Афоризмы о строительстве. Эра И4.0

© Александр Крахотин, 2024

ISBN 978-5-0059-3915-9

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Пролог

* * *

Наставник любого типа и, тем более ментор, не должен заблуждаться в том, что ему придется иметь дело с одним или двумя типами людей. Как минимум придется работать с 16 типами личностей в четырех состояниях и в разных степенях готовности.

* * *

Те, кто призван к служению в качестве ментора должен следовать правилам поведения в агрессивной среде, соотносить свои слова с духом и интеллектом своих слушателей.

* * *

Немногие ученики ищут учителей, еще меньшее их число способно оценить данное. Десятками исчисляются те, кто захочет отблагодарить учителя. Единицы отблагодарят. Будет ли соответствовать эта благодарность вкладу учителя не узнает никто.

* * *

Все, что приносит пользу человечеству и природе в равных долях – гармонично. Остальное или незаконно, или временно остается безнаказанным.

* * *

Времени нам отпущено немного и, возможно, кто-то успеет сделать добро. А кто-то просто… заработает на свечи, которые никто не поставит.

* * *

Знания приносят среднесрочные преимущества, а опыт – стратегическую устойчивость.

* * *

Настоящее качество управления оценивается не в бонусах и премиях, а на весах совести и человеческой благодарности за сделанное.

* * *

Два примера в обучении бывают полезнее двух страниц наставлений.

* * *

Указание на источник бывает полезнее его пересказа.

* * *

Любимое занятие посредственного управленца – жонглирование заместителями.

* * *

Для управления карьерой нужно сделать два шага: первый узнать себя, второй – научиться управлять собой. Человек – единственное живое существо, которое способно менять не только мир, но и себя силой воли.

* * *

За мыслями нужен лучший уход, чем за автомобилем.

* * *

Концентрируйтесь на позитивных идеях и сразу уходите от негатива, предлагаемого другими людьми и вашим мозгом. Ищите возможности, а не печальтесь над списком трудностей.

* * *

Имейте список воров времени и используйте его во благо. Даже люди, бессовестно потребляющие ваше время, с могут помогать вам. Все дело в подходе к решениям.

* * *

Никогда не кричите. Если чувствуете вспышку гнева, отложите контакт до возвращения позитивного настроя.

* * *

Не повторяйте мысль дважды. В одном случае это сделает вас скучным и предсказуемым, во втором случае – позволит усомниться в вашей памяти, в третьем – позволит упрекнуть в несерьезном отношению к собеседнику.

* * *

Готовьтесь к встрече заранее, все запишите, возьмите с собой чертежи, схемы и рисунки для аргументации.

* * *

Не заставляйте себя ждать, чтобы не получить репутацию вора времени или ненадежного, спонтанного человека.

* * *

Не давайте оценок людям ни при каких обстоятельствах. В крайнем случае сосредоточьтесь на возникшей ситуации и подборе вариантов ее решения.

* * *

Не перебивайте собеседника. Самое интересное люди говорят в любой части своей речи, но чаще – в конце.

* * *

Научитесь смолкать при начале речи другого человека и вы узнаете то, что никогда не узнают многие другие. Тренируйте этот навык на экстравертах по 20—30 минут в неделю в течении месяца.

* * *

Некоторые рекомендуют соотношение слушания и высказываний 60% на 40%, но 63% на 37% тоже ничего.

* * *

Не спорьте. В спорах истина не рождается.

* * *

Разделение дел по срочности и важности известно сотни лет. Определить, что действительно важно, можно по прогнозу последствий, выраженных в любой валюте и санкциях, которые могут быть наложены на вас или коллектив.

* * *

К важным и срочным чаще относятся те мероприятия, которые описаны в вашей стратегии.

* * *

Все, что можно измерить может быть управляемо. Невозможно управлять неизмеримыми объектами и явлениями.

* * *

Время, которое вы учитываете имеет двойную ценность. Именно оно способно привести Вас к успеху и только оно может быть управляемо.

* * *

Время, которое вы не учитываете, или теряете чаще всего ведет к успеху других.

* * *

Каждые последние пять минут часа проверяйте себя на эффективность использования этого часа. Если у вас хватит на это мужества.

* * *

Вверху списка ваших дел должны стоять стратегические проекты, развитие сети ваших контактов (связей) и непрерывное профессиональное образование. Если рутинные дела отодвигают эти мероприятия и контакты, то вскоре вас ожидают авралы и аварии.

* * *

Желательно, чтобы в вашей сети контактов были лишь те люди, у которых можно научиться чему-то хорошему.

* * *

Старайтесь отличать свою миссию жизни от мечты, стратегии, концепции. Это еще убережет вас от идей – галлюцинаций.

* * *

У каждого из планов – свои признаки и свойства. Умейте их различать через инструмент SMART, более известный в узкой среде как ДИСКО.

* * *

Опыт всегда позитивен, хотя он может принести временные неудобства и страдания. Но он всегда усиливает вашу конкурентоспособность. Чем бы дело не закончилось.

* * *

Реально интересуйтесь людьми. Запоминайте имена и изучайте их. Развитие компаний останавливается, когда люди не знают и 10% о других из-за своей гордыни и безразличия.

* * *

Изучите двести манипуляционных приемов и не оставьте манипуляторам шанса. Это спасет и честь, и время, и деньги. Но ещё лучше, если Вы минуете общество манипуляторов, используя свой интеллект.

* * *

Неуверенность и сомнения можно прировнять отсутствию цели по отрицательному эффекту.

* * *

Даже малый успех требует жертвы. Иногда она мала, иногда огромна, но почти всегда стоит результата.

* * *

Наше окружение и проблемы являются продуктом деятельности нашего же мозга, только на более раннем временном отрезке.

* * *

Человек, понявший однажды, что ему нечему учиться обречен.

* * *

Семейные узы, именуемые браком, приносят до 90% успеха и до 90% неудач в работе. Грамотный директор по персоналу нанимает одного, а использует всю генеалогическую ветвь.

* * *

Основные ваши шаги на службе и дома при работе над собой не должны обсуждаться и выноситься на публику. Только результат достоин оглашения.

Ведите расписание. Лучший формат – деление часа на 15 минутные интервалы для реализации элементов плана. В мире есть и те, кто учитывает каждую минуту.

* * *

Если вы – визуалист, то стирайте раздражающий фактор, удаляя картинку. Если аудиалист – научитесь игнорировать слова, но не смысл. Если вас смущают сравнения – прекратите сравнивать и судить людей. Этой идее более 2000 лет.

* * *

Чаще слушайте интуицию, а еще чаще – совесть. В споре отдавайте приоритет последней. Она лучший стратегический наводчик.

* * *

Если вы что-то внесли в план сделайте это в срок. Или это сделает кто-то другой.

* * *

Разум часто следует за чувствами, не так ли? Это работает и наоборот. Подарите себе эмоции счастья опережая счастливое событие и его приход ускорится.

* * *

Рискуйте разумно. Не допускайте фатальных рисков до себя из – за невнимательности.

* * *

Любопытство приравнивают к образованию. Возможно, что не зря. Но будьте деликатны и осторожны. Оно часто наказуемо…

* * *

Каждый день расширяйте круг знакомств на 1—2 человека. Берегите полные контакты, «выращивайте контакты» и держите данные под рукой.

* * *

Эксплуатируйте стресс. От него всегда больше пользы, чем вреда. К тому же он – лучший мотиватор.

Стратегии и организационное развитие

* * *

В катехизисе стратега должны быть мысли о фатализме, идеи о будущем, весы Фемиды, коэффициенты финансовой и кадровой устойчивости, мониторы комплайенс – контролера.

* * *

Стратегия – это фонарь, позволяющий вовремя увидеть подкрадывающееся зло.

* * *

Стратегия должна учитывать и волю случая. Бизнес состоит и из непредсказуемых событий.

* * *

Бизнесом рулят не советники и консультанты, а те кто реализует планы.

* * *

Стратегии – это проекты, углами фундамента которых являются вовлеченность заказчика, поддержка ресурсами от руководства, компетентный персонал и современные технологии.

* * *

Ухудшение финансового положения потребителей и рост их долгов при сохранении «аппетита» ведет к росту производительности труда быстрее, чем полученные знания.

* * *

Ввод новых регламентов поставок и активная работа с дебиторами по взаиморасчетам начинаются, чаще всего после того, как финансовый поток мелеет и платить зарплату уже нечем.

* * *

Валютные и процентные риски, зависят от производительности труда в стране, как количество дождя от тяжести туч.

* * *

Точное планирование и оптимизация затрат в подразделениях, обеспечивающих сырьем, помогают больше, чем банковский процент.

* * *

Сокращение затрат на производство, изменение режимов работы производственных мощностей приносят меньше пользы, чем четкий мониторинг условий сбыта.

* * *

Усиление контрольных процедур противодействия подкупу и коррупции не принесут пользы, если у вас слабый директор по персоналу.

* * *

Совещание либо коллективный разум, либо собрание слушателей – психоаналитиков.

* * *

Организационное взаимодействие – это продуктивные связи, а не обмен записками и отписками.

* * *

Подведение итогов – оценка результатов управления подразделением, а уже потом вклада каждого члена коллектива.

* * *

Подведение итогов может нанести больше вреда, чем пользы при самовлюбленном руководителе или хаме – начальнике.

* * *

Корпоративная культура начинается с общечеловеческой.

* * *

Стратегическое планирование представляет собой главный вид управленческой деятельности, но никак не тактический навык.

* * *

Стратегическое планирование отражает искусство поддержания соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями.

* * *

Рабочая группа тогда принесет пользу, когда участники больше будут слушать, чем говорить.

* * *

Рабочая группа более эффективна в заочной форме. Но любители манипуляций со мной не согласятся.

* * *

Повестка внеочередного заседания рабочей группы часто определяется или инициатором, или манипулятором.

* * *

Самые большие искажения повестки дня видны в проекте постановления.

* * *

Тема совещания в 80% случаев является темой для обсуждения.

* * *

Темы совещаний тем интереснее, чем они более конкретны. И тем поучительней, чем больше на них выступлений манипуляторов.

* * *

Внеплановые совещания выбивают из ритма, снижают культуру делового общения, лишают руководителя возможности планировать своё рабочее время и распоряжаться им, срывая запланированные встречи и дела. Но у их инициаторов есть фамилия, имя и отчество.

* * *

Длительные совещания бесполезны ввиду своей явной манипулятивности. Хорошее совещание уложится и в 15 минут.

* * *

Хорошее совещание имеет 2—3 выступающих и готовый проект. Остальные – от лукавого.

* * *

Разрешите покидать совещание тем, кто считает, что его вопрос уже решен. И вы удивитесь скорости, с какой совещание завершиться.

* * *

Представляйте себя в своих высказываниях. Говорите «я» вместо «мы». Оборот речи с использованием местоимения «мы» – почти всегда игра в прятки.

* * *

Чтобы не брать ответственность на себя говорящему достаточно говорить «мы» вместо «я».

* * *

Если вы задаёте вопрос, то ответьте сначала себе, зачем его задаёте. Вопросы не должны оставлять сомнений в том, почему они задаются.

* * *

Вопросы – ловушки отравляют обстановку. Если считаете, что нужно помолчать – помолчите.

* * *

В высказываниях будьте самим собой, не играйте роль, выбранную самостоятельно или ожидаемую от вас другими.

* * *

Воздержание от контрольной интерпретации чужих мыслей сохранит вам спокойствие, но не позволит избежать конфликта.

* * *

Выражая собственную позицию, воздержитесь от обещаний и обобщений.

* * *

Говорите не о поступках и мыслях других, а о вашем восприятии этих поступков и мыслей.

* * *

Главная цель руководителя на совещании – найти по всем вопросам повестки дня оптимальное решение за минимальное время.

* * *

Если начало обсуждения выявило неподготовленность вопроса, то необходимо решительно снимать его с обсуждения. А высказывание замечание, готовившему вопрос, лучше сделать в перерыве лично.

* * *

Излишняя категоричность и безапелляционность могут нанести серьёзный ущерб дискуссии, перевести её в борьбу честолюбий.

* * *

Если цель совещания заключается только в обмене информацией, то зачем было собираться?

* * *

Если совещание застопорилось, не стоит искать виновных. Скорее всего дело в ведущем.

* * *

Прекращенное вовремя совещание поможет снять взаимные обвинения и не даст расколоть команду.

* * *

Хотите интересное собрание? … Порядок выступлений должен быть таким, при котором их очередность будет обратной авторитету и положению выступающего: тогда над участниками с более низким статусом не будет довлеть уже высказанное суждение более авторитетных коллег.

* * *

Не стоит в выступлении охватывать большой круг вопросов. Помните об ограничениях оперативной памяти.

* * *

Длинные и туманные выступления можно и нужно прерывать. Делая это тактично, не давайте волю раздражению, не задевайте самолюбия.

* * *

Лучшее подведение итогов, когда имеет место персональная благодарность каждому конструктивному участнику.

* * *

«Блэк Джек» подарил миру методику… Правило достаточности совещания для компании опирается на недопущение перебора: 7—10 ключевых показателей, столько же у каждого подразделения и 5—7 показателей эффективности. Чем их меньше, тем понятней и легче управление.

* * *

Правило управляемости: число подчиненных зависит от сложности исполняемых ими задач. Чем сложнее задачи (анализ плюс синтез), тем меньше должно быть подчиненных. Внятное управление превращается в цирк при наличии в зоне ответственности пяти владельцев сложных комплексных процессов.

* * *

Правило контролируемости: контролировать можно то, что позволяют выделенные на технологии ресурсы.

* * *

Большое число главных направлений можно прировнять к их отсутствию.

* * *

Там, где есть внятные стратегии, главное направление всегда отличается меньшим потреблением ресурсов.

* * *

Правило сквозного согласования стратегии не гарантирует ее реализацию.

* * *

Одним из признаков современной управленческой культуры может стать игнорирование математики в планировании.

* * *

Шлифуя свои мозги о мозги других людей, следите за сохранностью извилин. И не только своих.

* * *

Длительные (более 5 минут) беседы и речи бесполезны, если участники используют только память для удержания информации.

* * *

Найти собеседника, ясно выражающего свои мысли, трудно, но возможно.

* * *

Быть внимательным собеседником уже подвиг, вызывающий ответное уважение.

* * *

Контур стратегического плана включает анализ среды, синтез решений, реализацию проектов и мониторинг. А выключает неопределенность и страхи.

* * *

Верная стратегия чаще отвечает на вопрос «Чего не надо делать?», чем на другие вопросы.

* * *

Если владелец бизнеса в душе маркетолог, продавец, безопасник, директор по персоналу и все остальное, то говорите с ним уверенно, держите подбородок приподнятым, улыбайтесь, но не упускайте из вида ближайшую бронзовую статуэтку, выключатель и лестницу «выхода к шлюпке» (шутка).

* * *

Самые банальные ошибки при создании стратегии: неясность, отсутствие математических расчетов, игнорирование клиентов и конкурентов, забывание про политиков и их технологии, выпадение за географические пределы реальности, несогласованность шагов подразделений, неприемлемые риски, игнорирование интересов 23

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.