Краткое содержание «Лучший сервис – это отсутствие сервиса»

ЛУЧШИЙ СЕРВИС – ЭТО ОТСУТСТВИЕ СЕРВИСА.

ЧЕГО НА САМОМ ДЕЛЕ ХОТЯТ КЛИЕНТЫ?

«Мы работаем для вас», – сообщают компании клиентам. Но иногда они говорят эти слова слишком поздно».

Билл Прайс, Дэвид Джаффе

Что означает «отсутствие сервиса»? Вовсе не то, что клиентов компании допустимо лишать качественного обслуживания и бросать наедине с возникающими проблемами. По-настоящему безупречный сервис предельно прост, ненавязчив и фактически незаметен для клиента, но в то же время на 100% удовлетворяет его потребности..

Авторы сформулировали и свели воедино 7 принципов организации сервиса, с помощью которых можно снизить потребность в сервисе как таковом, одновременно повысив удовлетворенность клиентов.

В начале своей книги Прайс и Джаффе приводят интересный парадокс: в то время, как руководители убеждены, что предоставляют клиентам очень высокий сервисный стандарт, клиенты не удовлетворены тем, как их обслуживают.

По мнению авторов, это происходит потому, что в большинстве случаев компании используют устаревшие методы работы с клиентами и оценки качества сервиса.

Люди, приобретая те или иные товары и услуги, не горят желанием дополнительно общаться по их поводу с производителями и продавцами.

В идеальной ситуации, клиент просто пользуется продуктами или услугами компании, и настолько ими доволен, что у него никогда не возникает потребности звонить или писать в сервисный отдел. Зато он при каждом удобном случае рекомендует компанию своим родственникам, друзьям и коллегам.

Но чтобы добиться столь высокого уровня удовлетворенности и лояльности клиентов, нужно, во-первых, хорошо изучить их реальные потребности, и предлагать людям именно то, в чем они нуждаются, в нужном месте и в нужное время.

Во-вторых, вместо того, чтобы постоянно вкладывать огромные средства в развитие сервисного центра и внедрять сложные технологии обслуживания, лучше снизить потребность в сервисе как таковом. То есть превентивно устранять причины, которые побуждают клиентов обращаться в компанию с вопросами или претензиями: дефекты товара, не достаточно подробная и корректная инструкция по эксплуатации, сбои в работе службы доставки, и т.д.

ОБ АВТОРАХ

Билл Прайс, нынешний вице-президент компании Global Customer Service, окончил Дартмутский колледж и Стэнфордский университет в Калифорнии и начал свою карьеру в компании McKinsey, в сервисном бюро. Но наибольших успехов Билл добился на посту первого вице-президента по обслуживанию клиентов в компании Amazon.com.

Он сумел внедрить в компании такой подход к обслуживанию, который заставлял клиентов буквально влюбляться в сайт Amazon.com, и возвращаться за покупками снова и снова.

Дэвид Джаффе – известный дизайнер видеоигр, родился в Бирмингеме, в штате Алабама. Дэвид окончил престижную школу в Алабаме – Маунтин Брук, расположенную в пригороде Бирмингема, затем учился в Университете Южной Калифорнии в Лос-Анджелесе. В настоящее время он живет в Сан-Диего, в Калифорнии. В 2007 году Джаффе основал студию видеоигр Eat Sleep Play, которая приобрела всемирную известность. В 2008 году студия подписала многолетний контракт с компанией Sony на создание видеоигр исключительно для платформ PlayStation. Джаффе полностью открыт для общения и критики, раздает огромное количество интервью, постоянно взаимодействует с клиентами, в том числе через свой личный блог, где обсуждает массу тем помимо игровой индустрии. Такова его собственная сервисная политика.

В области подхода к сервису Дэвид Джаффе и Билл Прайс нашли друг друга как единомышленники. Свои идеи и взгляды на систему обслуживания они изложили в совместной книге.

СЕМЬ ПРИНЦИПОВ ЛУЧШЕГО СЕРВИСА

Принцип 1. Устранить избыточные контакты.

Улучшение сервиса необходимо начать с минимизации тех контактов, которые не нужны ни клиенту, ни компании. Успех банкоматов и супермаркетов – явное доказательство тому, что очень многие люди предпочитают удобное самообслуживание.

ВАЖНО:

Если на один заказ приходится больше одного контакта клиента с компанией, значит, имеют место недоработки, которые нужно исправить. Необходимо стремиться не к максимальному удовлетворению спроса на сервис, а к снижению потребности в сервисе

Авторы выделяют три типа лишних контактов, которые съедают огромное количество ресурсов, но не приносят ни пользы компании, ни удовлетворения клиенту:

1. Контакты, спровоцированные непонятными инструкциями, задержками, или бракованными товарами. Например: «Где мой заказ?», «Почему вы до сих пор не подключили мне такую-то услугу?» – т.д.

2. Повторные запросы (клиент никак не может добиться решения своей проблемы). Например: «Я снова звоню по тому же самому вопросу».

3. Рутинные контакты, которые увеличивают нагрузку на сотрудников сервисного центра. Например: «Каков мой баланс?», «Когда мне нужно оплатить счет?» и т.д.

Среди неправильных путей устранения лишних контактов Прайс и Джаффе также выделяют: игнорирование проблем клиентов, мародерство (попытки при каждом звонке в сервисную службу «впарить» новый товар и услугу), перебрасывание ответственности на другие подразделения. Кроме того, авторы считают, что скорость обслуживания (например, быстрота ответа на звонок специалистом колл-центра или продолжительность беседы с оператором) не должна приравниваться к качеству.

Пример неправильного подхода к минимизации контактов.

Вице-президент службы поддержки клиентов одного крупного производителя компьютеров заметил, что среднее время обработки запроса превышает 14 минут. Он ввел правило, согласно которому среднее время обработки запроса не должно было превышать 12 минут. За несколько недель показатель был достигнут. Но в результате общее число обращений в сервисную службу и жалоб со стороны клиентов только увеличилось, поскольку агенты просто стали прерывать разговор, когда он выходил за установленный временной лимит.

Для того, чтобы устранить или свести до минимума все контакты такого рода, авторы предлагают работать не с последствиями, а с причинами обращений.

Как это сделать?

Шаг 1. Понять, по каким причинам клиентам приходится вступать в контакт с компанией.

Для этого нужно разработать классификацию причин, описывающую все виды клиентских обращений (наиболее практичный вариант – перечень из 20–30 пунктов. Причины обращений должны быть конкретны и выражены на языке клиентов (например: «Потерялся заказ», «Забыт пароль», «Сайт медленно загружается», и т.п.)

Шаг 2. Создать систему обслуживания, работающую по замкнутому циклу

Эту систему нужно создавать, основываясь на разработанной классификации причин обращений клиентов. Замкнутый цикл выглядит так: точная отчетность по всем типам клиентских обращений (с учетом канала связи) – назначение ответственных за решение выявленных проблем – обмен мнениями о текущей ситуации («ответчик» по каждому виду контактов объясняет, почему возросло количество жалоб и за счет чего их можно сократить) – постановка целей на будущее – вознаграждения и взыскания за хорошую и плохую работу с клиентами.

В результате действия всех подразделений по отношению к клиентам перестанут быть спонтанными и разрозненными. Руководители и сотрудники начнут лучше понимать причины недовольства клиентов и смогут оперативно устранять их. Кроме того, будут выявлены процессы, которые можно перевести в автоматический режим – см. шаг 3.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.