Думать как руководитель. 50 управленческих задач с разбором решений

Предисловие

Не кажется ли вам порой, что управление — сложная наука, доступная лишь избранным?

На самом деле в управлении нет ничего таинственного. Стоит обратиться к практике и разобраться в конкретных ситуациях, как многие управленческие принципы становятся понятными.

Говорят, жизнь состоит из задач, которые приходится решать одну за другой. Одни даются легко, другие — с трудом. Где-то мы находим правильный ответ, где-то ошибаемся, а иногда единственно верного решения не существует. Тогда приходится самому выбирать наиболее подходящий вариант.

Управление во многом похоже на решение таких задач. Руководителю постоянно приходится принимать решения. Как научиться делать это лучше и совершенствовать собственный стиль управления? Над этим вопросом стоит задуматься каждому руководителю.

В этой книге предложены два набора заданий для проверки управленческих навыков. Задания разделены на четыре типа: выбор одного правильного ответа, выбор нескольких правильных ответов, анализ текста и эссе.

Первый набор вопросов в основном предназначен для руководителей среднего и высшего звена компаний и предприятий, а также для рядовых сотрудников, стремящихся занять такие должности; второй набор вопросов — для руководителей высшего звена компаний и предприятий, владельцев бизнеса, а также для тех, кто надеется стать руководителем высшего звена или владельцем бизнеса. Конечно, это лишь приблизительное деление. На самом деле каждый вопрос из представленных здесь может дать пищу для размышлений не только руководителям, но и каждому человеку.

В жизни бывают задачи, у которых вообще нет стандартного ответа — всё зависит от того, какой выбор вы сделаете; то же самое и в управлении. Хотя после каждого набора заданий приводятся примерные ответы и их разбор, но, как и следует из названия, это лишь «примеры». У каждого человека свой характер, свои взгляды, свой образ жизни, и мнения по поводу тех или иных вопросов могут различаться: у мудрых — по-своему, у умных — по-своему. Более того, у самих этих заданий нет стандартных ответов; мы выбираем лишь тот вариант, который наиболее подходит в конкретной ситуации. Мы уверены, что эти ответы и разъяснения помогут вам научиться управлять или усовершенствовать свой стиль управления.

Управление — это комплексный экзамен, в котором соревнуются знания, способности, психологическая устойчивость, уверенность и физическая выносливость. Успех в этом экзамене зависит от того, насколько удачно вы сможете сделать выбор.

В этой книге каждое задание сопровождается доступным и понятным разъяснением, в котором подробно излагаются основные качества и необходимые навыки, которыми должен обладать руководитель. С помощью этих заданий мы стремимся дать толчок к дальнейшим размышлениям, представить методы и правила решения подобных проблем, а также помочь руководителям избежать лишних ошибок в реальной работе, эффективно управлять своими обязанностями, повысить производительность труда и способствовать более быстрому развитию компании. Конечно, это лишь наши благие намерения. Если каждый читатель этой книги сможет извлечь из неё хоть небольшое вдохновение в отношении управления или жизни, то наша цель будет достигнута.

Тестовые вопросы по управленческим навыкам

I. Вопросы с одним правильным ответом (2 балла за каждый вопрос, всего 30 баллов)

1. Вы — руководитель отдела. Однажды к вам обратился сотрудник из другого отдела и рассказал о различных проблемах в своём отделе. Он сказал, что неоднократно высказывал свои предложения руководителю своего отдела, но тот их не принимал, а к руководству более высокого уровня он не имеет доступа. Он надеется, что вы ему поможете. Как вы поступите в этой ситуации?

A. В интересах всей компании доложить начальнику о проблемах этого отдела

B. В частном порядке встретиться с руководителем другого отдела и рассказать ему о предложениях этого сотрудника

C. Деликатно объяснить этому сотруднику, что это не входит в круг ваших полномочий

2. Вы — руководитель отдела продаж в компании. Два ваших сотрудника-продавца вступили в конкуренцию из-за конфликта. Один из них не только привлек много новых клиентов, но и переманил к себе многих клиентов другого сотрудника. Согласно правилам компании, такая злонамеренная конкуренция между коллегами подлежит наказанию. Как бы вы поступили в этой ситуации?

A. Действовать в соответствии с правилами компании и наказать того торгового представителя, который вел злонамеренную конкуренцию

B. Хотя этот сотрудник и нарушил правила, его результаты действительно выдающиеся; плюсы и минусы уравновешивают друг друга, поэтому наказание не назначать

C. С одной стороны, наказать его за нарушение правил, а с другой — поощрить за выдающиеся результаты

3. Вы — руководитель в компании и соревнуетесь с другим руководителем за должность менеджера. В этот момент у того руководителя произошла ошибка в работе. Как вы поступите, когда начальник обратится к вам с вопросом об этом?

A. Расскажите о том, что вам известно

B. Скажите, что вам об этом ничего не известно

C. Порекомендуете боссу обратиться к кому-нибудь другому

4. Вы — менеджер по продажам в компании. У вас назначена встреча с крупным клиентом для обсуждения важной сделки, но руководитель компании говорит: «Я хочу, чтобы вы подвезли меня». Место встречи с клиентом и место, куда вам нужно отвезти руководителя, находятся в разных направлениях. А раз руководитель попросил вас подвезти его, то, несомненно, ему нужно с вами что-то обсудить. Как вы поступите в этой ситуации?

A. Пойти на встречу с клиентом, не подвозя начальника

B. Договориться с клиентом о другом времени встречи и отвезти начальника

C. Попросить дистрибьютора подождать, а сначала отвезти начальника

5. Ваша компания решила организовать мероприятие для сотрудников, но, как на зло, в этот день как раз день рождения вашей жены. Какой из следующих вариантов поведения вы считаете наиболее недопустимым?

A. Взять отпуск, чтобы провести день рождения с женой

B. Уговорить жену перенести празднование дня рождения и пойти на мероприятие

C. Убедить жену пойти на мероприятие вместе с вами

6. Вы — менеджер в компании, и двое ваших коллег соревнуются за должность заместителя генерального директора. В этот момент тот из коллег, кто пока находится в невыгодном положении в этой конкуренции, приходит к вам и просит поддержать его. Как вы поступите?

A. Выразите поддержку коллеге, который обратился к вам

B. Поддержать коллегу, который пока что лидирует в конкурентной борьбе

C. Сохраните нейтралитет

7. Вы — руководитель отдела в компании. Однажды вы поручили одному из своих подчиненных подготовить отчет для вашего начальника. Из-за нехватки времени, не прочитав отчет, вы попросили подчиненного сразу передать его вашему начальнику. Ваш начальник, прочитав отчёт, в ярости ворвался в ваш кабинет, проигнорировал ваше присутствие, бросил отчёт перед подчинённым и, указывая на него, сказал: «Что это за отчёт? Ты ещё хочешь работать?» Как бы вы поступили в этой ситуации?

A. Выступите вперед и скажите: «Это я поручил ему написать отчёт, ответственность беру на себя!»

B. Не перебивать начальника, а после его ухода утешить того подчинённого

C. Чтобы показать, что это не ваша вина, вместе с начальником упрекнуть подчиненного

8. Вы — руководитель отдела продаж в компании. Несмотря на то, что вы приложили все усилия, из-за рыночных факторов к концу года план продаж так и не был выполнен. В этот момент начальник просит вас отчитаться перед ним. Как вы объясните ситуацию начальнику?

A. Подчеркнуть перед начальником объективные причины — рыночные факторы

B. Проанализировать недостатки в своей работе

C. Заверить, что в следующем году план будет выполнен

9. Вы — руководитель отдела в компании. Однажды вы обнаружили, что один из ваших подчиненных создал на компьютере небольшую игру, в которой вам разбивают голову молотком, и разослал её другим коллегам. Как вы поступите в этой ситуации?

A. Сделаете вид, что ничего не знаете, чтобы дать сотруднику возможность сбросить стресс

B. Найти этого подчиненного, выяснить у него причины такого поведения и найти способ урегулировать конфликт

C. Сделать вид, что ничего не замечаете, а затем под каким-нибудь предлогом ввести правило, запрещающее играть в игры на служебных компьютерах

10. Вы — руководитель отдела. Однажды компании потребовалось, чтобы сотрудники вашего отдела остались после работы и поработали сверхурочно, но у вас уже была договоренность встретиться со старым другом, которого вы давно не видели. Как бы вы поступили в этой ситуации?

A. Поспешно выполнить свою работу, а затем пойти на встречу с другом

B. Договоритесь с другом о другом времени встречи и уйдете только после того, как все подчинённые закончат работу

C. Равномерно распределите работу между подчиненными, а затем пойдете на встречу с другом

11. Вы — руководитель отдела. Двое ваших подчинённых допустили ошибки в работе. Согласно правилам компании, их следует наказать. Однако один из них — родственник начальника, и начальник обычно о нём заботится. Как вы поступите в этой ситуации?

A. Действовать в соответствии с правилами и положениями компании: кого нужно наказать, того и наказать

B. Проконсультироваться с начальником

C. Пойти к этому сотруднику и сказать, что ему дается один шанс исправиться, но если в следующий раз он допустит ошибку, его ни в коем случае не пощадят

12. Вы — менеджер отдела продаж. Однажды компания направила ваш отдел на торговую выставку, где один из ваших подчиненных проявил себя с лучшей стороны и привлек нескольких крупных клиентов. По возвращении в компанию начальник был очень доволен, поговорил с вами наедине, отметил ваши высокие способности и решил повысить вас. Но вы знаете, что этот успех не является вашей заслугой, и если начальник узнает об этом, этот подчиненный, скорее всего, займет ваше место. Как бы вы поступили в этой ситуации?

A. Раз босс и так не в курсе дела, присвою себе заслуги

B. Вы — руководитель отдела продаж, и любые, даже самые значительные, достижения были получены под вашим руководством; считаете, что можете смотреть себе в глаза

C. Честно объяснить начальнику ситуацию, но при этом подчеркнуть, что это заслуга всего отдела, работавшего слаженно

13. Вы являетесь заместителем руководителя отдела в компании, а руководитель вашего отдела не превосходит вас по способностям, а лишь имеет более длительный стаж работы. Однажды компании поручили вашему отделу разработать план мероприятия. Руководитель отдела передал вам один из вариантов плана, и после ознакомления с ним вы пришли к выводу, что этот план намного уступает вашему, к тому же требует больших затрат и времени. Какой из этих планов вы бы выбрали в этой ситуации?

A. Принять свой собственный план

B. Принять план менеджера

C. Взять за основу свой план, а план менеджера использовать в качестве дополнения

D. Взять за основу план менеджера, а свой план использовать в качестве дополнения

14. Вы являетесь руководителем отдела закупок в компании. Убедившись, что качество продукции соответствует стандартам, а цена ниже, чем у других поставщиков, вы помогли одному из клиентов стать поставщиком вашей компании. Позже этот клиент подошёл к вам в частном порядке, вручил вам комиссионные в знак благодарности и заверил, что об этом знаете только вы двое. Как вы поступите в этой ситуации?

A. Принять эту комиссию, убедившись, что об этом знаете только вы двое

B. Этот клиент стал поставщиком вашей компании благодаря тому, что его продукция действительно превосходит конкурентов по качеству и цене, а не в результате ваших недобросовестных действий, поэтому принять комиссионные не представляет проблемы

C. Принять комиссионные, а затем передать их компании

D. Категорически отказаться от комиссионных; если клиент будет настаивать, можно сказать ему: «Давайте просто останемся друзьями! Друзья помогают друг другу, так что не стоит говорить о деньгах!»

15. Вы — руководитель отдела продаж компании. Однажды, придя на встречу с новым клиентом, вы обнаружили, что на месте также присутствует старый клиент, с которым вы уже имели дело ранее. Ранее ваша попытка заключить сделку с этим старым клиентом закончилась неудачей. Его присутствие на этой встрече, скорее всего, может повлиять на ход переговоров с новым клиентом. Как вы поступите в этой ситуации?

A. Избежать встречи со старым клиентом и найти другой повод для встречи с новым клиентом

B. Не обращать внимания на старого клиента и сосредоточиться на привлечении нового клиента

C. Будете пытаться привлечь обоих клиентов одновременно

II. Вопросы с несколькими вариантами ответов (4 балла за каждый вопрос, всего 20 баллов)

16. Вы являетесь руководителем отдела в компании и должны выполнить важное задание. Вы не сможете выполнить эту работу в одиночку, поэтому вам необходимо подобрать ещё 3 человека для помощи. Вы можете выбрать сотрудников из своего отдела, а если сочтёте, что никто из них не подходит, то можете выбрать сотрудников из других отделов. В настоящее время в вашем отделе работают следующие 3 сотрудника:

Сяо Ван — очень способный и увлечённый сотрудник, но с вспыльчивым характером, склонен к импульсивным поступкам;

Сяо Ли — трудолюбивый и осторожный в работе, но его профессиональные навыки средние;

Лао Лю — старый сотрудник компании, обладающий большим опытом и надежный в работе, но с несколько ригидным мышлением.

Вы можете выбрать одного, двух или всех троих из этих сотрудников, а можете и никого не выбрать. Если число выбранных сотрудников не достигнет трёх, вы сможете подобрать остальных из других отделов. Кого из этих трёх вы бы выбрали?

A. Выбрать Ван

B. Выбрать Ли

C. Выбрать старого Лю

D. Никого

17. Вы — менеджер отдела продаж компании. Компания поручила вам разработать целевые показатели продаж для отдела. Для этого вы созвал собрание всех сотрудников отдела, чтобы совместно обсудить, как следует формулировать целевые показатели продаж. На собрании мнения разделились:

А сказал: «Цели должны быть долгосрочными. Я предлагаю устанавливать годовые цели, так как это поможет всем сохранять мотивацию к продвижению вперед»;

Б сказал: «Слишком долгосрочные цели создают ощущение чрезмерного давления. Я предлагаю устанавливать цели на один месяц — это укрепит у всех чувство достижения и придаст больше энтузиазма в работе»;

С. сказал: «Слишком длительные или слишком короткие цели — это плохо. Я считаю, что можно пойти на компромисс и установить квартал в качестве периода достижения цели».

С точкой зрения какого сотрудника вы согласны?

A. А

B. В

C. В

18. Вы являетесь руководителем административного отдела компании, у вас есть три подчиненных:

заместитель руководителя административного отдела, который всегда был недоволен вами и постоянно стремится занять ваше место;

машинистка, с которой у вас хорошие личные отношения и которая очень помогает вам как в работе, так и в жизни;

уборщица — сотрудник самого низкого уровня в компании.

Приближается Праздник середины осени, и компания решила раздать каждому сотруднику по ящику яблок. К сожалению, из четырёх ящиков яблок, выделенных вашему отделу, один из-за проблем при транспортировке оказался частично испорченным. Вы сначала хотели решить этот вопрос с помощью жеребьёвки, но понимаете: если этот ящик достанется заместителю директора, это может ещё больше обострить ваши отношения; если его получит машинистка, у неё может возникнуть недовольство по отношению к вам; а ваша жена, узнав о раздаче яблок в компании, попросила вас принести домой один ящик с хорошими яблоками, чтобы подарить их своей матери. В этой ситуации, какой из следующих вариантов действий вы считаете приемлемым?

A. Раздать эту коробку яблок уборщикам

B. Оставить эту коробку себе, а затем купить еще одну коробку хороших яблок и принести домой

C. Собрать все четыре ящика яблок вместе, разделить их на четыре части — хорошие и плохие — и раздать по одной части каждому

19. Вы являетесь руководителем отдела кадров в компании. У вас есть старый сотрудник, проработавший в компании более 20 лет (через несколько лет он выйдет на пенсию), который допустил серьезную ошибку в работе, нанесшую ущерб компании. Согласно правилам компании, его следует уволить. Руководитель сказал, что решение по этому вопросу остается за вами. В этой ситуации, какой из следующих вариантов действий вы считаете приемлемым?

A. Правила и положения разработаны, значит, их необходимо соблюдать. Поскольку этот сотрудник допустил ошибку, его следует уволить

B. Этот сотрудник проработал в компании более 20 лет и скоро выйдет на пенсию, поэтому ему следует дать ещё один шанс

C. Все же следует действовать в соответствии с правилами и положениями, но можно предоставить ему определенную финансовую компенсацию

20. Вы являетесь руководителем отдела планирования в компании, производящей потребительские товары. Компания разработала новый продукт. Ваш начальник, менеджер отдела планирования, поручил вам разработать план продвижения нового продукта. Как бы вы составили этот план?

A. Проконсультироваться с начальником — менеджером отдела планирования — и выслушать его мнение

B. Созвать совещание с подчинёнными, чтобы выслушать их мнения

C. Пойти в торговый центр и узнать мнение продавцов

D. Проведите маркетинговое исследование, чтобы узнать мнение потребителей

III. Чтение и понимание текста (по 10 баллов за каждый вопрос, всего 30 баллов)

21. В компании завершилась ежегодная оценка эффективности работы, и оценка Сяо Ван оказалась ниже, чем у её коллеги Сяо Хэ.

Сяо Ван и Сяо Хэ устроились в эту компанию одновременно, обе были распределены в один и тот же отдел и выполняют одинаковую работу. Это была их первая оценка эффективности с момента прихода в компанию, и результаты этой оценки могут повлиять на то, кто из них получит повышение в следующем году.

С самого начала работы в этой компании Сяо Ван всегда усердно и добросовестно трудилась, надеясь, что её усилия будут оценены начальством. Кроме того, как по уровню образования, так и по профессиональным навыкам Сяо Ван считала себя превосходящей Сяо Хэ, поэтому результаты этой оценки вызвали у неё недоумение.

В этот момент зазвонил телефон соседа по кабинету, и этот звонок невольно напомнил ей об одном случае. В один из выходных, вскоре после того как она устроилась в эту компанию, они с Хэ оба остались работать сверхурочно. Поскольку нужно было проконсультироваться с руководителем по одному вопросу, Хэ позвонила на домашний телефон начальника. Сначала трубку, вероятно, взял пятилетний сын начальника. Когда начальник ответил, Хэ не стала сразу говорить о работе, а сначала спросила: «Это Лианлиан только что ответил? Какой милашка! Пусть он ещё пару слов скажет тете. Бэйбэй лает, наверное, хочет, чтобы ты его выгуляла?» Сяо Ван удивилась: откуда она знает имя сына начальника? А кто такая Бэйбэй?

Позже она узнала, что Бэйбэй — это собака начальника. В тот момент Сяо Ван посчитала, что это все очень скучно и пустая трата времени. Если бы это была она, то, повесив трубку, сразу бы перешла к рабочим вопросам — какое отношение к работе имеют чужой сын и собака?

Теперь Сяо Ван начала понимать, что, скорее всего, у неё возникли проблемы в межличностных отношениях — и не только с начальником, но и с коллегами. Поскольку она уделяла слишком много внимания работе, пренебрегая подобным общением с коллегами, а её чрезмерно серьёзное отношение к делу, возможно, заставляло коллег чувствовать себя неловко и создавало впечатление, что она недостаточно общительна. Но какое отношение имеют межличностные отношения к качеству работы? Сяо Ван считает, что качество его работы и его результаты безупречны: с момента прихода в компанию он взял на себя огромный объем работы и всегда трудился усердно и добросовестно, что видно всем. Почему же итоговая оценка всё равно оказалась такой низкой? В конце концов, межличностные отношения — это всего лишь один из аспектов оценки, не так ли? Неужели налаживание межличностных отношений является основным условием оценки? Если это так, то, возможно, его взгляды не совпадают с позицией компании. Так что же: следует ли ему приспосабливаться к подходу компании и менять свой характер, или же стоит подумать о смене работы?

Не только Ван озадачен результатами оценки эффективности. Сотрудники отдела рекламы недовольны тем, что оценки сотрудников финансового отдела в целом выше, чем их собственные, а некоторые пожилые сотрудники компании считают, что их оценки ниже, чем у молодых, потому что начальство полагает: раз они старше, то их эффективность обязательно ниже.

Оценка эффективности завершилась, но в компании началась неспокойная обстановка. Эти жалобы сотрудников дошли до ушей генерального директора, и он задумался: в чём же заключается проблема?

Вопросы:

1. Почему Сяо Ван получил такие результаты оценки эффективности?

2. В чём причина недовольства других сотрудников компании результатами оценки эффективности?

3. Как избежать возникновения вышеуказанных проблем при проведении оценки эффективности?

22. Менеджер отдела управления качеством компании, господин Лю, имеет разные взгляды с основным руководством компании в отношении общих целей, этапов и мер управления качеством. Господин Лю считает, что руководство компании не уделяет должного внимания важности управления качеством; руководство компании, в свою очередь, считает, что они уделяют большое внимание вопросам качества продукции, просто господин Лю не действует в области управления качеством в соответствии с указаниями руководства. В последнее время это противоречие обострилось. Однажды утром Лао Лю получил звонок от заместителя генерального директора Чжоу, который сообщил ему, что он должен отправиться в Пекин на 10-дневный курс подготовки по управлению. Однако Лао Лю считал, что возглавляемая им программа по улучшению качества находится на решающем этапе, и он не может сейчас отлучиться; руководство компании, по его мнению, должно было знать об этой ситуации, и такое решение явно свидетельствовало о том, что они не поддерживают, а даже препятствуют его работе. Поэтому старик Лю не только отказался выполнить распоряжение руководства, но и устроил сцену; вице-президент Чжоу тоже был очень раздражён, считая старика Лю слишком упрямым и самонадеянным, и разговор закончился на неприятной ноте.

Вопрос:

1. Какова, по вашему мнению, основная причина сбоя в коммуникации в этой ситуации?

2. Если бы вы были генеральным директором, как бы вы решили эту проблему?

3. Какие, по вашему мнению, меры можно принять, чтобы подобные ситуации не повторялись в будущем?

23. В июле этого года компания «Окс» была признана Национальным центром оценки информационных технологий CECA «образцовым проектом в области информатизации китайских предприятий». Дело в том, что информатизация, которая доставляет столько головной боли многим крупным предприятиям, особенно система планирования ресурсов предприятия (ERP), была успешно внедрена в компании «Окс»!

После 13 лет бурного развития группа «Окс» превратилась в крупный корпоративный концерн с высокой конкурентоспособностью в электроэнергетической и бытовой технической отраслях Китая. По мере того как проблемы внутреннего управления становились всё более очевидными, руководство «Окс» осознало: чтобы сделать бизнес больше и сильнее, инструменты управления также должны идти в ногу со временем!

После успешного внедрения ERP компания AUX полностью обеспечила прозрачность управления и совместное использование ресурсов; все внутренние процессы предприятия — производство, снабжение, сбыт, управление персоналом, финансами и материальными ресурсами — были компьютеризированы и интегрированы, что значительно повысило эффективность работы.

До 80 % отечественных предприятий терпят неудачу при внедрении ERP. Путь к успеху компании «Окс» заслуживает внимания со стороны других предприятий. Начало с повышения конкурентоспособности предприятия и решения его реальных проблем стало первым шагом к успеху «Окс»! В настоящее время немногие китайские предприятия способны на это: многие из них внедряют ERP-проекты, следуя моде, либо в целях «сохранения репутации» или «показательных результатов».

Еще одной важной причиной успеха компании «Окс» стало то, что внедрение ERP действительно стало «проектом под личным руководством высшего руководства». Президент Чжэн Цзяньцзян лично участвовал во всем процессе выбора системы, проведения исследований и т. д., а также распространил значение «проекта под личным руководством» на генерального директора компании и руководителей отделов, увязав обязанности, полномочия и выгоды каждого руководителя с работой по информатизации. Компания AUX также издала «Указ президента», наделяющий менеджера проекта ERP особыми полномочиями; ключевые сотрудники были переведены на полную занятость для участия в исследовании, проектировании и внедрении проекта ERP, при этом любая работа, вступающая в конфликт с проектом ERP, должна была уступать место ERP, что позволило каждому сотруднику осознать важность проекта ERP для развития компании.