Методики управления чистой прибылью

Что такое Built-to-Suit и Built-to-Rent и чем они отличаются от других проектов в сфере строительства коммерческой недвижимости?

Фактически это строительство «под ключ» в соответствии с точным техническим заданием заказчика, которое часто обладает специфическими и нетипичными требованиями.

Спецификой таких проектов является то, что доход девелопера известен заранее: это или ставка аренды, или цена продажи объекта недвижимости, которые зафиксированы еще до начала работ. Возможности повышать цену после заключения договора у исполнителя нет.

Для увеличения чистой прибыли остается только ограниченный круг решений: снижение расходов, стоимости денег, исключение риска уплаты штрафов за нарушение сроков.

Роль финансового директора в девелоперских проектах

В проектах с фиксированной выручкой роль финансового директора становится без преувеличения стратегической. Здесь нельзя компенсировать рост затрат увеличением цены. Финансист становится не просто контролером, а полноправным участником проектной команды, принимающим ключевые решения.

Что входило в круг моих задач:

• построение многосценарной финансовой модели с учетом рисков (фин. модель проекта должна быть точной и многосценарной, в ней должно быть предусмотрено все: от колебания курсов валют до задержек в госэкспертизе и подключении к сетям);

• обеспечение проекта достаточным объемом финансирования (поиск альтернатив источников финансирования и сложное банковское структурирование сделки);

• участие в формировании графиков реализации проекта и финансирования;

• контроль стоимости, контрактов и обязательств;

• регулярный пересмотр экономической модели по ходу реализации.

Если не заложить участие финансиста на старте, велика вероятность, что проект либо выйдет в убыток, либо не состоится вовсе.

Девелоперу необходимо детально оценить сам проект, проанализировать все риски и определить способы влияния на затраты. Но сделать это надо до старта и до того, как стороны ударят «по рукам» – подпишут договор.

Особенности проекта, с которыми пришлось столкнуться:

• фиксированная цена;

• длительный проект;

• жесткие сроки;

• наличие серьезных рисков, влияющих на прибыль (или даже на факт исполнения проекта);

• ограниченный набор решений для повышения прибыли.

6 приемов повышения чистой прибыли:

Прием 1. Снижение стоимости финансирования

Влияние на чистую прибыль:

• экономия на процентах по кредитам: 90 млн руб. в год.

Инструменты:

В первостепенных задачах упор был сделан прежде всего на привлечении выгодного финансирования. Мы задействовали:

• льготные программы, субсидируемые государством;

• партнерское финансирование на выгодных условиях.

Нам удалось получить льготный кредит под ставку в три раза ниже рыночной, а также привлечь партнерское финансирование, обеспечив его банковскими гарантиями.

Что было сделано:

• детальный анализ льготных программ, плотное взаимодействие с банками и фондами;

• разработка многосценарной финмодели, которая включала отклонения, риски, резервные сценарии;

• прозрачная отчетность и быстрая подготовка документов, на этом этапе крайне важен поставленный учет и организованный документооборот;

• переговоры с банками напрямую, а не через агентов.

Прием 2. Снижение стоимости банковских гарантий

Влияние на чистую прибыль:

• снижение стоимости банковских гарантий: до —2% от суммы контракта.

Контекст:

Помимо кредитования нам понадобился выпуск банковских гарантий на исполнение контракта. Здесь банк рассматривает запрос компании аналогично заявке на проектное финансирование. Поэтому для подготовки к комитету требуется и бизнес-план, и проектная документация, и портфолио участников проекта.

Стоимость банковских гарантий имела высокое влияние на прибыль проекта. Работу по поиску оптимальных предложений я выстраивала, соединяя собственные усилия с анализом рынка с помощью брокера. Если в случае со страхованием привлечение агента было оправдано, то при работе с банками практически сразу стало очевидно, что результат не стоит доверять на сторону: через агента мы получили высокие ставки и лимит гарантий в сумме ниже необходимой.

Тогда мы разработали структуру обеспечения контракта, скомбинировав банковские гарантии и залоговые инструменты, что дало заметный эффект – экономия (и, соответственно, повышение чистой прибыли) составила 2% от стоимости контракта.

Важное при работе с банками:

Я стараюсь иметь альтернативные варианты банковских предложений и оформленный портфель будущего проекта, чтобы быстро переключиться на другой банк при необходимости. На рынке бывают задержки сроков выдачи кредитов, а то и отказы буквально на последнем этапе.

Да, это имеет свои минусы – дополнительные трудозатраты, но снятие риска невыхода на сделку важнее.

Прием 3. Снижение себестоимости строительства

Влияние на чистую прибыль:

• контракт на асфальтировку: экономия 14 млн руб.;

• контракт на поставку холодильного оборудования: экономия в 90 млн руб.

Контекст:

В девелоперских проектах не бывает мелочей, каждое действие при работе с себестоимостью приносит ощутимый эффект. Мы проводили отборы на все закупки материалов, оборудования и работы. Все – только через конкурс, всегда ищем альтернативные предложения. Плюс для каждого контрагента проводится проверка репутации, кредитной истории и выполненных контрактов. Это помогает формировать безупречное портфолио проекта, снижать уровень риска для кредитных организаций и, конечно, влияет на результативность при расчете налогов.

Что было сделано:

Я приведу два примера снижения бюджетной стоимости отдельных статей затрат в результате конкурсного отбора:

1. так, на контракте на устройство асфальта в зоне парковки нам удалось выиграть 14 млн руб.;

2. а при выборе поставщиков холодильного оборудования мы выбирали из трех участников, и разница в аналогичных позициях в целом на проект составила более 90 млн руб.

Прием 4. Снижение стоимости страхования

Влияние на чистую прибыль:

• экономия составила 3 млн руб. (в 4 раза ниже первоначальных ставок).

Контекст:

Выбор контрагентов касается не только прямых затрат строительства, но и прочих, например, страхования.

Страхование СМР на этапе стройки и готового объекта впоследствии – это неотъемлемое условие, страховать активы надо обязательно. Хотя я знаю, как неохотно некоторые бизнесы идут на это и считают лишними расходами в надежде, что страховой случай никогда не произойдет.

В девелоперских проектах страхование объекта происходит еще на этапе СМР.

Кейс:

Расскажу один случай из предыдущей практики: из-за аномальных осадков в регионе произошел резкий подъем уровня воды в реке, вышла из строя ливневая канализация, затопило весь район, где находился склад с товарами компании. Это был первый случай такого рода ЧП. Благодаря тому, что объект был застрахован, мы получили компенсацию в 4 млн руб. – убытки были полностью покрыты. С тех пор я не пренебрегаю страхованием, страховка – не формальность, а защита.

Что было сделано:

Так как на рынке присутствует большое количество страховых компаний, получение предложений и переговоры о стоимости шли медленно, и я подключила страхового брокера, который результативно провел анализ рынка.

Итог:

Найдено предложение в 4 раза дешевле стартового, от компании с высоким рейтингом. Экономия составила около 3 млн руб.

Прием 5. Снижение валютных рисков

Влияние на чистую прибыль:

• хеджирование валютных рисков: +12 млн руб. (8% от валютного контракта по закупке импортного оборудования).

Контекст:

Проектом была предусмотрена установка сложного импортного оборудования с расчетами в валюте.

Что было сделано:

Для платежей по одному договору мы успели закупить валюту под поставку оборудования в начале подъема курса евро, хотя были мысли «переждать волну». По результатам мы получили эффект в 8% от валютного контракта, что эквивалентно 12 млн руб.

Прием 6. Минимизация штрафных санкций

Недопущение убытков за счет снижения рисков:

• снижение рисков получения штрафов за просрочку (от 50 тыс. руб./день);

• снижение риска дефолта по кредитному договору.

Контекст:

Сроки окончания проекта фиксировались контрактами с Заказчиком и условиями финансирования в банке. Любое отклонение грозило высокими штрафами, неустойками, вплоть до досрочного погашения кредита. Штрафы составляли от 50 тыс. руб. в день за каждый день задержки. Мы не могли позволить себе срыв.

Что было сделано:

• разработаны графики строительства с учетом реальных рисков и буфера времени;

• по моей рекомендации к полученным срокам был добавлен страховой период (и я ни разу не пожалела об этом). В строительстве есть факторы, на которые сложно повлиять: это работа бюджетных учреждений, государственных организаций, банков; каждый сезон отпусков или праздничные дни добавляли нам стресса и дни к срокам проекта. Также мы переносили срок проекта за границы отчетного периода, иначе могли стать заложниками нескольких неполученных документов до отправки деклараций по НДС.

• ответственность подрядчиков зафиксирована в договорах;

• учет был выстроен в разрезе проектов, объектов, глав строительства и статей затрат,

• велся ежедневный контроль графиков производства работ и финансирования и исполнения бюджета.

Итоги:

В результате описанных действий удалось:

• снизить совокупные затраты по всем направлениям более чем на 210 млн руб.;

• увеличить чистую прибыль на 22% от первоначальной модели;

• завершить проект в срок;

• избежать штрафов и неустоек.

Влияние всех мероприятий на чистую прибыль я указала в таблице:

Рекомендации

Для девелопмента:

1. Действуйте проактивно. Если видите выгодные условия для вашего проекта – используйте их прямо сейчас. Как показывает практика, возможность может исчезнуть, а внешние условия часто имеют тенденцию к ухудшению.

2. Формируйте портфолио компании. Положительная репутация, подтвержденный опыт, портфель проектов, уникальные технологии – все работает на бизнес в долгую, это капитал и конкурентное преимущество, которые открывают возможности участия в значимых проектах, получать выгодные контракты.

3. Контроль за сроками и сметами – зона максимального риска: ежедневный контроль необходим с первого дня проекта.

4. Привлекайте в управление проектами профессионального финансиста с нужными компетенциями и опытом. Риски работы без него и экономический эффект от участия несоизмеримы со стоимостью его услуг.

Для других отраслей МСБ:

Инструменты, о которых я рассказала, применимы не только в крупном девелопменте.

Малый и средний бизнес с длинным циклом (например, производство на заказ, крупные B2B-поставки, инфраструктурные проекты) сталкиваются с похожими рисками: фиксированный доход, рост затрат, инфляция, потребность в финансировании, внешние ограничения.

Что можно взять на вооружение:

• разработать финмодели с отклонениями и стресс-сценариями;

• наладить работу с подрядчиками и закупками через конкурс;

• производить контроль смет и сроков с ежедневной детализацией;

• осуществлять проактивную работу с банками;

• вести оценку и хеджирование валютных и юридических рисков.

Даже небольшая компания может внедрить часть этих подходов – и тем самым защитить свою прибыль.

Я не просто работаю с цифрами – я борюсь за прибыль каждого проекта, который сопровождаю.

Если вы строите, развиваете бизнес или управляете активами – и хотите не просто таблицы и отчеты, а реальные ответы и контроль – давайте продолжим разговор.

Контакты для связи:

Телеграм-канал: https://t.me/ProRaschety

Телеграм: https://t.me/Ekaterina_Shandorova

Напишите мне в сообщения: «профит» – и получите бесплатную 30-минутную консультацию, где мы найдем точки потери прибыли.

Сильные решения начинаются с простых вопросов: «А где именно мы теряем прибыль?»

Отсканируйте QR-код и получите чек-лист «5 точек утечки прибыли вашего проекта»:

https://disk.yandex.ru/i/vi4gYFCSMyam-g

Рост прибыли на 14 миллионов рублей благодаря управленческому учету – Мария Юдникова

Сфера: услуги для юридических лиц

Меня зовут Мария Юдникова, я финансовый директор с опытом более 12 лет в управленческом учете, включая успешное руководство финансовыми отделами.

В 24 года я стала финансовым директором одного из региональных отделений крупной федеральной мебельной компании, в которой проработала 8,5 лет. Именно с этого периода и начался мой глобальный рост и развитие как эксперта в сфере финансов. Прошла обучение и получила международную сертификацию: Диплом по налогообложению РФ (ACCA ДИПНРФ), Диплом по международной финансовой отчетности (ACCA ДИПИФР). Сдала два экзамена по управленческому учету: «Управление эффективностью операций» и «Управление эффективностью бизнеса» и по результатам была награждена Сертификатом CIMA «Управление эффективностью Бизнеса» на русском языке и титулом CIMA Cert PM (Rus).

Сейчас я выстраиваю для малого и среднего бизнеса управляемый финансовый учет под ключ: систему отчетности, бюджетирования, контроля денег и прибыли, а также нахожу точки роста. Со мной собственники бизнесов не тонут в операционной деятельности – вместо рутины, они сосредоточиваются на росте и достижении стратегических целей. Я собственноручно внедрила управленческий учет более чем в 27 компаниях, а также участвовала в реализации более 50 финансовых проектов с измеримым эффектом.

За время работы с различными компаниями мне удалось добиться ощутимых финансовых результатов, которые говорят сами за себя. При моей поддержке клиенты увеличили чистую прибыль более чем на 10%, сократили долговую нагрузку в среднем на 43% и снизили финансовые риски на сумму свыше 23 миллионов рублей. В одном из проектов мне удалось внедрить полноценную систему финансового учета после десяти неудачных попыток со стороны других подрядчиков. Эти результаты стали возможны благодаря системному подходу, глубокому погружению в бизнес-процессы и фокусу на практическую ценность финансового управления для собственника.

В этой главе расскажу об одном из моих проектов, в котором мы избавились от кассовых разрывов, перевернули «с ног на голову» взгляд собственника на его бизнес и вывели компанию из убытка, подняв чистую прибыль на 14 миллионов рублей за 1 год совместной работы.

Это компания, которая работает в экологической сфере с годовым оборотом до 60 миллионов рублей. Данный бизнес имеет два направления деятельности: дорогостоящие проекты с длительным циклом реализации и бюджетные и быстро реализуемые проекты. Структуру бизнеса составляют два ключевых подразделения – отдел продаж и производственный отдел.

На момент старта сотрудничества компания находилась в убыточном положении: годовой убыток превысил 9 миллионов рублей. Были регулярные кассовые разрывы, особенно в период выплат заработной платы и оплаты подрядчикам. Собственник не понимал, какие проекты действительно приносят прибыль, а какие работают «в минус». Он полагал, что чрезмерно разросшийся отдел продаж с высокой мотивационной нагрузкой снижает прибыльность компании, а основной опорой были дорогостоящие проекты с длительным циклом реализации. Однако финансовый анализ показал иное: ни одно из этих предположений не подтвердилось. Проблема оказалась глубже – в отсутствии прозрачного учета и реальной картины доходности по каждому проекту.

В начале сотрудничества с этим клиентом сразу стало ясно: перед нами стоит классическая ситуация отсутствия финансовой прозрачности. Несмотря на многолетнюю историю и солидный оборот, компания вела учет только по требованиям бухгалтерии. Все управленческие решения принимались на основе субъективного ощущения: «вроде бы прибыль есть», «кажется, денег хватает». Такой подход в современных реалиях больше не работает.

Собственник не видел реальной картины: где зарабатывает бизнес, а где теряет, какие проекты тянут прибыль вниз, а какие держат компанию на плаву. Не было ни аналитики, ни опоры для решений. Поэтому первой и самой приоритетной задачей стало выстраивание системы управленческой отчетности – с нуля, поэтапно и в логической последовательности.

Первым шагом в построении финансовой системы стало внедрение отчета о движении денежных средств (ДДС). Этот инструмент стал фундаментом, потому что именно он отвечает на ключевой вопрос любого собственника: «Куда уходят деньги?». До нашей работы клиент не имел целостного понимания своих денежных потоков – в компании было несколько расчетных счетов в разных банках, использовались электронные кошельки, происходило множество разрозненных транзакций, не связанных между собой. Финансовые потоки оставались непрозрачными, бизнес напоминал «черный ящик»: деньги поступали и расходовались, но отследить источник поступлений и направления затрат в едином разрезе было невозможно. Отсутствие системного подхода затрудняло принятие управленческих решений, мешало планированию и создавало ощущение потери контроля над бизнесом.

Мы объединили все финансовые потоки в единую систему и структурировали их по проектам. Стало видно, какие проекты приносят стабильный приток денежных средств, а какие регулярно тянут деньги из оборота. Мы увидели не просто «где больше денег», а насколько стабилен денежный поток, какие направления работают как доноры, а какие требуют внешней подпитки. Уже на этом этапе собственник начал менять взгляд на свою модель доходов и расходов. Стало ясно, что бюджетные и быстро реализуемые проекты генерируют постоянный приток денежных средств, что обеспечивает работу всей основной деятельности компании.

ДДС показывает движение денег, но не говорит, где и как образуется прибыль. Поэтому следующим шагом было внедрение отчета о прибылях и убытках (P&L). Мы пошли глубже и построили помесячный отчет о доходах, расходах и рентабельности в разрезе проектов. Каждой финансовой операции мы присвоили проектную аналитику. Впервые собственник получил прозрачную картину: какие направления приносят прибыль, а какие работают в убыток.

Для более точной картины финансовых результатов по дорогостоящим проектам с длительным циклом реализации было недостаточно отчета о прибылях и убытках за текущий месяц. Из-за особенностей бизнеса собственнику было сложно оценить эффективность на коротком горизонте. В текущем периоде могли быть только расходы, а доходы остались в прошлом, что значительно искажало финансовый результат. Поэтому было принято решение восстановить управленческую отчетность за предыдущий год и смотреть на крупные проекты нарастающим итогом.

Восстановление учета заняло дополнительное время: чтобы разложить доходы и расходы за весь год по проектам, потребовалась плотная совместная работа. Финансовый директор систематизировал данные, но ключевая информация – к какому проекту относились те или иные платежи – находилась только в голове собственника. Без его вовлечения точно восстановить картину было бы невозможно.

По результатам восстановления учета за прошлый год оказалось, что бизнес сработал в минус – убыток составил 9 миллионов рублей. Собственник был шокирован: внешне все выглядело стабильно, но по факту цифры говорили об обратном. Это стало важным триггером для глубинной переоценки стратегии работы компании.

После восстановления учета результаты по долгосрочным проектам были неожиданными. Они казались прибыльными, а по факту были убыточными из-за «размазанных» затрат – накладные расходы, перерасходы на подрядчиков, дополнительные услуги. Для собственника бизнеса это было открытием, так как все время он считал, что крупные проекты – это основная опора бизнеса и с ними эффективно работать. Эта прозрачность стала фундаментом для следующих управленческих решений. Самое кардинальное изменение было – это завершение текущих длительных проектов в рабочем порядке и отказ от заключения новых договоров по длительным и крупным проектам.

Следующим этапом по базовой отчетности было внедрение управленческого баланса. Здесь наш фокус внимания был на дебиторской и кредиторской задолженности, так как компания работает с авансами. Очень важно контролировать наши долги и контрагентов. Общие суммы по задолженности не дали нам ясную картину по дальнейшей работе. Было принято решение декомпозировать задолженность, а именно разобрать каждую сумму по дате возникновения и соотнести ее к определенному проекту.

Благодаря детальному анализу дебиторской задолженности мы выявили зависшие долги. По некоторым контрагентам акты давно выставлены, а оплата не поступала. Собственником бизнеса была поставлена задача на обзвон таких клиентов, и в течение 6 месяцев мы сократили задолженность перед нами на 43%.

Аналогичным образом, начали разбирать кредиторскую задолженность. Провели анализ по дате возникновения и классифицировали ее по срокам: текущая (до 4 месяцев), среднесрочная (от 4 месяцев до года) и долгосрочная (свыше года). Далее поставили задачу отделу производства проверить каждый договор, начиная с самых длительных долгов. По результатам анализа было выявлено, что по части договоров просто не были выставлены акты выполненных работ, хотя услуги давно оказаны, а вторая часть договоров – это было в работе у отдела производства длительное время, и никто не контролировал сроки закрытия проекта. На данном этапе собственник внедрил дополнительный контроль по своевременности закрытия проекта и возложил его на начальника отдела производства. По результатам данной работы была получена «зависшая» выручка чуть более 1 миллиона рублей, а на долгосрочную перспективу – выстроена система контроля задолженности на ежемесячной основе.

На этом этапе у нас появилась структурированная картина: кому и сколько должны мы, и кто должен нам – с конкретными суммами, сроками, ответственными. Это дало рычаг управления обязательствами и улучшило прогноз платежеспособности.

На основе восстановленных данных учета за 12 месяцев и ожиданиях собственника на будущий год мы построили финансовую модель на два года. Мы создали сценарный анализ в разрезе проектов и увидели, что крупные проекты генерируют не прибыль, а убытки.

Причина – затяжные сроки, рост себестоимости, повышение цен подрядчиков и поставщиков. Проект, который начинался с плановой рентабельностью 15%, по итогам давал 2 —5%, а иногда и минус. Эти данные подтвердили ранее принятое решение собственника об окончании работы по новым крупным проектам. Он осознал: основа бизнеса – не крупные и долгосрочные сделки, а краткосрочные, оборачиваемые проекты, которые обеспечивают стабильный денежный поток.

Следующим направлением стал анализ внутренних подразделений: продажи и производство. Ранее собственник считал, что продажи – слабое звено и получают большие премии, съедая всю маржинальную прибыль, а производство – точка силы.

Мы провели анализ продаж и рассчитали рентабельность затрат на рекламу и зарплаты коммерческого отдела. По результатам мы увидели, что выручка выросла по сравнению с прошлыми периодами, и доля затрат от выручки уменьшилась. Оказалось, что продажи – молодцы и генерируют стабильную выручку снижая процент рентабельность затрат. А вот отдел производства стал узким местом, так как весь пул клиентов, которые генерят коммерческий отдел, они не успевали обрабатывать и увеличивали сроки завершения сделок. А в результате была задержка получения выручки и зависшая кредиторская задолженность. Проекты, рассчитанные на 2 —3 месяца, «зависали» на полгода и дольше. Результаты анализа шокировали собственника, так как в начале нашего сотрудничества он был твердо уверен в обратном.