Общий смысл. Как личное развитие помогает меняться организациям
- -
- 100%
- +
Это, по сути, великий дар истории, победа цивилизации. Однако наши модели организации и философия управления, а также наше индивидуальное восприятие работы не смогли полностью адаптироваться к этой «тихой революции». Когда основная функция работы — обеспечение выживания — была в основном реализована, та древняя «операционная система», которая двигала нас вперёд, внезапно лишилась чёткой цели.
Это породило новый вид «бедности» — «бедность в изобилии». У нас есть работа, но мы не чувствуем себя реализованными; мы получаем вознаграждение, но не испытываем чувства достижения; мы находимся среди людей, но чувствуем себя изолированными и лишенными поддержки. Это не притворство, а неизбежное заблуждение, возникающее тогда, когда старая карта не может указать путь к новому континенту. Когда «выжить» перестает быть лозунгом ежедневной борьбы, на поверхность выходит более глубокий и древний вопрос человеческой сущности: «Для чего я живу? За что я борюсь?»
Поэтому растерянность, усталость и жажда смысла, которые мы сегодня испытываем на рабочем месте, — это не проявление уязвимости, а исторический скачок в иерархии человеческих потребностей. Мы переживаем переход от «необходимости выживания» к «свободе смысла». Работа больше не служит лишь для того, чтобы «выжить» (Survive), — она должна помогать нам «раскрыться» (Thrive).
Она должна начать отвечать на более высокие человеческие потребности. Чувство автономии — это первый уровень: работа больше не сводится к пассивному выполнению указаний, а позволяет воплотить волю и суждения личности. На этой основе не менее важно обрести чувство компетентности: когда человек постоянно растет, преодолевая вызовы, и ощущает силу уверенности в том, что «я смогу», это чувство достижения превращается в постоянный движущий фактор. Однако одной только личной самостоятельности и компетентности недостаточно: чувство принадлежности связывает усилия человека с более широкими целями, позволяя ему почувствовать себя частью великого дела и установить глубокую связь с другими людьми. В конечном итоге удовлетворение всех этих потребностей ведет к одной и той же сути: ощущению значимости. Когда творчество человека оставляет положительный след в мире, работа выходит за рамки простого зарабатывания на жизнь и становится воплощением ценности жизни.
Находят ли эти потребности отклик в вашей работе? Попробуйте задать себе следующие вопросы: отражает ли моя работа мою волю? Могу ли я расти, преодолевая вызовы? Чувствую ли я принадлежность и значимость?
Именно в этом заключается коренная причина наступления эпохи «жизни, наполненной смыслом». Это не абстрактная моральная проповедь, а естественная эволюция человеческих потребностей, произошедшая после достижения определенного уровня развития производительности труда. Осознание того, что мы находимся в самом центре этого грандиозного исторического процесса, является отправной точкой для совместного понимания руководителями и сотрудниками нынешних трудностей и совместного построения будущего.
Раздел 2. Духовный кризис в условиях материального изобилия: когда пирамида потребностей Маслоу начинает наклоняться
Великим достижением индустриальной эпохи стало решение проблемы «выживания и заработка» с беспрецедентной эффективностью. Массовое производство привело к чрезвычайному изобилию товаров, а глобализация — к росту благосостояния. Для значительной части работников умственного труда базовые потребности из теории иерархии потребностей Маслоу — физиологические и потребности в безопасности — уже в определенной степени удовлетворены.
Однако именно это материальное изобилие выдвинуло на первый план потребности более высоких уровней:
Потребность в принадлежности и любви: люди стремятся быть в организации не просто холодным номером, а целостным человеком, которого замечают, понимают и с которым поддерживают связь. Потребность в уважении: люди требуют не только зарплаты, но и уважения к своей профессии, суждениям и личности. Потребность в самореализации: люди стремятся раскрыть свой потенциал, создавать уникальную ценность и связать свою работу с личными ценностями и смыслом жизни.
Отсюда возникает парадокс: наши организации и системы управления во многих отношениях по-прежнему остаются «точными механизмами», спроектированными для удовлетворения базовых потребностей. Они делают акцент на контроле, стандартизации и эффективности, но игнорируют эмоции людей, их творческий потенциал и стремление к смыслу. Это похоже на то, как если бы у нас была машина, способная эффективно производить хлеб, но люди теперь начали стремиться к ритуалу совместного употребления хлеба, к творчеству в процессе его приготовления, а также к здоровью и радости, которые дарит хлеб. Если мы по-прежнему будем ориентироваться исключительно на эффективность машины и объем производства хлеба, то, естественно, наши действия будут диаметрально противоположны ожиданиям людей.
В результате на рабочем месте распространяется новый вид «бедности» — «бедность, несмотря на наличие работы». Это не материальный дефицит, а бедность в плане чувства значимости, возможностей для роста и духовной причастности. У людей есть работа, но они не чувствуют энергии; они получают вознаграждение, но не испытывают чувства достижения; они находятся в команде, но чувствуют себя невероятно одинокими. Именно это и является макроэкономическим фоном нашего общего затруднительного положения.
Раздел 3. Эволюция ценностных ориентиров: от «материальных ценностей» к «духовным ценностям»
Эволюция общественных ценностей, подобно росту человека, на разных этапах характеризуется разными основными стремлениями. Эта эволюция не представляет собой простое замещение, а представляет собой наслоение, при котором второе включает в себя и превосходит первое.
Первый этап: доминирование материальных ценностей («просто выжить»)
На этапе доминирования материальных ценностей основные запросы сосредоточены на заработной плате, льготах и стабильности работы. Социальным фоном этого этапа является период экономического взлета, когда материальных благ относительно мало, а основная функция работы заключается в обеспечении средств к существованию и финансовой поддержки семьи. Соответствующей управленческой метафорой является гипотеза «экономического человека», а «пряник» (премии) и «кнут» (наказания) становятся наиболее эффективными инструментами управления.
Второй этап: доминирование ценностной идентификации («иметь возможность развития»)
На этапе, когда доминирует идентификация с ценностями, основные потребности смещаются в сторону карьерного роста, повышения квалификации, справедливого продвижения по службе и чувства вовлеченности. Социальным фоном этого этапа является вхождение общества в период развития, рост среднего класса, когда люди начинают уделять внимание долгосрочной траектории карьеры и повышению рыночной стоимости личных способностей. Соответствующими управленческими метафорами являются гипотезы «социального человека» и «человека, стремящегося к самореализации»; организация должна предоставлять обучение, четкие карьерные траектории и возможности участия в принятии решений.
Третий этап: доминирование создания смысла («значимость»)
На этапе, определяемом созданием смысла («Смысл»), основные потребности переходят на уровень смысла работы, индивидуального влияния, резонанса с ценностями и ощущения полноты жизни. Социальным фоном этого этапа является вступление в общество изобилия и цифровую эпоху, когда индивидуальное сознание пробуждается как никогда ранее, а определение работы расширяется от «средства к существованию» до «важной составляющей жизненного опыта». Люди задают не только вопрос «Что я могу получить?», но и «Кем я могу стать?» и «Для чего я вношу свой вклад?». Соответствующие управленческие метафоры — «созидатель» и «искатель смысла»; ключом к управлению больше не являются «мотивация» или «удовлетворение», а «вдохновение» и «расширение возможностей», то есть предоставление индивидууму почвы и сцены для создания смысла.
Взаимосвязь между тремя этапами в процессе наслоения и эволюции
Следует подчеркнуть, что эти три этапа не находятся в отношениях, при которых один заменяет другой, а представляют собой наслоение и эволюцию, при которой каждый последующий этап включает в себя предыдущие и выходит за их пределы. Сегодня значимая работа по-прежнему должна обеспечивать конкурентоспособное вознаграждение (материальная ценность) и возможности для роста (признание ценности), но эти два последних фактора стали «факторами поддержания» — их отсутствие вызывает недовольство, но одних только их уже недостаточно, чтобы пробудить у работников умственного труда глубочайшую лояльность и творческий потенциал. «Смысл» стал самым дефицитным и в то же время самым мощным «мотивационным фактором» нашей эпохи.
Раздел 4. Закат «инструментальных людей»: возвышение индивидуальной ценности и сопротивление
«Человек-инструмент» — это крайнее проявление управленческой философии индустриальной эпохи и сосредоточенное воплощение отчуждения человеческой личности. Под этим термином подразумеваются люди, которые на работе превращаются в объекты, выполняющие лишь определенные функции, и которым нужно лишь пассивно следовать указаниям, не задействуя ни мышления, ни эмоций. Однако в современных организациях модель «человека-инструмента» подходит к закату, и основная причина этого кроется в трех глубоких преобразованиях.
Изменение экономической основы: знания заменяют физический труд в качестве основного фактора производства
На промышленной конвейерной линии ценность рабочего, рассматриваемого как «инструмент», заключалась в стабильной физической отдаче и стандартизации движений. Однако в экономике знаний основная ценность исходит из творческого потенциала сотрудников, их способности принимать решения и решать сложные задачи. Эти способности невозможно «выжать» с помощью внешнего принуждения — их можно «разбудить» только с помощью внутренней мотивации. Когда вы рассматриваете инженера, дизайнера или менеджера по продукту как «инструмент» и приказываете ему «делай, как я говорю, и не задумывайся», вы фактически систематически разрушаете основу, на которой он создает ценность.
Всеобщее пробуждение индивидуального сознания
Повсеместное повышение уровня образования и равенство доступа к информации (особенно через Интернет) привели к тому, что современные работники умственного труда обладают более развитыми способностями к независимому мышлению и формированию собственных ценностных суждений. Они больше не готовы бездумно принимать приказы от авторитетов без объяснений; они стремятся понять, «зачем это делается», и, опираясь на свой профессиональный опыт, определять, «как сделать это лучше». Такое пробуждение субъектного сознания не позволяет им мириться с тем, что к ним относятся как к бессознательному «оно» (объекту).
Затраты на управление «инструментализированным» персоналом стали непомерно высокими
В стабильной и предсказуемой среде модель «инструментальных людей» кажется «эффективной». Однако в эпоху VUCA (изменчивость, неопределённость, сложность, неоднозначность) попытка реагировать на стремительно меняющийся рынок посредством жёсткого контроля над группой «инструментальных людей» подобна участию в гонках «Формулы-1» на огромном грузовике, у которого руль жёстко соединён с колёсами — это обречённо на неуклюжесть, медлительность и высокий риск. Скрытые издержки, которые несет организация в связи с этим — включая стагнацию инноваций, медленное принятие решений, пассивность и сопротивление сотрудников, а также утечку талантливых кадров — уже давно превысили ту небольшую «контролируемость», которую давала старая модель.
Раздел 5. Анализ явления: стремление к смыслу, стоящее за «пробуждением» на рабочем месте
В последние несколько лет на мировом рынке труда проявились два явления, дающие повод для размышлений: массовые добровольные увольнения и «пассивность» на рабочем месте. На первый взгляд они кажутся разными, но на самом деле представляют собой две стороны одной медали, указывая на современную потребность в «жизни, наполненной смыслом».
Массовые добровольные увольнения — «голосование ногами» в поисках смысла
Миллионы людей добровольно покинули свои прежние рабочие места, причём даже в условиях экономической неопределённости. Поверхностные причины разнообразны: переосмысление жизни в связи с пандемией, появление более выгодных предложений и т. д. Однако глубинной движущей силой стало коллективное «переосмысление смысла». Когда люди были вынуждены остановиться и переосмыслить соотношение жизни и работы, многие обнаружили, что не могут больше возвращаться к той работе, которая истощает их жизнь, но не приносит чувства ценности и счастья. Они предпочитают пойти на риск, чтобы найти рабочую среду, которая в большей степени уважает их субъектность и позволяет реализовать их ценность. Это самое решительное сопротивление «бедности смысла».
«Лежание на работе» — физическое присутствие при душевном отсутствии, «отток» энергии
В отличие от резких форм массовых увольнений, «пассивность» на рабочем месте представляет собой более скрытый и безмолвный протест. Это не настоящий уход с работы, а психологическое решение сотрудника: «Больше не связывать свои достижения на работе с самооценкой, выполнять лишь минимальные требования, предусмотренные должностной инструкцией, и не тратить лишний энтузиазм и энергию».
Это отнюдь не лень, а просчитанная, оборонительная стратегия на рабочем месте. Подтекст здесь таков: «Раз моя инициатива и креативность остаются незамеченными, не уважаются и даже считаются помехой, раз моя работа не приносит чувства значимости, зачем мне тогда прилагать сверхнормативные усилия?» «Лежание на месте» на рабочем месте — это защитный откат сотрудника от затраты собственной духовной и эмоциональной энергии в ситуации, когда он не может изменить окружающую обстановку.
Общий диагноз: провал управленческой модели
И резкий уход, и молчаливое отстранение указывают на один и тот же вывод: старая парадигма управления, основанная на принципах «команда-контроль» и представлении о сотрудниках как «инструментах», систематически не справляется с задачей мотивации современных работников умственного труда. Она не способна обеспечить людям то, к чему они стремятся: самостоятельность, мастерство и целеустремленность. Когда руководители задаются вопросом: «Почему высокая зарплата не удерживает сотрудников?» и «Почему в команде нет энергии?», ответ, скорее всего, кроется в решительности массовых увольнений и в молчании, сопровождающем «пассивность» на рабочем месте.
Глава 2. Парадокс управления: почему мы по-прежнему используем двигатель «индустриальной эпохи» для управления организациями «постиндустриальной эпохи»?
Введение
Каждый лидер, оказавшийся в управленческом тупике, когда-то сталкивался с одной и той же проблемой: почему те управленческие методы, которые раньше всегда срабатывали — строгая оценка результатов, тщательно проработанные процессы, жесткий контроль — сегодня не только дают мизерный эффект, но и часто вызывают сопротивление сотрудников, утечку талантов и застой в команде? Эта глава проведет вас через увлекательное путешествие по истории управленческой мысли и раскроет корни этой всеобщей проблемы: мы находимся в совершенно новой «постиндустриальной эпохе», но по-прежнему используем управленческую логику «индустриальной эпохи». Осознание этого огромного несоответствия эпох является настоящей отправной точкой для всех эффективных управленческих преобразований.
Раздел 1. Диагностика: наша общая «неприспособленность к управлению»
Представьте себе следующую сцену, которая, возможно, разыгрывается в вашей компании каждый день:
Сценарий А (задача руководителя): Генеральный директор Ван, просматривая последний отчет по проекту, хмурится. Ему приходится почти каждый день созывать команду, чтобы выяснять ход работы; контрольные показатели по ключевым этапам установлены совершенно четко, так почему же проект снова и снова задерживается? Почему члены команды всегда выглядят пассивными, и при возникновении проблем их первой реакцией является доклад начальству, а не решение проблемы? Он платит им одни из самых высоких зарплат в отрасли, так почему же ключевые сотрудники все равно подают заявления об увольнении? Он чувствует беспрецедентную усталость, как будто он — единственный двигатель компании, и как только он остановится, вся машина перестанет работать.
Сценарий B (разочарование команды): Руководители некоторых отделов или сотрудники говорят: «На каждом совещании босс либо распределяет обязанности, либо ищет виновных, из-за чего все очень разочарованы».
Ситуация C (беспомощность сотрудника): Талантливый инженер Ли только что на очередном «совещании по наверстыванию отставания» подвергся публичной критике со стороны начальника. Он гордился своим тщательно разработанным проектом, но начальник полностью отверг его одной фразой: «Эта деталь не важна, сначала делай так, как я сказал, и поспеши». Он почувствовал, что его профессионализм и ценность не уважаются, а работа превратилась в механическое выполнение приказов. Он перестал самостоятельно думать, потому что размышления приносят не признание, а риск, связанный с несогласием с мнением начальника. По вечерам он начал обновлять своё резюме.
Эта знакомая «несогласованность в управлении» обусловлена не недостатком компетенции руководителей и не избалованностью сотрудников, а более глубоким и масштабным системным несоответствием: времена изменились, но «операционная система» управления так и не была полностью обновлена.
Раздел 2. Истоки: логика управления «индустриальной эпохи» и её великолепное наследие
Чтобы понять сегодняшние трудности в управлении, мы должны вернуться к их истокам — к индустриальной эпохе. Под влиянием «научного управления» Фредерика Тейлора и теории «бюрократии» Макса Вебера суть философии управления того времени можно было свести к следующему: «рассматривать организацию как точную машину». Эта логика добилась огромного успеха в условиях стандартизированного массового производства, а её основные черты оказали глубокое влияние на управленческую практику всей эпохи.
Четыре основные черты логики управления в индустриальную эпоху
Гипотеза «экономического человека» стала краеугольным камнем управления того периода. Согласно этой гипотезе, сотрудники по своей сути являются индивидуумами, стремящимися к выгоде и избегающими ущерба, предпочитающими покой тяжелому труду, а их мотивация к работе в основном проистекает из экономического вознаграждения. Исходя из этого представления, управление естественным образом сводилось к надзору и контролю, а руководители должны были постоянно подталкивать сотрудников к выполнению рабочих задач.
Стандартизация и разделение труда являются ключевыми путями к достижению эффективности. Разбивая сложный труд на бесчисленное количество простых, повторяющихся и стандартизированных действий (например, многократное закручивание одного и того же винта на конвейере), организация превращает сотрудников в «шестерни» в механизме, которые можно заменить в любой момент. В этой модели профессионализм уступает место квалификации, а индивидуальность человека заменяется системной взаимозаменяемостью.
Команды и контроль обеспечивают порядок в работе организации. Руководители рассматриваются как «мозг» и «центральная нервная система» организации, монополизирующие право на размышления и принятие решений; сотрудники же позиционируются как «руки и ноги», выполняющие указания. Четкая цепочка команд и строгие процессы становятся залогом эффективности, а широко распространенная теория «ширины управления» (согласно которой один человек может эффективно управлять не более чем семью подчиненными) является типичным проявлением такого мышления.
Иерархия и порядок реализуются через пирамидальную бюрократическую структуру. Информация строго следует пути передачи «сверху вниз», а ответственность принимается «снизу вверх» по уровням. Четкие должностные инструкции и подчиненность составляют основные черты этой системы.
Исторические достижения и ограничения этой логики
В рамках этой логики «строгая оценка» призвана обеспечить соответствие скорости вращения каждого «шестерня»; «ежедневный контроль хода работ» — предотвратить простоя и гарантировать бесперебойность производственного процесса; а «требование результата» — это конечная цель функционирования этой машины. В условиях промышленности, характеризующейся четкими целями, стабильной средой и высокой повторяемостью рабочих задач, эта система управления действительно продемонстрировала поразительную эффективность.
Однако блеск этого великого наследия также заложил самые глубокие ловушки для современного управления. Когда мы пытаемся без изменений применить методы управления конвейерными рабочими к управлению современными программистами, менеджерами по продуктам, дизайнерами и специалистами по маркетингу, возникает фундаментальный парадокс менеджмента.
Раздел 3. Несоответствие: когда «логика машины» сталкивается с «работниками умственного труда»
Социолог Дэниел Белл чётко определил эпоху, которую мы переживаем, как «постиндустриальную эпоху». Это радикальная смена парадигмы, основные черты которой резко контрастируют с индустриальной эпохой:
Основная экономическая движущая сила: переход от физического труда и капитала к знаниям и информации. Основные средства производства: переход от земли, производственных помещений и оборудования к знаниям, творческому потенциалу и способности к принятию решений, заложенным в умах сотрудников. Основная категория работников: переход от конвейерных рабочих к работникам умственного труда. Способ создания ценности: переход от стандартизированного производства к решению сложных задач и инновациям.
Этот сдвиг привёл к полной несостоятельности старой логики управления. Проведя сравнительный анализ, мы видим:
Аспект
Логика индустриальной эпохи (контрольно-управляющая)
Логика цифровой/постиндустриальной эпохи (ориентированная на расширение возможностей)
Предположение о природе человека
«Экономический человек»: человек — ленивый инструмент производства, который нужно подталкивать к действию.
«Субъект создания ценности»: человек — это личность, обладающая знаниями и творческим потенциалом, стремящаяся к поиску смысла и самореализации.
Формы организации
Метафора «машины»: организация — это точная машина, а сотрудники — стандартизированные «шестерни».
Метафора «живого организма»: организация — это экосистема, а сотрудники — полные жизненной энергии «клетки».
Суть управления
Контроль и эффективность: обеспечение стабильной работы каждого «шестерня» в соответствии с заданными процессами без ошибок.
Мотивация и инновации: обеспечение «клеток» питательными веществами и благоприятной средой, чтобы они могли самостоятельно развиваться и совместно эволюционировать.
Роль оценки
Надзор и корректировка: как надсмотрщик, следить за тем, чтобы действия выполнялись правильно, а производительность соответствовала установленным стандартам.
Обратная связь и рост: как тренер, предоставлять информацию, помогая каждому сотруднику осознавать текущую ситуацию и постоянно совершенствоваться.
Отслеживание прогресса
Предотвращение прогулов: исходя из недоверия к людям, обеспечивать полное заполнение рабочего времени.
Устранение препятствий: исходя из доверия, своевременно выявлять, какая поддержка нужна команде, чтобы быстрее создавать ценность.
В частности, реальные вызовы, с которыми сталкивается логика управления индустриальной эпохи в постиндустриальную эпоху:
Она исходит из того, что сотрудники являются «пассивными исполнителями»: на производственной линии индустриальной эпохи рабочим не нужно было думать, а лишь повторять одни и те же действия. Строгий контроль и оценка были необходимы для предотвращения лени или ошибок. Однако сегодня, когда речь идет о сотрудниках, работающих с знаниями и требующих творческого подхода к решению проблем, такая логика напрямую подавляет их самые ценные способности — способность к размышлению и собственную инициативу.