Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

Би Джей Уокер предстояло решить самую сложную проблему за всю ее карьеру. Заняв в 2004 г. должность руководителя министерства по социальному обеспечению штата Джорджия, она сразу поняла, что 20 000 ее сотрудников полностью деморализованы. За пять лет департамент сменил пять руководителей и находился под постоянным прицелом СМИ вследствие большого числа смертей и несчастных случаев среди детей, находящихся на попечении государства. Многие месяцы сотрудники департамента были вынуждены работать в постоянном страхе совершить ошибку, из-за чего их и без того низкая производительность упала еще больше, а задолженность по нерешенным делам стала одной из самых высоких в стране. Би Джей Уокер предстояло придумать, как вернуть команде уверенность и целеустремленность. Она понимала: промедление подобно смерти.

Менее чем через полтора года Би Джей вместе с командой удалось сократить число повторных случаев неправильного лечения детей на целых 60 %.

Bethesda Marriott, один из отелей, находящихся недалеко от головного офиса Marriott International, поставил целью улучшить критерии качества – желание, обусловленное близостью к руководству компании. Главный управляющий Брайан Хильгер, его команда и владельцы отеля сообща трудились над его реконструкцией стоимостью в $20 млн, включавшей отделку комнат, внушительного холла и нового ресторана. Без этих усовершенствований нельзя было ожидать благосклонных отзывов постояльцев. Усилия себя оправдали – отель выглядел фантастически прекрасным. Однако оценки клиентов не дотягивали до желаемых… пока.

Вторая часть уравнения отражает, как сотрудники взаимодействуют с постояльцами и исполняют свои обязанности в отеле, – стратегия, которая зависит от их нового поведения.

Через год Брайан и его команда праздновали получение самых высоких оценок удовлетворенности клиентов за 30 лет существования отеля. Как признался Брайан, «раньше я боялся пятничных оценок удовлетворенности клиентов, а сейчас с нетерпением жду утра каждой пятницы».

Примеры компании Eli Lilly, штата Джорджия и отеля Marriott кажутся непохожими друг на друга, но это не так. Перед руководителями двух столь разных организаций стояла, по сути, одна и та же задача. И они должны были найти ее единое решение.

Общая задача? Реализация стратегии, требующей существенного изменения поведения людей – поведения многих, если не всех членов команды или организации.

Единое решение? Глубокое внедрение «четырех дисциплин исполнения» (4ДИ).

Все лидеры сталкиваются с такой проблемой, даже если не отдают себе в этом отчет. Если вы руководитель, то прямо сейчас, вероятно, пытаетесь заставить своих подчиненных изменить привычный образ действий. Стоите ли вы во главе маленькой команды, огромной компании, семьи или завода, никаких значительных изменений вам не видать, пока люди не изменят свое поведение. Тем не менее для достижения успеха вам нужно не просто их подчинение – вам нужна их самоотдача. Как известно, любому лидеру завоевать сердца и умы, заслужить преданность, которая выдержит испытание неотложной рутиной, не так-то просто.

Мы более 15 000 раз внедряли «четыре дисциплины исполнения», прежде чем написать эту книгу. Почему? Потому что хотели протестировать и испытать их на практике в сотнях реальных ситуаций, вроде тех, с которыми столкнулись Алекс Азар, Би Джей Уокер и Брайан Хильгер.

Реализация стратегии, предусматривающей длительное изменение человеческого поведения, – один из самых больших камней преткновения для любого лидера. «Четыре дисциплины исполнения» позволят вам не экспериментировать с интересной теорией, а применять на практике испытанные приемы, каждый раз доказывающие свою эффективность.

Действительно серьезная проблема

Какое бы название вы ни использовали – «стратегия», «цель» или просто «усовершенствования», любая инициатива, выдвигаемая вами как руководителем для продвижения вашей команды, относится к одной из двух категорий. Первая требует лишь росчерка пера, а вторая – изменения поведения.

К стратегиям, осуществляемым «росчерком пера», относятся те, которые исполняются по вашему приказу или поручению. Проще говоря, если вы обладаете деньгами или властью, то реализуете их потенциал. К таким стратегиям можно отнести крупные инвестиции, изменения в системе материального поощрения, перераспределение ролей и обязанностей, наем новых сотрудников или новую рекламную кампанию. И хотя реализация этих стратегий требует планирования, согласованных решений, характера, мозгов и денег, вы знаете, что рано или поздно все будет сделано.

Стратегии поведенческих изменений разительно отличаются от стратегий, осуществляемых «росчерком пера». В этом случае вы не можете ограничиться одними приказами, поскольку воплощение в жизнь таких стратегий требует от людей – порой большого количества людей – совершенно иного поведения. И если вы когда-нибудь пытались заставить окружающих изменить привычный образ действий, то знаете, как это неимоверно трудно. Изменить себя – дело непростое.

Например, вам нужно приучить всех сотрудников, работающих в магазинах, здороваться с посетителями в первые 30 секунд, или перевести всю команду торговых агентов на использование новой системы CRM[1], или убедить команду по разработке продукта сотрудничать с маркетинговой группой. Если вы Алекс Азар или Би Джей Уокер, вам предстоит изменить практику, укоренившуюся за многие десятилетия. А это ох как непросто!

Нередко встречаются стратегии, осуществляемые «росчерком пера», которые после одобрения развиваются в стратегии, требующие значительных перемен в поведении.

Наш коллега Джим Стюарт так описал стоящую перед руководителями задачу: «Чтобы достичь цели, которой вы не достигали ранее, вы обязаны делать то, чего никогда раньше не делали». Речь идет о новом подходе к продажам, об усилиях по повышению степени удовлетворенности клиентов, о более высоком качестве управления проектами и внедрении нового процесса производства. Если людям предстоит изменить привычный образ действий, значит, вы реализуете стратегию, меняющую поведение, и вам придется нелегко.

Направляясь на работу, вы когда-нибудь ловили себя на мысли: «Черт возьми, неужели мы не можем с этим справиться?»

Если так, то вы должны помнить ощущение, которое вас охватывает, когда между вами и желаемыми результатами стоит лишь невозможность заставить людей измениться. И вы не одиноки.

После серьезного исследования организационных перемен международная консалтинговая компания Bain & Company сообщила о таких результатах: «Около 65 % всех проектов, требующих значительных изменений в поведении со стороны ведущих сотрудников, – это то, что менеджеры зачастую не планируют заранее»[2].

Несмотря на значимость проблемы, руководители редко признают факт ее существования. Вы не услышите от лидера: «Мне нужно научиться лучше реализовывать стратегии, требующие от людей действовать по-новому». Зато с высокой долей вероятности он может сказать: «Как бы мне хотелось не иметь дело с Томом, Полом и Сью!»

Для руководителя естественно видеть основную проблему в людях. В конце концов, ведь именно они не делают того, что нам нужно. Но здесь вы глубоко заблуждаетесь. Проблема не в людях!

Эдвардс Деминг, отец теории управления качеством, говорил, что если большинство людей ведет себя определенным образом бóльшую часть времени, проблема коренится не в них, а в самой системе[3]. Как руководитель вы несете за нее ответственность. И хотя некоторые сотрудники представляют собой огромную проблему, прежде чем винить людей, как следует подумайте.

Приступив к изучению этого вопроса несколько лет назад, мы руководствовались одним желанием – вскрыть коренные причины слабой реализации идей. Мы провели международный опрос работающих людей и изучили сотни компаний и правительственных агентств. На начальных этапах исследования мы натыкались на проблемы всюду, на что ни обращали взор.

Одной из основных причин неудачной реализации идей была нечеткая формулировка целей. Люди попросту не понимали, над какой из них им следует работать. В ходе первоначальных исследований мы выяснили, что только один сотрудник из семи мог назвать хотя бы одну из самых важных целей своей компании. Именно так: лишь 15 % сотрудников смогли назвать хотя бы одну из трех первостепенных целей, поставленных руководителями. То, что называли целью оставшиеся 85 %, зачастую даже близко не соответствовало формулировкам лидеров. Чем дальше находились люди от руководства компании, тем меньше у них было ясности. И в этом заключалась лишь одна из выявленных нами проблем.

Вот вторая: отсутствие увлеченности. Ее недоставало даже тем людям, которым была известна цель. Только 51 % сотрудников признались, что испытывали воодушевление по поводу командной цели, в то время как остальные просто механически выполняли свои обязанности.

Проблема также крылась в отчетности. Невероятно, но более 81 % всех опрошенных признались, что с них не требовали отчетов об успехах в контексте организационных целей. К тому же они не трансформировались в конкретные действия – 87 % опрошенных понятия не имели, что им следует делать для достижения целей. Так что нет ничего удивительного в том, что реализация хромает на обе ноги.

Если вкратце, то люди плохо представляли себе цели, не были ими увлечены, не знали, какие конкретно действия нужно предпринимать в связи с ними, и не должны были отчитываться за их достижение.

Выше мы привели самые очевидные объяснения перебоев с реализацией идей. На более глубинном уровне можно выделить проблемы с доверием, неверно подобранными системами материального поощрения, слабо развитыми процессами разработки и неумелым принятием решений.

Наше первое инстинктивное желание – посоветовать им: «Исправьте все! Исправьте все, и они смогут реализовать вашу стратегию» – больше походило на совет вскипятить океан.

Но стоило нам копнуть поглубже, как мы нащупали главную причину перебоев в реализации идей. Разумеется, все перечисленные выше проблемы – отсутствие четкости, увлеченности, необходимости отчитываться и желания сотрудничать – только обостряют ситуацию. Но на самом деле они мешают нам увидеть коренную проблему. Наверняка вам доводилось слышать выражение: «Рыба замечает воду последней». Оно как нельзя точнее отражает наше открытие. Как рыба последней замечает воду, в которой постоянно плавает, так и мы осознали, что главная проблема реализации идей все время находилась у нас перед глазами. Мы не замечали ее, потому что она была повсюду и на виду.

Вихрь неотложных дел

Настоящий враг реализации идей – ваша ежедневная работа! Мы называем ее вихрем неотложных дел. Это невероятное количество энергии, необходимой только лишь для осуществления ваших повседневных операций; и, как ни парадоксально, именно из-за нее так тяжело реализовать что-нибудь новое. Вихрь неотложных дел лишает вас возможности сконцентрироваться на продвижении команды вперед.

Руководители редко разграничивают вихрь неотложных дел и стратегические цели, поскольку и то и другое жизненно необходимо для нормальной деятельности компании. Тем не менее эти понятия кардинально различаются, и, что гораздо важнее, соперничают за ваши время, ресурсы, энергию и внимание. Думаю, не стоит говорить, какая из сторон выходит победителем в этой борьбе.

Вихрь неотложных дел всегда безотлагателен и ежеминутно влияет на вас и всех, кто с вами работает. Цели, которые вы ставите для продвижения вперед, безусловно, важны, но когда сталкиваются срочность и важность, победа всегда остается на стороне срочности. Теперь, когда вам уже известно об этой борьбе, вы станете замечать ее проявления повсюду, в любой команде, пытающейся реализовать новую задумку.

Ориентируйтесь на собственный опыт. Можете вспомнить какой-нибудь важный проект, который хорошо начинался, но вскоре заглох? Каков был его финал? Оглушительный взрыв и яркий фейерверк? Или он тихо и незаметно исчез, задушенный вихрем неотложных дел? Мы задавали этот вопрос тысячам руководителей и всегда получали один и тот же ответ: «Медленное удушение!» Все равно что случайно найти в дальнем углу ящика памятную выцветшую футболку: «О, вот она где. А я все думал, что же с ней случилось». Ей пришел конец, а вы ее даже не похоронили.

Реализация вопреки вихрю неотложных дел означает преодоление не только его силы рассеивания внимания, но и инерции «того, как мы всегда делали». Мы не утверждаем, что вихрь неотложных дел вредоносен. Это не так. Он способствует функционированию вашей компании, и вам нельзя его игнорировать. Если пренебрегать срочными делами, они могут потопить вас прямо сегодня. Но при этом верно и другое: если вы будете пренебрегать важными делами, те могут потопить вас уже завтра. Другими словами, если вы и команда будете работать только в режиме вихря неотложных дел, прогресса вам не видать – вся ваша энергия уйдет на то, чтобы удержаться на ветру. Вся хитрость в том, чтобы реализовывать самые важные цели в разгар реализации наиболее срочных!