотиватором. Я согласен, но только это справедливо для тех случаев, когда пройден порог необходимой зарплаты для безопасной жизни человека. Если же человеку не хватает средств на жилье или оплату лечения, то деньги, наоборот, являются самым главным, очевидным мотиватором. В остальных случаях деньги – это компенсатор наших страданий от плохого менеджмента, плохих процессов, плохих условий труда, высоких рисков.

7) Слепая уверенность в собственной ценности: «Дайте должность, я достоин».Начал я свою карьеру в центральном офисе достаточно активно. Это, возможно, был лучший период в моей профессиональной жизни в принципе: мне нравилось то, что я делаю, так как у меня это получалось и это регулярно отмечалось руководством, за мной не было жёсткого контроля, мне позволялось самому осуществлять планирование, в работе мы руководствовались определением результата, а не процесса. Для меня не было особого разделения на работу и личное время, так как то, что я делал, было настолько мне близко, что я готов был этим заниматься в принципе всегда, а не только в рабочие часы. Анализируя прошлое, я отмечу, что сложилось множество факторов в тот период: команда в целом активно росла, поэтому происходила ежегодная накачка дополнительным ресурсом. По моему направлению был эффект «низкой базы», когда изначально не было ничего, поэтому показывать наглядный результат было легче. Я хорошо разбирался в том, что мне нужно было делать изначально, и никто не накладывал на меня ответственность и задачи, которые для меня были бы непрофильными. Никто не понимал, насколько далеко я могу зайти в своих результатах, поэтому не ставили ни ограничивающих целей, ни слишком амбициозных. И ещё важный момент: меня брали, скажем так, «на вырост», то есть я получил изначально не лучшие условия по зарплате, что давало комфортный задел для последующих ежегодных повышений для руководства. Я замотивирован, а для компании это в первые годы могло обходиться относительно недорого. Оптимальная ситуация, которая не могла продолжаться вечно.

Я активно рос в должности и в зарплате, получая повышенный ежегодный бонус на протяжении трёх лет. К этому моменту я достиг уровня справедливой оплаты моей ценности в глазах организации. Это была новая точка равновесия, где дальше моё повышение рассматривалось бы как переплата. Но я этого не осознавал в тот момент, а ситуация уже изменилась кардинально: период стремительного роста бизнеса подошел к концу, ресурсы (деньги и должности) «выбивались» уже с большим трудом, эффект «низкой базы» исчез, и появились уже новые герои по приоритетным направлениям для бизнеса, а мой функционал превратился в восприятии руководства в нечто базовое, что должно быть по определению.

Этот разговор произошел к концу моего третьего года работы. Лидер всего нашего бизнес-подразделения и мой прямой руководитель поставили мне встречу по итогам года, где был озвучен стандартный вопрос: «Чего бы ты хотел для себя дальше?» Учитывая, что до этого я активно рос год к году, моим ответом было то, что я для себя хотел следующего карьерного шага с прилагающимся ростом дохода. Следующим вопросом было: «Что ты видишь для себя в качестве возможного расширения функционала?» Этот вопрос был сложнее, ведь на тот момент я работал практически один по своему направлению, и ощущаемый объём текущих задач был достаточным, чтобы я не скучал совсем, не говоря о дополнительном функционале, который мне потенциально мог бы быть ещё и плохо знаком. Вариант расширения численности команды на тот момент был закрыт. Я не смог дать чёткий ответ на этот вопрос, так как был уверен, что и текущих заслуг должно хватить для следующего повышения, или, как минимум, мне руководство должно само предложить какой-то вариант развития, ведь они видят «картинку» по подразделению шире.

Это, по сути, был мой последний серьёзный разговор с руководителем подразделения на тему развития и перспектив. После той встречи аналогичных разговоров не случалось ещё в течение трёх последующих лет. Потребовался почти год, чтобы я пришел к довольно простому осознанию, что сложившаяся ситуация была для руководителей весьма удобной. Я отвечал за направление, которое сам же и выстроил практически с нуля. Для них это было оптимально: чтобы полностью заменить меня, пришлось бы расширять штат, а это дополнительные расходы. При этом просто так «отдавать» меня на новую позицию, рискуя оголить действующее направление и получить потенциально неэффективного сотрудника на другом участке, – вариант не самый привлекательный.

Своим поведением и результатами я, откровенно говоря, тоже не демонстрировал достаточного потенциала для участия в более приоритетных для бизнеса проектах. А это важный нюанс: в каждой компании всегда есть центральный вектор задач и проектов, на который направлен фокус внимания руководства. Если ты не в нём – ты становишься обслуживающей функцией. А такие роли ни с точки зрения структуры, ни с точки зрения бюджета не предполагают, что за них будут переплачивать или делать исключения.

На тот момент я многого ещё не понимал. Было легче думать, что «просто не пришло время», что стоит подождать – и всё само собой изменится. Сейчас я вижу в этом распространенную ошибку мышления, с которой сталкивался не только у себя, но и у многих знакомых и коллег. Мы часто ожидаем, что «людям должно быть НЕ всё равно». Нам кажется, что, если мы вкладываем усилия, это обязательно будет замечено и вознаграждено. На деле оказывается проще: каждый в компании занят своими задачами, преследует собственные цели, и руководитель здесь – не исключение. Для него ты – прежде всего инструмент для решения определённых вопросов. Чем сложнее тебя заменить, чем больше твой вклад в приоритетные для него задачи – тем выше ценность.

Возвращаясь к той встрече: никакой конструктивной обратной связи я тогда не получил. Разговор закончился ничем. Мы не обсуждали ни мой функционал, ни результаты, ни вклад в команду, ни перспективы. В воздухе остался лишь прозрачный намёк: в текущем положении рассчитывать на большее мне не стоит. Оставался выбор – либо довольствоваться достигнутым и закрепиться на этом уровне примерно навсегда, либо постараться изменить тот набор ценности, который я представляю для бизнеса.

Я пошёл по второму пути, но лишь частично. Я действительно начал наращивать свою «внутреннюю стоимость» для рынка труда, но только я не стал менять направление функционала, а стал углублять текущий, считая его ценным по определению. Это и была моя следующая ошибка.

8) Глубокое портфолио, но никому не нужное.Есть несколько общих правил по наращиванию своей ценности на рынке труда:

- помни, за что готовы платить работодатели (уникальность, связи, сбыт, решение сложных задач);

- старайся капитализировать свой предыдущий опыт, чтобы прожитые годы не утрачивали своё значение;

- продумывай каждый следующий шаг, исходя из реалий своего портфолио и структуры спроса на рынке труда;

- всегда формируй свою уникальность через комбинирование разных компетенций.

Пример для последнего пункта: можно хорошо разбираться в финансах, а можно быть неплохим программистом, но в комбинации качеств ты можешь создать мобильное приложение для инвестиций, которым будут пользоваться миллионы. Очень часто на стыке качеств и компетенций можно найти настоящие скачки потенциала к монетизации личной ценности. Всё в лучших законах маркетинга: ты – это продукт. Ты регулярно пересматриваешь наполнение продукта в соответствии с тем, за что на рынке готовы платить работодатели. Дальше нужна качественная презентация и пиар-кампания.

Что делал я? Я потратил ещё год на то, чтобы дорабатывать свой существующий на тот момент продукт труда. Я обслуживал свои же результаты прошлых лет. Менял дизайн, где-то углублялся в содержательную часть, где-то адаптировал продукт под новые сегменты, но я не создавал ничего принципиально нового и не делал акцента на что-то конкретное в плане личного развития. Изменился ли как-то спрос на мою ценность для бизнеса? Счастье, что он хотя бы не упал.

В тот период я очень активно сидел на сайтах поиска работы, полагая, что такой уникальный специалист, как я, точно нужен ещё где-то, и за это обязательно заплатят больше. Отсутствие реальных альтернатив очень отрезвляло и значительно повышало мою лояльность к текущему месту работы. Я вообще не очень понимаю запрет некоторых компаний на просмотр предложений на внешнем рынке. По-моему, это не очень честно. Тут два варианта: или вы действительно недоплачиваете, экономите на человеке и понимаете, что его быстро перекупят, или он справедливо оплачен и, столкнувшись с реальностью, счастливо останется работать, осознав, что не так ценен для рынка, как считал. Но сверяться с рынком труда всё-таки периодически просто необходимо. Это отрезвляет от завышенных представлений о собственной ценности.

9) Позиция чрезмерно вместительного «да-да-человека».После неудачной попытки получить повышение и принятия действительности я решил, что мне нужно просто вернуть расположение к себе (хотя я его фактически и не терял, просто ожидания не совпали с реальной стоимостью). Как это сделать? Нужно стать «хорошим» для начальника. Как это сделать? Выполнять все задачи, которые без остановки валятся сверху.

В общем, начал я всем доказывать свою ценность через регулярное «могу». Очень скоро я оброс таким объёмом текущих, не особо ценных для моего портфолио задач, что просто не осталось никакого потенциала для развития. У любого проекта есть стадия обслуживания, когда из статуса CHANGE (создание изменений) он переходит в RUN (решение текущих задач). Как говорится, в лучшем случае (и то не факт) призы за проект мы получаем лишь однажды, а обслуживаем его потом годами. Особый навык некоторых сотрудников – получать выгоду от запуска проектов, а потом переводить их обслуживание на другие команды. Это идеальный сценарий, но если вам повезло чуть меньше, то жить с этими проектами вам потом ещё не один год. То есть если ты упустил момент с выбиванием призов за запуск, то ты просто получил регулярную дополнительную нагрузку на обслуживание – «отличный» результат. В какой-то момент меня в шутку начали называть «вместительным сотрудником». Красноречиво во всех смыслах получилось.