MBA за 12 недель. Ключевые навыки для управления бизнесом

На русском языке публикуется впервые

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© 2024 by Enspire Learning Inc., d/b/a Abilitie

This edition published by arrangement with Hachette Go, a division of Hachette Book Group, Inc. USA via Igor Korzhenevskiy of Alexander Korzhenevski Agency (Russia) All rights reserved

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2024

Предисловие

Первый день занятий по предпринимательству в Гарвардской школе бизнеса профессор Билл Салман начал с демонстрации графиков динамики совокупной капитализации компаний в различных отраслях. Графики рассказывали историю о взлетах и падениях производства пластмасс в 1970-х годах, инвестиционных банков в 1980-х, доткомов в 1990-х.

Затем Салман показал таблицу численности выпускников Гарвардской школы бизнеса, пришедших на работу в эти отрасли в годы, предшествовавшие краху. Каждый раз приток студентов MBA, похоже, предвещал крах. Чем больше выпускников Гарварда стекалось в отрасль, тем глубже оказывалось ее падение.

Конечно, это была шутка, призванная поставить на место будущих магистров бизнеса из Гарварда, отнюдь не отличающихся скромностью. Тем не менее данные реальны и заставляют задуматься: действительно ли ценность степени MBA оправдывает рекламные заявления и дает навыки и знания, которые помогут вам управлять бизнесом? И разве не существует миллиона успешных бизнес-лидеров, которые так и не удосужились получить эту степень? Анекдотов о ценности MBA не счесть. (Сколько выпускников MBA нужно, чтобы вкрутить лампочку?[1]) И всё равно сотни тысяч умных, амбициозных людей ежегодно поступают на программы MBA[2], и делают они это не только потому, что поверили обещаниям получить доступ к новому опыту, знаниям и навыкам, которые позволят им продвинуться по службе, претендовать на более высокую зарплату или, возможно, обрести уверенность в себе для создания собственной компании.

Они также надеются наладить ценные личные контакты и профессиональные связи. Они надеются продемонстрировать работодателям свой лидерский потенциал. Показная, как павлиньи перья, трата двух лет и десятков тысяч долларов демонстрирует их готовность подняться по корпоративной лестнице.

Налаживание связей и демонстрация своей значимости играют сходную роль при поступлении на юридический и медицинский факультеты. Но никто не ставит под сомнение необходимость нескольких лет обучения, прежде чем врач или юрист получит право заниматься своей профессией. Вопрос остается открытым: если не считать специализированных областей вроде инвестиционного банкинга или бухгалтерского учета, существует ли набор управленческих знаний, которые можно, во-первых, изучить в учебном заведении и, во-вторых, применить в любой бизнес-организации и функциональной области?

Наш ответ – решительное и компетентное «да»! Если у вас есть время и деньги, то традиционная двухлетняя программа MBA станет идеальным выбором для приобретения необходимых знаний, расширения сети контактов и укрепления своего статуса. Однако не стоит заблуждаться: вы платите именно за последнее. И поскольку основной смысл заключается в трате большого количества времени и денег (чем больше вы тратите, тем эксклюзивнее сеть контактов и выше статус), то лучше всего выбирать только элитные учебные заведения. И что же делать, если вы считаете, что деньгам и времени можно найти лучшее применение, но при этом хотите научиться управлять собственным или чужим бизнесом?

Основная идея книги состоит в том, что приобрести основные навыки и знания для управления бизнесом можно с куда меньшими затратами и за меньшее время. Традиционная программа MBA – это отнюдь не пустяк. Но в эпоху, когда единственная константа – это перемены, MBA трудно угнаться за ними. В начале 1900-х годов, когда была изобретена эта степень, большинство компаний зарабатывали деньги сходным образом, и можно было рассчитывать на то, что большинство изучаемых навыков останутся актуальными и через двадцать лет. Сегодня многие навыки, которые вы получите в программе MBA, устареют вскоре после того, как вы устроитесь на первую работу.

Тому есть две причины. Начнем с того, что деловые навыки сегодня развиваются очень быстро. К тому времени, когда новейшие методы маркетинга в социальных сетях попадут в учебную программу MBA, они уже устареют. Вторая причина заключается в том, что мир бизнеса стал более сложным. Большая часть того, чему учат в программе MBA, окажется неактуальным в той отрасли, компании и должности, на которую вы пойдете. Сегодня в бизнес-школах вас научат выстраивать поразительные цепочки поставок, которые только сбивают с толку во время глобальной пандемии или в отрасли продаж корпоративного программного обеспечения. Кейсы по маркетингу, над которыми вы будете работать в традиционной программе MBA? Они рассказывают о маркетинговых каналах, столь же устаревших, как Friendster[3].

По мере того как функциональные и отраслевые знания, необходимые в управлении, становятся всё более разнообразными и сложными, появляется возможность приобрести большую часть знаний из программы MBA более оперативно и с меньшими затратами – непосредственно на рабочем месте. Фактически многое из того, что вы узнаете во время обучения на MBA, придется либо забыть, либо переосмыслить уже в процессе работы. Если отбросить функционально-ориентированный и отраслевой контент двухгодичной программы MBA, то останутся две вечные и универсальные темы. Первая часть этой книги посвящена числам: использованию инструментов бухгалтерского учета и финансов для оценки создаваемой бизнесом ценности. Вторая часть касается людей: как работать с ними и с их помощью.

На каком основании мы выделили эти темы? В течение последних двух десятилетий мы создавали программы развития лидерских качеств и предпринимательской хватки для некоторых крупнейших и наиболее уважаемых компаний в мире – Coca-Cola, Marriott и Dell, а также сотен стартапов на всех континентах, кроме Антарктиды. Наши программы развития лидерских качеств и мини-MBA помогли более чем ста тысячам профессионалов. Мы на собственном опыте убедились в существовании действительно универсальных пробелов в навыках, необходимых для управления реальным бизнесом. Компании тратят целые состояния, пытаясь заполнить эти пробелы, а ведь у многих из их сотрудников есть дипломы MBA.

Неудивительно, что мы испытывали те же трудности, развивая наш собственный бизнес в течение последних двадцати лет. Мы тоже сталкивались с проблемами в поиске лидерских команд и делегировании им полномочий; и да, мы сами совершили практически все возможные ошибки в отношении предпринимательской хватки и управления людьми. Даже в узкой сфере кадровой политики, где работали две наши фирмы, навыки в области маркетинга, операционной деятельности и даже управления человеческими ресурсами плохо переносились из одной компании в другую. Нам приходилось забывать эти уроки и заново их учить под давлением происходящих вокруг преобразований. Но некоторые дорогостоящие навыки деловой хватки и лидерства выдержали испытание временем. Эта книга – плод как нашего тщательного наблюдения за реально действующими компаниями, так и персонального опыта в школе жизненных уроков предпринимательства.

Когда в 1908 году в Гарварде был создан первый класс MBA[4], его назвали «деликатным экспериментом». Эта книга и 12-недельная онлайн-программа мини-МВА, на которой она основана, отражают наше стремление продолжить этот эксперимент – деликатно и с предельной сосредоточенностью на том, что важно в постоянно меняющемся мире.

Есть множество проблем, которые поддаются решению лишь в коллективе, будь то небольшие команды или гигантские корпорации. Руководящих должностей гораздо больше, чем людей с элитными дипломами MBA. И эти должности должны занимать люди с более разнообразным образованием, чем те, у кого есть время и средства на обучение в престижном университете. Хорошая деловая хватка и практика управления просто слишком важны для нашего процветания: индивидуального (потребителей, граждан, коллег, сотрудников или акционеров) и коллективного (организаций, сообществ, наций и непрочно переплетенного мира).

Введение

Что общего у авиационных двигателей, медицинских устройств и ветряных турбин? Ничего, по мнению совета директоров General Electric (GE), высказанному в ноябре 2021 года, и вот знаменитый американский конгломерат разделили на три компании[5].

Немногие корпорации символизируют американское предпринимательство настолько же, насколько GE. Созданная в 1892 году, General Electric была одной из компаний, на основе которых рассчитывался индекс Доу – Джонса, и, в отличие от своих первых коллег, продержалась в списке более ста лет. В 2000 году это была самая дорогая компания в мире с рыночной капитализацией более 600 миллиардов долларов.

Джек Уэлч, генеральный директор GE во времена ее расцвета[6], вызывал восхищение у целого поколения амбициозных менеджеров. Под руководством Уэлча GE считалась эталоном хорошего управления. Программу подготовки руководящих кадров, принятую в компании, признавали золотым стандартом обучения топ-менеджеров. В 2008 году, стоя в обшитой деревянными панелями комнате, мы представили один из наших обучающих курсов команде корпоративного развития лидерских качеств в GE. Мы чувствовали себя как подростки-музыканты на прослушивании в Джульярде[7], [8].

Однако к тому времени General Electrics была уже не той. Акции компании так и не восстановились после краха доткомов в 2000 году, а глобальный финансовый кризис усугубил ситуацию. С 2000 по 2020 год рыночная капитализация GE упала с 600 до 100 миллиардов долларов. Видя такой обвал, генеральный директор Ларри Калп и совет директоров решили разделить компанию на три части.

Было ли это правильным решением?

Есть аргументы в пользу обоих вариантов ответа. Несомненно, совет директоров GE рассмотрел их все. Мы думаем, единственно верный вердикт вряд ли можно найти. Предположим, все три компании-преемницы после этого добьются поразительных успехов. Но могли бы они достичь еще большего, оставшись вместе? Если они в итоге потерпят неудачу по отдельности, возможно, их крах наступил бы быстрее, если бы они оставались вместе? И что мы подразумеваем под «достичь большего»? Каковы критерии измерения успеха трех компаний-преемниц по отдельности или вместе, чтобы судить о правильности принятого решения? Рыночная капитализация? Если да, то за какой период ее следует определить?

На эти вопросы нет простых ответов. Но сами вопросы, с которыми столкнулась General Electrics, и принятое решение иллюстрируют суть того, что значит управлять бизнесом. Бизнес-решения, подобные разукрупнению GE, включают в себя следующее.

Координация действий для создания стоимости. Основная задача менеджмента – координировать действия многих людей, возможно даже сотен тысяч, так, чтобы вместе они достигли большего, чем по отдельности. История GE как конгломерата показывает: не всегда справедлива истина, что целое больше, чем сумма частей. Порой это так, но иногда все же нет. В 2021 году совет директоров GE решил, что это не так.

Исполнение за счет других. Решение совета директоров стало лишь первым шагом. Его реализация оказалась масштабным многолетним мероприятием. Многие тысячи людей оказались вовлечены в процесс разделения филиалов независимо от того, были ли они согласны с этим решением или нет. Они должны были успешно провести разделение или столкнуться с массой проблем, включая потерю клиентов и судебные иски. Попутно у этих людей возникали новые сложности, которые требовали новых творческих решений. И все это происходило в то время, как их повседневная работа – производство реактивных двигателей, медицинских приборов и энергетических турбин – продолжалась без остановки.

Принятие решений в условиях неопределенности. Совет директоров GE не мог предсказать результат до принятия решения, и даже после этого не было возможности узнать наверняка, не лучше ли было оставить все по-старому.

Определение победителей и проигравших. Люди, принимающие решение, не сталкиваются с его худшими последствиями. В условиях переходного периода кому-то, возможно, пришлось искать новую работу, потеряв в заработке. Другие, возможно, были вынуждены отложить выход на пенсию. Но и в том случае, если бы совет директоров решил сохранить компанию, кому-то выпали бы подобные трудности. В любом случае самому Калпу и другим членам совета директоров не пришлось бы выживать на лапше и кошачьем корме.

Распад General Electrics стал решением эпического масштаба, затронувшим сотни тысяч людей и активы на сотни миллиардов долларов. Немногие из нас решают настолько глобальные вопросы. Тем не менее менеджеры сталкиваются с принципиально сходными задачами в разных отраслях – от высокотехнологичного производства до обслуживания зданий; в разных сферах – от управления персоналом до исследований и разработок; в разных масштабах – от скромных стартапов до транснациональных корпораций.

Эта книга посвящена вечным и универсальным знаниям и навыкам, которые применимы на любой управленческой позиции.

Мы разделили весь текст на две части, отражающие разные, но взаимодополняющие взгляды на бизнес. Вы можете взглянуть на компанию и увидеть набор ресурсов, включая человеческие, со свойствами, которые можно упорядочить и изменить таким образом, чтобы создать новые ресурсы. Все эти ресурсы можно оценить в денежном эквиваленте. А также можете увидеть запутанную паутину отношений между людьми, в которой формируются новые связи, а прежние меняются или разрываются. Эта паутина не только не поддается количественной оценке, но и внутри нее количественная оценка – всего лишь одна из стратегий, позволяющая влиять на развитие и укрепление одних связей или разрыв и ослабевание других.

В бизнес-школе студентов иногда делят на физиков и лириков в зависимости от их склонности смотреть на бизнес с той или иной точки зрения[9]. Люди могут естественным образом предпочитать какую-то позицию. Взяв в руки эту книгу, вы, возможно, пролистали оглавление, вздрогнули от названий одной части и обрадовались по поводу названий другой. Однако на мир бизнеса можно смотреть через обе линзы. Более того, знание, какую именно линзу выбрать, и умение быстро переключаться с одной точки зрения на другую – один из самых важных, но недооцененных навыков, которые понадобятся вам по мере того, как вы будете брать на себя все большую ответственность в организации.

Наше собственное владение обоими типами восприятия – результат счастливой случайности, своего рода выгодные издержки профессии. Наша компания проводит программы мини-MBA и корпоративного лидерства с использованием командных бизнес-симуляторов. Симуляции представляют собой многопользовательские компьютерные игры, которые служат практической платформой для изучения концепций, изложенных в этой книге. Разработка симуляций и их использование в качестве инструментов обучения[10] заставили нас переключаться с одной точки зрения на другую, а также играть в них на нашей 12-недельной программе MBA.

Мы постарались воспроизвести как можно больше этой магии в формате книги. Хотя мы рассматриваем два типа восприятия в двух отдельных частях, вы найдете множество мест, где установлены явные связи между ними.

Но еще больше связей неявных, и мы уверены, что вы найдете соприкосновения и отголоски, которые мы сознательно не вводили. Хотя главы в каждой части книги опираются друг на друга, не стесняйтесь переключаться с одной части на другую, если вдохновение будет направлять вас. Учебная программа мини-MBA, на которой основана эта книга, длится двенадцать недель: такой темп дает нашим студентам достаточно времени, чтобы усвоить идеи и углубить их в обсуждениях, упражнениях и наших симуляциях. Если вы организуете собственный книжный клуб, читая эту книгу, то подобный двенадцатинедельный путь может оказаться полезным. В одиночку или в группе вы можете дополнить чтение некоторыми интерактивными упражнениями и ресурсами на сайте www.12weekmba.com[11].

Обзор книги

Двенадцати недель чтения этой книги вам хватит для того, чтобы усвоить некоторые идеи и обсудить их в книжном клубе с друзьями или коллегами. Но при этом останется достаточно времени для работы и жизни со всеми ее приключениями. Приведенное далее краткое изложение содержания поможет восстановить в памяти прочитанное, когда вы вернетесь к чтению после других занятий. Это также полезный путеводитель по главам, которые можно смело пропустить или просмотреть по диагонали с учетом вашего предыдущего опыта.

Часть I посвящена системе показателей компании. Что такое ценность, как ее создавать и как понять, насколько успешно мы это делаем? В главе 1 приведен обзор содержания первой части, а также более подробно рассматривается источник ценности для акционеров (поступающие к ним устойчивые денежные потоки) и три фундаментальных фактора создания ценности: прибыльность, рост и риск.

Главы 2, 3 и 4 посвящены поочередному тщательному исследованию этих факторов. В главе 2 дается определение рентабельности с точки зрения создаваемой для клиентов ценности и затрачиваемых ресурсов. Мы увидим, как рентабельность отражается в отчете о прибылях и убытках, а затем выясним, какие рычаги можно использовать для ее повышения.

Одно дело – добиться положительной разницы между ценой (тем, что клиент готов заплатить) и затратами (тем, что требуется для создания ценности для клиента). Совсем другое дело – обеспечить развитие прибыльного бизнеса, и этот вопрос рассматривается в главе 3. Это возможно за счет роста рынка, роста доли рынка и экспансии на новые рынки; мы увидим, как компании могут воспользоваться этими возможностями.

Нельзя знать точно, каким окажется рост, но можно его прогнозировать. Прогнозы – это истории о том, как будет развиваться мир. Инвесторы больше ценят те истории, в которые больше верят. Доверие инвесторов – тема главы 4, где мы определяем риск с точки зрения веры инвесторов в способность компании выполнить свои обещания, которые в итоге сводятся к денежным выплатам. Предсказуемость денежных потоков – такой же важный фактор стоимости, как прибыльность и рост.

Через призму уверенности инвесторов в стабильности денежных потоков мы рассматриваем два важных вида финансовой отчетности: баланс и отчет о движении денежных средств (главы с пятой по седьмую). В главе 5 бухгалтерский баланс анализируется как отчет о прошлых операциях и одновременно как будущие обязательства перед заинтересованными сторонами. В главе 6 представлен обзор отчета о движении денежных средств и показано важное различие между бухгалтерской прибылью и холодной, жесткой реальностью денежных потоков. Это различие углубленно анализируется в главе 7, где раскрываются причины расхождения между прибылью и денежным потоком компании. Ведь, как это ни парадоксально, внешне растущая и прибыльная компания на самом деле может находиться в процессе саморазрушения.

Изучив факторы стоимости (прибыльность, рост и риск), в главах с восьмой по десятую мы рассмотрим, как они взаимодействуют. В главе 8 показано, что структура затрат (удельный вес постоянных и переменных затрат в их общей сумме, характерный для конкретной бизнес-модели) влияет на то, как тип роста компании приводит к повышению (или снижению) прибыльности при одновременном повышении (или снижении) риска.

Главы 9 и 10 раскрывают тайну оценки стоимости компании. Глава 9 носит довольно технический характер. Мы описываем основной метод оценки стоимости (анализ дисконтированных денежных потоков) и его использование для расчета внутренней стоимости. Вы получите представление о важнейших теоретических терминах и концепциях, но вряд ли превратитесь в специалиста по слияниям и поглощениям.

Глава 10 посвящена тому, как менеджер любого уровня, выполняющий любые функции, может содействовать созданию ценности, оперируя тремя факторами: доходностью, ростом и риском. Главу 10 и в целом часть I мы завершаем рассказом о том, что ценность для акционеров связана с созданием ценности для более широкого круга стейкхолдеров компании: инвесторов – безусловно, но также клиентов, сотрудников, местных сообществ и окружающей среды.

Концепции, представленные в части I, настолько пронизывают всю деятельность коммерческих организаций, что без них трудно понять ее суть и механизм принятия решений[12]. Однако вряд ли вы думаете о них каждую минуту рабочего дня. Иначе обстоит дело с проблемами, которые рассматриваются в части II. Глава 11 носит основополагающий характер, поскольку рассматривает вопросы мотивации сотрудников для достижения целей организации (главы 12–15) и командной работы для принятия решений и координации действий в условиях сложного разделения труда (главы 16–19).

Доверие – это фундамент бизнеса, а установление правильных ожиданий – основа построения доверительных отношений. Этот вопрос лежит в основе обсуждения доверия инвесторов в первой части книги. В главе 12 эта тема исследуется уже как центральная для части II. Подробно рассматриваются отношения между менеджером и подчиненным как фундаментальный элемент доверия, на котором зиждется скоординированная деятельность организации. Помимо практических советов по установлению взаимных ожиданий, в главе поднимается еще одна сквозная тема части II – версия клятвы Гиппократа для менеджеров: «Главное – не навреди».

Изо дня в день одну из самых больших опасностей для доверительных отношений представляет обратная связь, о которой пойдет речь в главе 13. Обратная связь необходима, поскольку руководители преследуют две цели: достижение результатов в настоящем и создание потенциала на будущее.

Глава 14 посвящена вовлечению и мотивации сотрудников – еще одной области, в которой «Главное – не навреди» – лучшая рекомендация. Мы рассмотрим различные внутренние мотиваторы, узнаем, как не подорвать их, а иногда использовать с большой осторожностью и уважением, чтобы помочь сотрудникам добиться наилучших результатов.

Лидерство – огромная и неоднозначная тема. В главе 15, изучив некоторые распространенные трактовки лидерства как концепции, противоположной управлению, мы подробно анализируем менее популярное представление о том, что лидерство – это разрешение так называемых социальных дилемм, проблем коллективной работы.

В главе 16 названа одна из главных проблем управления бизнесом: согласованное принятие решений во всех функциях и на всех уровнях организации. Дано определение команды как основной единицы принятия решений в организации. Мы показываем, что в условиях неопределенности конечный результат не всегда зависит от качества принимаемых решений. Напротив, коллективное принятие качественных решений обусловлено наличием качественной процедуры. Для структурирования процедуры мы предлагаем базовую модель принятия решений из трех этапов: определение, обдумывание, исполнение. Каждый этап рассматривается в отдельной главе.

Общий подход заключается в необходимости определить, что именно не получается на каждом этапе принятия решения. Глава 17 посвящена этапу определения. Здесь команды склонны не замечать ключевые решения или тратить слишком много времени на несущественные. Порой они также упускают из виду привлекательные варианты, попадают в ловушку ложного выбора, не используют имеющиеся данные или оказываются неспособны провести анализ ситуации. Мы рассмотрим методы, которые используют команды для преодоления этих ошибок.

Одна из распространенных ошибок при принятии решений в команде – неспособность определить, как и кем принимается решение. В главе 18 мы рассмотрим три метода обсуждения (консенсус, правило большинства и единоличное принятие решения) и взвесим их плюсы и минусы. Когда дело доходит до этапа исполнения, мы обсуждаем, как последовательное применение четко определенной процедуры помогает обеспечить согласованность решений и действий команды на последующих этапах, даже если согласие не является всеобщим.

Не всегда удается добиться всеобщего согласия, но, возможно, этого и не нужно. В главе 19 рассматривается вопрос, что несогласие не всегда мешает коллективному принятию решений. Иногда оно мощный инструмент, который следует развивать, а не устранять. Для этого предлагается ряд простых приемов и подчеркивается важность разнообразия в командах.