Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту?

Аудитория книги и цели авторов

Что производит управленец? Что есть его продукт? Продукт кондитера – торт. Продукт водителя такси – услуга по перевозке. Продукт айтишника – код. А продукт управленца – принятые решения. Очень упрощенно – суть управленца в том, чтобы, принимая решения, с учетом всех ограничений (время, ресурсы, качество) дойти до цели самым оптимальным способом. Оптимальный – не значит быстрый или дешевый. Зависит от цели и от того, какой процесс стал в моменте «узким горлышком в бутылке».

Приведу пример. Первый офис нашего бизнеса находился в двухкомнатной квартире на первом этаже, а одна комната была в подвале без окон (в ней сидел я). Я говорил, что мы «семейная» компания. Все кивали, но понимали, что это просто экономия на аренде. Мы росли и нанимали людей. В итоге, как в сказке про Теремок, квартира перестала нас всех вмещать. «Узким горлышком» стало рабочее пространство. Нашли офис, который требовал ремонта. После квартиры хотелось комфорта для команды, поэтому качеством пожертвовать не могли. Времени тоже не было – нас становилось больше. Оптимальным решением было «залить» строителей деньгами, чтобы быстро заехать в качественный офис.

Приведу второй пример. Команда росла и постоянно появлялись новые люди. Мы тщательно отбирали самых лучших (как именно, опишем в главе «Кадры»), но все равно приходилось тратить уйму времени, чтобы познакомить их с работой. Возникла идея – создать корпоративный университет, в котором все новые сотрудники две недели будут проходить адаптацию к работе. Задача эта была не срочной, но системной. Мы решили, что все сделаем сами. Сотрудник от каждого отдела (не всегда это был руководитель) должен был записать видео и рассказать про самое важное на своем участке. К видео прилагались сопроводительные слайды и простые проверочные тесты. У нас ушло полтора года на то, чтобы собрать этот курс. Проект долго не «заходил» пока я сам не записал первое видео. Почти все говорили, что нет времени, и непонятно, о чем рассказывать. Но настойчивость победила. Сейчас наш курс молодого бойца – это структурированная учебная программа, которая включает аналитику о статусе прохождения по каждому сотруднику, и доступна в удобном интерфейсе на любом устройстве. Мы пожертвовали временем, но сделали качественно, практически не потратив ни копейки (подробнее о компромиссе между временем, качеством и деньгами расскажем в главе «Время»).

Когда «узким горлышком» стал вопрос подготовки новых управленцев, возникла мысль сделать аналогичный видеокурс молодого командира. Но материалов для этого было мало, а литературы еще меньше. Главная загвоздка в том, что основные книги по управлению написаны не в нашей исторически-деловой культуре. Западные и восточные практики менеджмента надо знать и изучать, но они «в лоб» не работают у нас. Поняв это на «своей шкуре», мы как авторы хотим вооружить макроуправленцев инструментом, помогающим системно превращать специалистов в Умоводителей. Если перед Вами стоит такой вызов – поделитесь этой книгой с новыми назначенцами, от которых вы ждете достижений и результатов. Если Вы сами недавно получили в подчинение людей, то читайте эту книгу, примеряя каждый совет на себя. Помните, что запись в трудовой книжке не превращает сотрудника в управленца. От того, что кильку назначили акулой, она не стала хищником.

Ипостаси управленца

Мы уже сравнивали превращение специалиста в управленца с фазовым переходом – вчера вечером была гусеница, а утром уже бабочка. Разберемся, что произошло за ночь. Любой такой переход при детальном рассмотрении имеет свои этапы, которые мы называем ипостасью управленца.

Первая ипостась – роль выдающегося специалиста, кандидата на повышение. Структурно это отношение «один-к-нулю». Он пока еще гусеница, но уже самая сильная гусеница в своем окружении. Наше название для такого специалиста – Илья Муромец. Это богатырь-одиночка, готовый выйти один против полчища и на своих плечах принести победу. Прекрасный кандидат для продвижения.

Вторая ипостась появляется в ситуации, когда толковому специалисту дают подмастерья (помощника). Это отношение «один-к-одному». На практике очень часто первый такой помощник – головная боль и морока для новоиспеченного начальника. Но при правильной постановке дела этот же помощник становится правой рукой и опорой для дальнейшего роста. Мы называем такую роль Петр I. Здесь и далее просим прощения у историков за возможные расхождения во мнениях. Мы используем исторических героев как образы для своей методологии и опираемся на собственные представления о них, а не на анализ роли личности в истории. Нужно сделать оговорку, что мы смотрим именно на управленческую модель. Читатель также может иметь свое отношение к историческим персонажам и их деятельности. Мы не пытаемся его поменять. Нам важно закрепить образ модели.

Еще в юности Петр I нашел себе верного помощника – Даниила Александровича Меншикова. Всю жизнь Петр Алексеевич опирался на него и доверял самые важные дела. Конечно, у Петра I была команда: Яков Долгоруков (удивительных талантов человек, сбежавший из Шведского плена, захватив корабль своих пленителей), Борис Шереметьев (первый русский граф и мальтийский рыцарь), Франц Лефорт (в честь которого назван целый район в Москве), Федор Головин (внешнеполитический деятель с миссиями от Китая до Англии), Алексей Шеин (генералиссимус, организатор первой навигацкой школы). Но управленческое кредо Петра – активное самостоятельное участие с опорой на ближайшего соратника. Взаимодействие внутри такой структуры обманчиво простое, так как участвуют всего два человека, но многие на этом спотыкаются и не могут перейти на следующий этап.

Третья ипостась появляется, когда у начальника уже есть небольшая команда из нескольких сотрудников. Читателю может показаться странным, что мы рассматриваем отдельно одного и нескольких подчиненных. Это неспроста – разница в подходах колоссальна. С командой появляется структура «один-ко-многим». Наше название для такой роли – Святослав Игоревич. Это предводитель дружины, первый среди равных. Он делит со своей командой все тяготы и лишения службы. Князь Святослав был как раз таким играющим тренером. Его отличало от соратников только княжеское происхождение. Ел он из общего котла, спал рядом со всеми, положив седло под голову. На встречу с Цимисхием для заключения мира с Византией приплыл на челноке, которым управлял вместе с остальными гребцами. Многие команды устроены таким образом, и ниже мы разберем, в каких случаях они успешны, а где появляются риски.

Наконец, четвертая, самая важная в нашем анализе ипостась – цель, до которой мы хотим, чтобы Вы дошли. Речь о ситуации, когда начальник начинает выстраивать свою иерархию в коллективе, вводит новые управленческие уровни. Это уже отношение «один-к-структурам». Команда может быть по-прежнему небольшой, но у главного есть заместители, которые распределяют свои задачи между своими подчиненными. Речь не о том, что в такой структуре выстроена четкая вертикаль управления, есть строгая субординация и прописаны все бизнес-процессы. Вовсе нет. Начальник может по-прежнему общаться со всеми сотрудниками, иногда напрямую давать поручения, сохранять горизонтальный стиль отношений. Акцент здесь на том, что у начальника в прямом подчинении тоже начальники. Такую роль мы называем Иван III. В нашей классификации он и есть та бабочка, в которую должна превратиться гусеница Илья Муромец, как бы радикально это ни звучало.

Мы выбрали Иоанна Васильевича (Иван III), потому что он был первым русским правителем, который сам не воевал, но при этом провел много военных кампаний. В том числе, и самую важную для нашей страны в средневековье[2]. Для XV века такой подход к военному делу был революционным, особенно на фоне славных побед его прадедушки Дмитрия Ивановича Донского и папы, Василия II. Родитель царя воевал много и часто неуспешно, самолично принимая участие в сражениях (от чего «потерял» зрение). Сам Иван III действовал по-другому – командовал воеводами. Он же впервые начал в некоторых документах именовать себя царем Всея Руси. А слово царь – это эпоним[3] от Гая Юлия Цезаря, де-факто первого императора древнего европейского мира. В иностранных источниках Иван III Васильевич тоже иногда упоминается как кайзер или император.

Подводя итог, хотим сказать, что путь от Ильи Муромца к Петру I, Святославу Игоревичу и Ивану III – это та дистанция, которую надо преодолеть, чтобы на вопрос «чем вы занимаетесь?» можно было смело отвечать «Я управленец!»

Культурный код управленцев

Когда мы подбирали образы к ипостасям управленцев, то неожиданно для себя задумались – а кто вообще в родном для нас эпосе, в нашей культуре достигает успеха и за счет каких факторов.

Удивительно, но герои-одиночки и герои-управленцы в русских сказках сильно различаются. Герои-одиночки (у нас это ипостась Ильи Муромца) – сплошь богатыри (что характерно для всех народов). Это сверхчеловеки с недюжинной силой и острой смекалкой. Но, в отличие от других стран, русские герои всегда порядочны и добры к окружающим. Даже могут быть снисходительными к своим врагам. В бесподобной сказке «Бой на Калиновом Мосту» Иван-крестьянский сын спасает своих братьев, которые от зависти хотели его физически уничтожить.

У героя-управленца (ипостась Петра I) по-другому. Как только по сюжету он получает подмастерья, сам тут же теряет свою сверхсилу и побеждает исключительно земными качествами – порядочностью, человечностью, честностью, ответственностью. За волшебство и суперспособности отвечает теперь его помощник. В сказке «Сивка-Бурка» Иванушка-дурачок своей карьерой обязан Сивке-Бурке. Дружба с конем началась благодаря ответственности Иванушки (не заснул ночью в поле, а сторожил урожай) и его человечности (отпустил Сивку-Бурку под честное слово). В сказке «Царевна-лягушка» Иван-царевич опять же добился успеха из-за того, что ответственно искал стрелу и дошел до болота (не «слил» это поручение служебной запиской), поступил порядочно по отношению к лягушке (обещал жениться и женился) и ко всем потенциальным соратникам проявлял человечность (сам был голодным, а не убил ни медведя, ни селезня, ни зайца, ни щуку). В «Сказе про Федота-стрельца» похожая история. Федот ответственно исходил весь лес в поисках дичи, а, найдя единственного голубя, пожалел его, проявив человечность. Ответственность, порядочность, человечность – проявления чуткой и чистой совести. Первый вывод, который мы еще в детстве делаем из сказок: хочешь быть успешным – опирайся на совесть и будь человеком.

Если у Вас в команде есть сотрудник, способный быстро написать код и за полчаса выдать результат, над которым целый отдел трудился бы три дня, – это настоящий Сивка-Бурка. Когда бизнес-аналитик за 20 минут строит экономическую модель со сценарным анализом, анализом чувствительности и возможностью менять параметры, для кого-то это может выглядеть магией Царевны-лягушки. И чтобы она случилась, всего-то и нужно начальнику проявить качества из сказок – порядочность, человечность, честность, ответственность. В сказке «По щучьему велению» это вообще доведено до абсурда. Емеля – по сути невоспитанный лентяй – быстро продвигается по карьере, всего лишь раз сжалившись над щукой. Акцент поставлен очень явно – русские люди верят в идею и готовы творить для тебя магию, если ты морально соответствуешь. Сравните это с другой культурной традицией. В сказке Ганса Христиана Андерсена совершенно иные отношения Дюймовочки с теми, кто пытался ей помочь (жабой, майским жуком, полевой мышью). Здесь и намерения вроде неплохие, и другого выхода у Дюймовочки нет, а чувствуются скрытый мотив, неискренность, конфликт интересов. У русских же героев, вне зависимости от эпохи, идея человечности всегда побеждает.

Теперь обратим внимание на главных героев. Чем они занимаются по сюжету? Если не ткут ковры, не колют дрова или не пекут пироги, какой у них трудовой функционал? Удивительно, насколько все жизненно в сказках. Главные герои ходят к начальству отчитываться о проделанной работе и получать новые амбициозные задачи. «Раздобудь к утру ковер – шитый золотом узор. Государственное дело – Расшибись, а будь добер!», – в сказке Леонида Филатова про «Федота-стрельца, удалого молодца» царь ставит Федоту сложную, но конкретную задачу с указанием дедлайна и приоритетов. Заметим, что Федот отстаивает интересы команды и идет на конфронтацию с царем: «Аль ковер не тешит взор? Аль не тот в ковре узор? Ну дак я его под мышку – Да и кончен разговор! Чтоб не зря пропасть трудам, Я купцам его продам, и пущай он из Расеи уплывает в Амстердам!..» В других сказках все очень похоже. Отсюда делаем второй вывод: для успеха надо разделять функционал – операционку и отношения со стейкхолдерами (заказчиками, инвесторами, начальством).

И третье наблюдение, которое характерно для большинства сказок, – это твист (сюжетный поворот) в середине истории. Например, когда сжигают кожу Царевны-лягушки, и она улетает к Кощею Бессмертному, а Иван-царевич идет ее выручать. Другими словами, главному герою дают ответственный, тяжелый проект с туманными перспективами. В такие моменты герой уже не может рассчитывать на магическую силу своего помощника – ведь это не операционка. Он вспоминает, что сам был когда-то супергероем (Ильей Муромцем) и смело отправляется на поиски Кощеевой смерти. Вывод третий: начальник занимается сложными проектами и развитием.

Зная эти три вывода, вспоминаем руководителей, которые публично «полощут» своих подчиненных и придираются к каждой запятой, мешая работать. Отличные кандидаты для историй про месть, с которых началась наша книга. Или другой пример. Первое лицо поставило своих не очень компетентных людей заместителями. Они набрали рабочих лошадок, а сами ничего не делают – ни операционки, ни сложных проектов, ни коммуникации с начальством. Такие заместители и горе-руководители жалуются сотрудникам на первое лицо, а тому твердят, что в подчинении одни дураки. Превращается это в муку для всех и вынуждает начальника включать культуру силы. В нашей стране большинство успешных организаций так и работают, а это не родная для нас модель (подробнее о культуре силы будет в главе «Кадры»). Специалисты, которые станут Умоводителями, смогут это доказать более высокой эффективностью и своими результатами.

Мы еще не рассмотрели сказки, где у героя была бы целая команда (роль Святослава Игоревича или Ивана III). Таких произведений очень мало. Самое показательное – сказка «Летучий корабль». Отличается от примеров структур «один-к-одному» (Царевна-лягушка, Сивка-Бурка, Федот-стрелец) лишь специализацией подмастерьев – Слухало, Скороход, Стреляло, Объедало, Опивало, Холодило. В команде должен быть и финансист, и производственник, и продуктолог, и цифровик, и маркетолог, и кадровик. Каждый творит свою магию, а миссия Иванушки-дурачка – быль человечным со всеми и общаться с царем. И он достигает в этом неплохих результатов.

Нужно отдельно рассказать про пиар Иванушки-дурачка. Многим непонятен этот прием «косить под убогого», который встречается в народных сказках. Когда самого успешного и, судя по поступкам, рационального и дальновидного героя обзывают дурачком. У филологов есть своя версия на этот счет. В Турции сохранился интересный обычай. Если муж с женой больше не хотят детей и рождается девочка, они называют ее Йетер. По-турецки это значит «довольно, хватит». А когда рождается мальчик, его называют Дурсун – дословно это переводится «пусть он остановится» от глагола дурмак (останавливаться). А слово дурак по-турецки означает «остановка». И в больших турецких семьях самый младший ребенок часто или Йетер, или Дурсун. Возможно, и в случае с Иваном «дурак» – просто значит, что он самый младший ребенок. В современном русском языке порядка 2000 слов, пришедших из тюркских языков (тюркизмов), поэтому такая версия заслуживает внимания. Для сомневающихся добавим, что даже в домонгольском «Слове о полку Игореве», которому более 800 лет, филологи нашли 45 тюркизмов.

Мы уже говорили, что путь становления управленца – это дистанция от Ильи Муромца до Ивана III. Яркое тому подтверждение – «Сказка о Царе Салтане, о сыне его славном и могучем богатыре Гвидоне Салтановиче и о прекрасной Царевне Лебеди».

Начинает князь Гвидон в одиночку, совершая трудовые подвиги:

Кажется, что он как Илья Муромец обладает сверхсилой, потому что еще два абзаца назад он был упомянут как приплод. Но вот Гвидон проявляет человечность, спасая Царевну-Лебедь, и получает верного помощника с магическими способностями. Так Гвидон становится Петром I. Он занимается развитием, летая то в обличье комара, то в виде мухи в царство славного Салтана. В результате этих изысканий ставит своей помощнице новые задачи, а его команда увеличивается. В ней появляется глава казначейства (белка с изумрудными орехами), и Гвидон становится Святославом. Не впадая надолго в прокрастинацию, берется за новые проекты, и у него появляется начальник генштаба (Дядька Черномор) со своими аж 33 подчиненными. Князь Гвидон, построив отношения «один-к-структурам», превращается в Ивана III (тоже не дурак самолично воевать). Царь Салтан становится его союзником. Отношения с Царевной-Лебедью можно больше не скрывать. Наступает закономерный хэппи-энд – гусеница превращается в бабочку.

Структура книги

Это очень важный раздел о том, как устроена книга. Перед тем, как ее издать, мы давали почитать рукопись друзьям, чтобы выявить ошибки и несоответствия. Кто-то пропускал разделы введения и был потом совершенно потерян. Поэтому обязательно прочтите эту часть. Так будет легче понять остальной материал.

Герой нашего исследования – это сотрудник, которого недавно сделали начальником. Другими словами – молодой управленец. Каждый раз использовать такую формулировку неудобно, поэтому давайте договоримся, что будем называть его Пионером. Здесь и далее, когда мы употребляем слово Пионер, то имеем в виду управленца, каким он обычно бывает сразу после назначения, то есть неидеальным, с типичными недостатками. Наш герой должен пройти путь от Пионера до Умоводителя. Мы сознательно стараемся не употреблять слово «руководитель», чтобы убрать его из Вашего обихода. В этой книге будем считать руководителями всех Пионеров, которые не смогли стать Умоводителями (да простят нас управленцы, считающие себя хорошими руководителями).

Пять основных элементов, с которыми сталкиваются Пионеры, – это делегирование, контроль, кадры, коммуникация и время. Каждому из этих элементов посвящена отдельная глава книги (со второй по шестую), где мы расскажем про типичные слабости и ошибки и зададим оптимальный вектор поведения в каждой ипостаси. Такая структура упрощает навигацию. Если Вы оказались в роли Святослава Игоревича и у Вас есть вопросы по коммуникации, открывайте главу «Коммуникация» в разделе «Святослав Игоревич».

Для эффективности работы с книгой мы используем единую методологию, которая связывает все главы. Она состоит из четырех составляющих: опыт, исследование, новые знания, ПИН-код, и закрепляется сертификацией.

Опыт – это истории из жизни авторов, байки о трудностях, в которые мы попадали. Это эмпирическая верификация умозаключений. Мы анализируем опыт, чтобы лучше понять общие закономерности и правила.

Исследование – это сухие числа, без эмоций. Путешествуя по страницам книги, Вы будете иногда натыкаться на врезки с результатами исследования. Каждый раз вспоминайте, как Вы отвечали на этот вопрос на этапе диагностики (или как бы Вы на него ответили, если вопрос иной). А потом сравните свои результаты с ответами 98 000 респондентов. Это поможет лучше разобраться в себе.

Новые знания – это системное погружение в дополнительные слои информации. Мы сознательно в каждой главе одну и ту же мысль стараемся «приготовить» под разными соусами: с фольклорным или историческим контекстом, с кейсами (примерами) из жизненного опыта, с данными социологического анализа, с терминами, относящимися к разным сферам. Когда Вы становитесь управленцем, то попадаете в новую страту (группу людей), где иной уровень конкуренции, интересов, информированности. Топовые управленцы в России сегодня имеют за плечами несколько высших образований, целые библиотеки прочитанных книг, богатый личный опыт и экспертизу коллег и друзей, доступ к закрытой информации. Если обычный сотрудник для успеха должен научиться анализировать ситуацию, то продвинутому управленцу нужно уметь ситуацию синтезировать. А синтез возможен только на какой-то фундаментальной основе. Если управленец гуманитарий, такой основой будет история или философия. Если он инженер, то физика, математика или информатика. Умоводитель обязан понимать мысли, сформулированные на базе знаний из смежных дисциплин.

ПИН-код – это собирательный образ конкретных практических шагов или установок, которые Пионер должен использовать, чтобы эффективно действовать в каждой конкретной ситуации. Аналогия очень простая. Как в сказке «Али-баба и сорок разбойников», Вы подходите к пещере, в которой спрятаны сокровища. Пробуете назвать кодовое слово: «горох, откройся», «тмин, откройся», «лен, откройся». Вдруг замечаете кодовый замок, а над ним светятся золотые цифры, которые нужно ввести. Вы пробуете этот код, и затвор открывается – сокровища Ваши. Также и наши рекомендации – это универсальные практики, которые в большинстве случаев дают желаемый результат. В каждом разделе мы рассказываем о том, «как надо» и как «не надо», и закрепляем правильное знание ПИН-кодом. Здесь и в самом конце книги Вы найдете сводную таблицу, в которой размещены соответствующие ПИН-коды для каждой ипостаси управленца и для каждого навыка.

Сертификация – это не обязательный, но полезный элемент книги. Мы уже говорили в разделе «Аудитория книги и цели авторов», что стремимся превратить Пинеров в Умоводителей. Для нас важно, чтобы Вы освоили материал, которым мы делимся. Лучший способ сделать это – вспомнить пройденное. Так устроен наш мозг – процесс извлечения информации из краткосрочной памяти формирует запоминание, то есть перемещает информацию в память долгосрочную. Для этого в конце книги мы отправим Вас на сайт www.умоводитель.рф в закладку «Тестирование». Не трудно догадаться, что Вас там будет ждать мини-экзамен. Чтобы его пройти, нужно указать ID книги (доступно только для бумажного варианта книги), который расположен на закладке, прилагающейся к вашей книге. После успешного тестирования Вы получите именной сертификат о том, что освоили Курс молодого Умоводителя.

Наша методология поможет придать структуру Вашему управленческому мышлению и определить те действия, которые откроют новый масштаб целей. Применяя рекомендации, Вы рискуете навсегда изменить свою жизнь. Но, как говорили наши учителя: «Кто не рискует, тому шампанского не видать». А самый большой риск сегодня – это не брать рисков.

Желаем Вам интересного чтения и успешного превращения в Умоводителей.

2. Делегирование