Время собственности. Владельческая преемственность и корпоративное управление

Семья как стейкхолдер собственника

Согласно одной из социологических теорий, институт семьи появился в связи с развитием частной собственности, когда у мужчин возникла необходимость передавать по наследству своим детям всё нажитое и завоеванное[29]. Единственным способом удостовериться, что наследство передается своему, а не чужому ребенку, стало закрепление женщины за мужчиной. Таким образом, институт семьи лишь следовал за институтом частной собственности, но с тех пор семья стала самостоятельной ценностью как для женщин, так и для мужчин.

Собственник может оказаться перед дилеммой: семья или бизнес? К примеру, он выбирает семью, когда вместо продажи бизнеса в момент его самой высокой стоимости решает передать дело по наследству. Это, кстати, с большой вероятностью ведет к снижению стоимости бизнеса (хорошо, если временному).

О целях и ценностях

А: Сколько стоит ваш бизнес по производству красной синьки?

Б: Он не продается, это родовой бизнес уже в пяти поколениях.

А: По моим оценкам, он стоит десять миллионов.

Б: Почему так дешево?

А: А по-вашему сколько?

Б: Миллионов пятнадцать.

А: Плачу шестнадцать наличными и завтра.

Б: Только не я еду к вам за деньгами, а вы привозите их в мой офис…

На рисунке, где собственник изображен в окружении стейкхолдеров, не зря показано, что семья и бизнес тянут его в разные стороны. В России бизнес еще не научился работать на консолидацию семьи, как это бывает в странах с развитой системой преемственности. Если для собственника семья важнее бизнеса, то он постепенно начинает всё меньше времени тратить на бизнес и всё больше – на семью и/или заранее готовит преемника, ради которого готов поступиться частью своей власти в компании. Обычно для этого собственник создает правила и в бизнесе, и в семье, которые приходится соблюдать и ему самому. Если для бизнеса правила записывают в уставе и других внутренних нормативных документах, то примером такого документа в семье является семейная конституция. Но об этом – в главе 4.

Компания как стейкхолдер собственника

Когда мы помещаем собственника в центр схемы, то первым делом видим, что компания является лишь одним из его стейкхолдеров. Нужно ли в таком случае особо выделять интересы компании и определять ее как самостоятельного стейкхолдера? На мой взгляд, это необходимо, чтобы в процессе принятия решений отличать интересы компании от интересов других стейкхолдеров.

Компания, в отличие от человека, не самостоятельна. Обсуждение ее интересов стейкхолдерами можно сравнить с обсуждением спорящими родителями интересов ребенка. Поскольку ребенок сам не может выразить свой интерес, за него это делают взрослые. Ребенок же в такой ситуации является их стейкхолдером (лицом, заинтересованным в принятии решения, в той или иной мере соответствующего его ожиданиям). Наличие интересов у ребенка формирует интересы родителей. Подобно этому интересы стейкхолдеров компании формируют ее интересы. Поскольку собственник – ключевой стейкхолдер, то закономерно, что его интересы больше всего влияют на формирование интересов компании.

Компания становится стейкхолдером собственника как минимум в трех ситуациях:

● при выборе владельческого сценария;

● при выборе вида власти;

● при выборе формата работы над созданием стратегического видения развития компании.

Видение – образ бизнеса в достаточно далеком, но определенном по срокам будущем, соответствующий представлениям собственника о развитом бизнесе.

Владельческий сценарий (форму владения) выбирает собственник, учитывая пожелания семьи. Если семья хочет продать бизнес вместо наследования или не хочет превращения непубличной компании в публичную, то собственник должен с этим считаться, потому что наследники всё равно поступят по-своему, как только получат такую возможность. Иногда приходится специальными владельческими инструментами, например наследственными или иными фондами, ограничивать будущую власть наследников[30].

Виды власти или управления, которым отдают предпочтение собственники, можно условно назвать «конституционным» и «самодержавным». Подробнее мы обсудим их в следующих разделах этой главы.

Собственник также определяет формат работы для формирования стратегического видения развития компании. Первый раз он формулирует видение в одиночку, до создания компании, когда ему еще не с кем делать это совместно. Он может советоваться с другими людьми, но всю ответственность за принятое решение берет на себя. Поскольку собственник самостоятельно формирует видение, впоследствии ему придется либо найти сотрудников, разделяющих его, либо переформулировать видение с учетом мнения сотрудников. Если он этого не сделает, ему придется мириться с разобщенностью взглядов на будущее компании, что в лучшем случае замедлит ее рост и/или развитие, а в худшем – погубит бизнес. Компания в этом вопросе полностью зависит как от способности собственника вступать в диалог с миноритарными партнерами, если они есть, и нанятыми сотрудниками, в том числе членами совета директоров, так и от его способности слышать других людей.

Стратегическая самореализация собственника

Выше мы говорили, что судьбоносные для компании юридические решения (реорганизация, ликвидация, изменение устава и т. д.) может принимать только собственник, поскольку это его юридическое право, а в некоторых случаях – управленческая обязанность, которую невозможно делегировать. Без подобных решений компания не способна развиваться и успешно конкурировать.

Корпоративное право не принуждает собственника принимать стратегические решения. Как мы помним, если он не хочет или не может воспользоваться правом на принятие стратегических решений, то и не обязан этого делать, но в таком случае ему необходимо создать в компании специальный орган, отвечающий за принятие данных решений. Обычно таким органом становится совет директоров. Состав СД формируется собственником, однако может включать не только его самого, но и менеджеров и внешних членов. Если собственник является создателем компании, то он наверняка оставляет за собой право принимать стратегические решения или, по крайней мере, участвовать в работе стратегического органа управления.

Обратите внимание, что совет директоров принимает стратегические решения относительно компании, а не собственника, однако учитывает его хотения и влияние стейкхолдеров на компанию. В этом случае собственник, принимающий стратегические решения, самореализуется не как человек, а только как бизнесмен, то есть лишь в одной из областей своей жизни, в единственной из возможных ролей. На остальные вопросы собственнику приходится искать ответы самостоятельно.

Если собственник сам является членом совета директоров, он по закону становится обязанным принимать решения не в своих интересах, а в интересах компании (фидуциарная обязанность) и с учетом интересов кредиторов[31]. Однако интересы компании вовсе не тождественны интересам собственника. Типичный пример такого расхождения – дивидендная политика, при которой на дивиденды направляется существенная часть прибыли, что оставляет компанию без денежных средств, необходимых для реализации стратегии или расчетов с кредиторами.

Если бизнес успешен, собственник начинает думать, что делать дальше. Управлять или не управлять лично? Выйти из управления? Передать бизнес наследнику или продать? Если передавать, то как? Чем заниматься после выхода из управления компанией?

На мой взгляд, собственник может делать что угодно, лишь бы не по принуждению, а по собственному желанию, как и полагается «субъекту хотения». Он может лично управлять компанией до конца жизни, а может перейти к роли владельца-капиталиста, требующей меньше времени и дающей больше возможностей для других активностей. Печально, если собственник хочет стать «домовладельцем», но не знает, как распрощаться с ролью «домохозяина», поскольку в этом случае о выборе говорить не приходится.

Суть моей работы в качестве консультанта состоит в том, чтобы помогать собственникам обеспечивать себя вариантами выбора, а это невозможно делать, не размышляя категориями вечности. Требовать подобного от собственника, чьей компании без году неделя, бессмысленно – нет гарантии, что компания выживет на рынке. Думать, как передать ее внукам, – всё равно что делить шкуру неубитого медведя. Собственник не хочет этого делать, и его можно понять. Но если компания прошла этап становления, у него появляется возможность задуматься о том, как ему стать свободным от бизнеса, а бизнес сделать независимым от себя. Разве это не напоминает размышления ответственного родителя о судьбе своего ребенка?

Для выращивания самостоятельного бизнеса, который работает без постоянного владельческого управления и контроля, собственнику необходим достаточный уровень владельческой зрелости. Эти способности не связаны с возрастом и опытом: молодой по годам и малоопытный собственник может поступать зрело с точки зрения управления собственностью, а собственник в пожилом возрасте с десятками лет опыта управления и контроля бизнеса может демонстрировать совершенно незрелое владельческое поведение. Всё зависит от времени, которое они посвятили практике исполнения соответствующей роли. Кроме того, один и тот же собственник может зрело вести себя, решая одни владельческие вопросы, но незрело – решая другие. Некоторые собственники «застревают» на том или ином уровне владельческого развития, из-за чего не могут полностью реализовать свой владельческий потенциал и ограничены в выборе ролей, которые могут играть в бизнесе.

Для обеспечения себя вариантами выбора собственнику необходимо постоянно двигаться вверх по «владельческой лестнице», повышая свою владельческую компетентность. Последняя тоже приходит не сразу, поэтому логично говорить о «карьере» собственника, когда он, начиная, как правило, с управления собственным бизнесом, сперва переходит к контролю, а потом – только к владению. Например, возможен такой сценарий: сначала собственник делегирует роль управленца менеджменту, формирует совет директоров и переносит свою активность туда. Через какое-то время, убедившись, что СД работает, он делегирует стратегические и контролирующие функции совету директоров, оставив за собой роль владельца без участия в работе СД.

Собственнику приходится постепенно раскрывать свой владельческий потенциал, а для движения по «карьерной лестнице» ему нужно научиться правильно инвестировать личное время – свой самый ценный актив.

Владельческая компетентность

Владельческая компетентность – наличие у собственника бизнеса знаний и умений, необходимых для постоянного повышения его владельческой эффективности, то есть эффективности исполнения роли владельца.

Карьера собственника зависит от его самоопределения и прямо влияет на судьбу компании. Только достаточно эффективный собственник способен обеспечить себя вариантами выбора, поскольку обладает необходимым ресурсом персонального времени. Если система управления выстроена так, что без участия собственника компания разорится, то у него нет выбора, он вынужден заниматься управлением. Отсутствие выбора можно было бы считать личной проблемой собственника, если бы это не снижало рыночную стоимость его компании. Зависимая от собственника компания стоит гораздо меньше самостоятельной[32]. Даже когда выбор есть, остается вопрос, как его реализовать, а это уже вопрос инструментов (можно сказать, «всего лишь инструментов»), с которыми тоже нужно определиться.

Если собственник заранее не задумается над этими вопросами, то однажды они потребуют срочного решения. Человек не вечен, а значит, время – ключевое мерило владельческой эффективности и ключевая причина владельческой преемственности.

Компетентность собственника – например, в отличие от менеджерской – состоит в том, что он размышляет иначе. Его интересы тоже отличаются. Однако это не значит, что он использует существенно иной словарь. Собственнику необходимо общаться со своими стейкхолдерами, а потому им всем следует найти общий язык. Однако ввести в коммуникацию некоторые термины и идеи из этого словаря способен исключительно собственник.

Некоторые из этих идей и терминов мы обсудили выше. Разобрали понятие «собственник», отличили его от похожих, но имеющих другое значение («партнер», «акционер» и т. п.). Проговорили важность наличия «хотений» и их формулировки. Запомнили слово «стейкхолдер» в значении «заинтересованное и влияющее лицо». Признали, что собственник (совладельцы) является источником не только ключевых возможностей, но и ключевых рисков для своего бизнеса. Этот факт требует от него «начать с себя», с построения корпоративного механизма самодисциплины.

Но прежде чем двинуться дальше, считаю важным начать в этой главе обсуждение понятия «развитие», поскольку оно существенно связано с понятием «преемственность».

Я не любитель давать определения, поскольку, следуя традициям своих учителей в системомыследеятельной[33] методологии, считаю, что «определение – это "гробик" для умершей мысли»[34]. Я предпочитаю обсуждать различия тех терминов, которые легко перепутать. Поэтому в следующем разделе мы обсудим само «развитие» и другие понятия, с которым его не следует путать.

Понятие «Развитие». С чем его не следует путать?

Согласно Г. П. Щедровицкому, управлять можно только развитием, а управление функционированием есть бессмыслица.

Прежде чем обсуждать, что же такое «развитие», следует перечислить, чем оно не является, хотя и может быть на таковое похожим. Из эпиграфа следует, что «развитие» не стоит путать с «функционированием». С чем же еще его не стоит путать?

Итак, развитие – это:

1) не функционирование,

2) не рост,

3) не становление,

4) не эволюция,

5) не адаптация,

6) не успех.

Мы видим, что перечисленные понятия весьма многозначны. При желании можно отыскать десятки определений для каждого из них, но при этом так и не найти «правильного». Скорее всего, каждый автор, использующий то или иное понятие, обращается с ним не как с истиной в последней инстанции, а как с инструментом, который должен быть не «истинным», а «рабочим».

Поэтому и я, не претендуя на универсальность, кратко прокомментирую, каким образом буду понимать эти различия на страницах книги.

● Под «функционированием» мы будем понимать деятельность, преимущественно ориентированную на стабильное воспроизводство, простое или расширенное. Хороший пример функционирующего механизма – точные часы.

● Функционирование отличается от развития, как движение (спутника Земли или электрона в атоме) по орбите отличается от перехода на другую орбиту.

● Функционирование требует стабильности, а развитие – прогресса. Развитие чревато скачками, нестабильностью.

● Повышение эффективности функционирования следует называть отладкой, а не развитием, поскольку отладка не предполагает качественных изменений, а лишь приводит систему к соответствию заданным параметрам.

● В технической системе измерителем эффективности функционирования является коэффициент полезного действия. Дополнительные резервы, повышающие надежность системы, как правило, снижают эффективность функционирования.

● Понятие «устойчивое развитие» в этом смысле – оксюморон, то есть сочетание противоположностей. Правильнее понимать его как создание потенциала, возможностей, инфраструктуры для надежного обеспечения развития, что приводит к повышению резервов и, как следствие, к снижению эффективности функционирования.

● В корпоративной практике функционирование – это достижение регулярных и стабильных результатов. Эффективное функционирование требует корректного описания стабильных бизнес-процессов.

● На кривой жизненного цикла (см. рис. 1.3) функционирование – это верхний пологий участок[35].

Рисунок 1.3. Место «развития» и смежных понятий на кривой жизненного цикла

● Рост предполагает увеличение размеров при сохранении подобия, то есть без качественных изменений (см. рис. 1.4). Изменение формы фигур обозначает качественные различия, а увеличение площади – количественные.

Рисунок 1.4. Отличие роста от развития

● Можно расти без развития, можно развиваться без роста. Пример роста без развития – ожирение тела человека.

● На графике жизненного цикла точка «перегиба» – зона максимального роста, а зона развития – в точке бифуркации (развилке) в правой части рисунка.

● Для роста не требуется видение будущего. Видение для роста находится в прошлом, поскольку предполагает сохранение подобия прошлому. Малый кружок превращается в большой.

● Развитие обязательно требует видения, поскольку для превращения кружка (на рисунке) в квадрат, а не, например, в треугольник требуется наличие видения этого квадрата у субъекта, управляющего развитием.

Подробнее о различии понятий «рост» и «развитие» – в книге Р. Акоффа «Планирование будущего корпорации»[36].

● Становление – создание субъектом (автором, учредителем) чего-то нового («с чистого листа»), того, чего раньше не было, и поддержание существования этого нового до тех пор, пока оно не сможет существовать самостоятельно. Становление не требует преемственности, поскольку нет того, по отношению к чему ее необходимо выстраивать.

● Развитие может быть только относительно чего-то старого. Оно обязательно требует преемственности. Преемственность ставит человека, управляющего развитием, перед драматическим выбором – от чего из успешного прошлого опыта придется отказаться на следующей ступени развития.

● Наиболее трудным вопросом развития, в отличие от становления, является не новизна, а преемственность. Попытки обсуждать повестку развития только в терминах погони за новым, в отрыве от задач преемственности, может привести к подмене задач развития задачами становления, что проявляется, например, в стимулировании создания новых бизнесов и пренебрежении развитием созданных.

● Становление – первая зона на линии жизненного цикла, а развитие – в каком-то смысле финальная для данного цикла.

● Решение о становлении – это решение автора, учредителя, но не самого нового объекта (решение «родителей», а не «ребенка»).

● Решение о развитии – это решение субъекта развития относительно самого себя.

Точнее, развитие в контексте управления, которое мы здесь обсуждаем, не сводится к эволюции и не объясняется ею исчерпывающим образом. Рискую вызвать жесткую критику, поскольку в популярных авторитетных изданиях можно прочитать совершенно иное.

Эволюция (от лат. evolutio – развертывание), в широком смысле – синоним развития; процессы изменения (преим. необратимого), протекающие в живой и неживой природе, а также в социальных системах[37].

И всё же обращу внимание на различия, а не на сходство.

● Эволюция предполагает естественный характер изменений. Иными словами, эволюцией называется то, что не подлежит управлению. Ее можно только изучать, прогнозировать и принимать в расчет. «Управляемая» эволюция рискует превратиться в «революцию».

● Развитие в контексте управления, особенно владельческого, предполагает обязательное наличие искусственной составляющей, основанной на видении будущего человеком, управляющим развитием. Организации, состоящие из людей, не сводятся к природным экосистемам. Люди – не «собаки Павлова» и действуют, подчиняясь не только инстинктам и природным законам.

Здесь тоже возможна критика, поскольку некритичное применение теории Дарвина к менеджменту приводит к тому, что целью развития компании считают ее адаптацию к изменяющейся окружающей среде. Умышленно цитирую «Википедию» как наиболее популярный ресурс, ответственный за распространение толкований значений слов.

Биологическая адаптация (от лат. adaptatio – приспособление) – приспособление организма к внешним условиям в процессе эволюции, включая морфофизиологическую и поведенческую составляющие[38].

Справедливости ради стоит отметить, что в той же статье отмечается сложность этого понятия, но ключевые слова всё равно уже сказаны, и связь адаптации с эволюцией заявлена. А с эволюцией мы уже разобрались на предыдущем шаге.

Несводимость развития к адаптации я обосновываю следующим образом.

● Адаптация – это «прогиб» под «изменчивый мир», инициированное извне самоизменение субъекта, направленное на его приспособление к давлению окружающей среды.

● Развитие предполагает свободное волеизъявление субъекта и требует от него ответственного решения. Субъект меняет себя и тем самым влияет на «изменчивый мир» в соответствии со своими целями и ценностями.

Моя позиция: стремление к успеху противоречит стремлению к развитию. Невозможно одновременно стремиться к тому и другому. Это категориально разные понятия, а следовательно, зачастую приходиться выбирать. Почему?

● Успех – от слова «успеть»[39]. Успехом принято считать достижение конкретной цели, «конечного результата» к определенному моменту времени. Он предполагает начало и конец процесса. Развитие же по определению бесконечно.

● Для развития нет «конечных результатов», все результаты – промежуточные.

● Успех – понятие проектное, ориентированное на «конечный результат», а у развития по определению не может быть «конечных результатов» (см. рис. 1.5).

Рисунок 1.5. Проектный подход

● Развитие – не проектное, а программное понятие, отвечающее на вопрос о вечном: «Что будет потом?» (см. рис. 1.6)[40].

Рисунок 1.6. Программный подход

● Выражение «успешное развитие» в каком-то смысле оксюморон. Успешным может быть лишь этап развития. Но этап – это не весь путь.

● Успех = success? В переводе этого существительного с английского на русский – да. Но как перевести на русский однокоренное английское слово succession? Вовсе не «успешность», как можно предположить. Succession – это «преемственность», одно из главных слов нашей книги. Соответственно, successor – не «успешный человек», а «последователь», наследник. Такое, казалось бы, поверхностное различие, возможно, указывает на глубокие культурные различия в понятиях, обозначающих наши стремления. Поняв это, я больше не удивляюсь, почему западные книги, обучающие тому, как достичь успеха в смысле success, не всегда работают в России, где успех мыслится от слова «успеть». У нас скорость, стремительность становятся главными характеристиками успеха. Чем короче срок выполнения задачи, тем дело «успешнее». Отсюда сразу следует стремление к краткосрочным горизонтам планирования и недостатку долгосрочного планирования, о чем так много сокрушаются. Если же ставить перед собой задачу достижения success, связанного с succession, то есть нацеленного на период следования, в том числе «после меня», то логично приходишь к необходимости мыслить категориями вечности, а не короткими промежутками времени.

● Институт собственности также нацелен в вечность, на передачу следующим поколениям. Поэтому развитие, а не стремление к успеху, – «царское дело» именно собственника. За успехи (функционирования организации в целом и отдельных проектов как шагов развития в частности) могут и, на мой взгляд, должны отвечать и менеджеры.

Как уже отмечалось выше, «успех» – понятие, близкое к проекту, поскольку и то и другое ориентировано на конечный результат.