100 уроков менеджмента. Как построить систему управления компанией

Урок 8. Комбинированный принцип

Итак, в предыдущих трех уроках мы поговорили о принципах программного управления, компенсации и обратной связи. Но даже школьникам понятно, что в сложных системах (а любая организация — это сложная социотехническая система) ни один из них не применяется изолированно, так как является необходимым, но не достаточным условием достижения целей управления. Поэтому логично сделать вывод, что при управлении сложными системами все эти принципы должны использоваться в некотором сочетании.

В этом случае мы говорим о комбинированном принципе управления. Это означает, что в процессе управления мы работаем на основе заданной программы управления (план А), включающей в себя резервы ресурсов и резервные управляющие воздействия (планы Б, В и т.д.) на случай появления непредвиденных, но предвидимых факторов внешней и внутренней среды, но при этом тщательно наблюдаем за результатами и своевременно реагируем на положительные или отрицательные отклонения фактических результатов управления от ожидаемых, т.е. держим механизм обратной связи исправным и включенным. Использование комбинации всех трех принципов позволяет нам запоминать те или иные угрозы или возможности (например, различных «черных лебедей», прилетающих всегда неожиданно и непонятно откуда), ставших причиной отклонения от требуемого результата с тем, чтобы в дальнейшем корректировать управляющие воздействия на объект управления. Поэтому данный принцип также называют принципом адаптивного управления. Получается, что в системе управления появляется возможность учиться на собственном опыте и не ходить по полю, где разбросаны грабли.

Что это означает практически для руководителей организаций? А это означает, что в системе управления должны быть предусмотрены:

1. Планы деятельности (стратегические, тактические, оперативные) и регламенты (рабочие инструкции, чек-листы, практики регулярного менеджмента) как алгоритмы действий в стандартных ситуациях (принцип программного управления). Разумеется, все эти планы и регламенты не должны быть высечены в камне, как петроглифы древних людей, а должны быть актуальными, быстро обновляться и соответствовать здравому смыслу и текущей реальности.

2. Управление рисками (финансовыми, юридическими, налоговыми, коммерческими, кадровыми и т.д.) и соответствующие защитные механизмы в виде резервных ресурсов и резервных планов действий (принцип компенсации). Создание резервов по ресурсам и планам необходимо включить как обязательную и регулярную практику в процессы стратегического и оперативного планирования деятельности компании.

3. Каналы коммуникаций: система управленческого учета, система оценки персонала, система управленческого контроля, и собственно система обратной связи: регулярные встречи руководителей с подчиненными как практика обратной связи на всех уровнях управления организацией; система поощрений и наказаний, как материальных, так и нематериальных; процедуры принятия, корректировки и реализации управленческих решений (принцип обратной связи).

4. Сочетание всех перечисленных выше механизмов управления (комбинированный принцип). В нашей системе управления должно быть все! В разумной мере, конечно. И планы, и регламенты, и риск-менеджмент, и система обратной связи во всех ее видах и проявлениях. Позаботьтесь об этом.

В общем, надо постараться, чтобы наша система управления была гармоничной и позволяла реализовать все общие принципы управления. Если хотя бы один из них будет отсутствовать, т.е. у нас либо не отлажены процессы планирования и регламентации (работаем в режиме «тушения пожаров»), либо отсутствует управление рисками (работаем в расчете на «авось» и "так сойдет"), либо не включена обратная связь (работаем в «розовых очках»), то следует ожидать серьезных проблем. Хотя они и так могут быть, никаких гарантий нет, но все-таки полноценная система управления — это как хорошая вакцина. От инфекции на 100% не защищает, но обеспечивает протекание болезни в наиболее легкой форме.

Урок 9. Виды управления

Продолжим изучение первой темы, посвященной общим основам управления. В предыдущих уроках мы рассмотрели четыре принципа управления. Поговорим теперь о видах управления. Начиная с этого момента, под управлением мы будем понимать именно менеджмент, а не управление вообще. Чем они различаются, мы с вами уже знаем. Можете снова заглянуть в уроки 1 и 2. Конечно, видов управления существует очень много. Мы рассмотрим лишь три признака классификации, которые, на мой взгляд, наиболее важны для повседневной управленческой деятельности руководителей: по степени полномочий, по уровню осознанности, по охвату управляющих воздействий.

По степени полномочий сотрудников можно выделить внешнее управление и самоуправление. Если рассмотреть самые крайние случаи (полюса), то при внешнем управлении сотрудники не имеют никаких полномочий, а обязаны строго выполнять распоряжения руководителей и правила компании, а при самоуправлении они обладают всей широтой полномочий в рамках своего функционала и могут принимать все допустимые решения. Именно допустимые, т.е. те решения, которые им делегировали руководители.

По уровню осознанности сотрудников можно выделить открытое и скрытое управление. При открытом управлении сотрудники полностью осознают, что ими управляют, и понимают: что, зачем и как надо делать и сознательно выполняют рабочие планы, поставленные задачи и распоряжения руководителей. При скрытом управлении сотрудники не осознают, что ими управляют, но делают то, что нужно тому, кто ими управляет. Для этого могут использоваться разнообразные приемы скрытого психологического воздействия. И это не всегда манипуляция. Все гораздо сложнее и интереснее.

По охвату управляющих воздействий можно выделить структурное и бесструктурное управление. Структурное управление является «точечным» и адресовано конкретным исполнителям (например, в виде планов, приказов, заданий и т.д.). У каждого управляющего воздействия в этом случае есть ответственный за его выполнение. Бесструктурное управление является как бы безадресным и направлено на формирование ценностей, мнений, убеждений, которые руководитель хочет создать у своих сотрудников, но при этом не требует от них каких-то конкретных действий.

Более подробно эти виды управления и их практическое значение мы рассмотрим ниже. Но сейчас важно понять, что руководитель, как игрок в гольф, достающий из сумки новую клюшку в зависимости от рельефа местности и текущей позиции, должен уметь переключаться между различными видами управления в зависимости от ситуации в организации и целей управления. А это уже в большей степени управленческое искусство, а не управленческая наука.

Урок 10. Внешнее управление и самоуправление

В предыдущем уроке мы рассмотрели общую классификацию видов управления по трем признакам. И первый признак — степень полномочий сотрудников. Здесь можно выделить два вида управления: внешнее управление и самоуправление.

В самом крайнем случае при внешнем управлении сотрудники не имеют никаких полномочий, а обязаны строго выполнять распоряжения руководителей, планы и правила компании. Другими словами, они не имеют никаких прав по принятию каких-либо решений, а должны действовать строго по регламентам, процедурам или указаниям своих начальников. Печальная картинка. Понятно, что практически в жизни это встречается редко, так как на микроуровне даже в самых бюрократизированных, сверхформализованных и суперавторитарных организациях сотрудники всегда так или иначе организуют свою деятельность по собственному усмотрению даже, если их микроскопические полномочия явно нигде не прописаны.

Другой полюс — «абсолютная анархия», т.е. полное самоуправление. В этом случае сотрудники обладают всей широтой полномочий и могут принимать все допустимые и даже недопустимые решения. Такую ситуацию также представить сложно. Даже в модели «бирюзовых организаций», которая топит за максимальное и полное самоуправление, это невозможно. Любое самоуправление ограничено пределами полномочий, т.е. правами по принятию решений. Если мы даем сотруднику полномочия, то мы даем ему право проявлять инициативу и действовать по своему усмотрению, но в рамках данных полномочий. Ведь инициативу от произвола отличает именно наличие полномочий. И что самое интересное, если сотрудник воспользовался своими полномочиями, но принял неверное решение, то наказывать его за это нельзя, так как вместе с полномочиями мы даем ему право на ошибку. Это право необходимо, чтобы не было страха совершить ошибку, ибо страх ошибок подавляет любую инициативу. А ведь именно инициативу мы и стимулируем, когда переводим сотрудников в режим самоуправления. Поэтому за ошибки наказывать нельзя. Только за проступки. Но для перехода к самоуправлению полномочия сотрудников необходимо сначала сформулировать, согласовать и прописать. Это сделать гораздо сложнее, чем написать обязанности и даже функции.

Практические выводы: для каждой должности в организации необходимо определить полномочия и четко прописать их в должностных инструкциях. Там, кстати, есть подходящий для этого раздел «Права». Но сначала надо определить их служебные функции, ибо полномочия без функций не имеют смысла. Эту технологию мы подробно изучаем в теме 6. И это важно сделать, если, конечно, мы хотим иметь не послушных исполнителей, а инициативных профессионалов, стремящихся к максимальной реализации своего жизненного потенциала на благо нашей компании.

Урок 11. Открытое и скрытое управление

Итак, мы поговорили о внешнем управлении и самоуправлении. Теперь рассмотрим классификацию управления по критерию осознанности. Здесь можно выделить тоже два вида: открытое и скрытое управление.

Первый из них — открытое управление. Когда в отношении сотрудника или коллектива используется открытое управление, это означает, что люди осознают, что ими управляют, и что надо так или иначе выполнять соответствующие управляющие воздействия со стороны руководителя. Например, это могут письменные приказы, устные поручения, планы работы, регламенты процессов, должностные или рабочие инструкции, различные формы стимулирования («если сделаешь что-то, то получишь то-то»), постановка целей по KPI и пр. То есть в случае открытого управления сотрудники понимают, ЧТО и/или ЗАЧЕМ им это надо делать. Здесь возможны варианты, но сути это не меняет: люди, получив управляющее воздействие (цель, план, задание) от руководителя, действуют осознанно.

Совсем другое дело — скрытое управление. В этом случае руководитель, чтобы повлиять на своих подчиненных, говорит или делает что-то, посылая им скрытые управляющие воздействия, и его сотрудники их выполняют, сами того не осознавая.

Например, это может быть внушение, достигаемое с помощью техник скрытого психологического влияния через наведение транса. Таких техник существует очень много. Не будем сейчас вдаваться в подробности. Общая идея состоит в том, что в состоянии транса, которое часто возникает естественно, но его можно создавать искусственно, внимание человека отвлекается, рассеивается, расфокусируется, и сознание на некоторое время отключается. И в это время ему можно давать команды, которые сейчас или в будущем будут с высокой вероятностью выполнены, но сам исполнитель этого даже не поймет. Это очень острое оружие в умелых руках. Но этому надо долго учиться. Либо это могут быть те или иные манипуляции, т.е. хитрости, не связанные с наведением транса, но каким-то способом запутывающие сознание и вынуждающие человека делать то, что от него хочет манипулятор. Таких приемов также очень много. Некоторыми из них владеют даже дети. Не призываю вас постоянно использовать внушения или манипуляции, так как их принято считать неэтичными методами влияния, но их важно знать и применять, когда это необходимо. Главное здесь — не переходить этические границы. Если вы используете методы скрытого управления, внимательно следите за тем, чтобы они работали на благо организации и на пользу людям. Только в этом случае их применение вполне допустимо.

Вместе с тем, существует широкое разнообразие других методов и приемов скрытого управления, которые описаны в специальной литературе. Вы их можете изучить самостоятельно, а мы пойдем дальше.

Урок 12. Структурное и бесструктурное управление

Напомню, что в предыдущем уроке мы рассмотрели открытое и скрытое управление. Рассмотрим теперь классификацию управления по т.н. охвату управляющих воздействий. Здесь можно выделить два вида: структурное управление и бесструктурное управление.

Первый из них — структурное управление. Оно имеет место, когда управляющие воздействия передаются от руководителей к исполнителям точечно и адресно в рамках определенной организационной структуры. В этом случае за выполнение данного воздействия (приказа, распоряжения, плана, задачи, поручения, просьбы) отвечает определенный сотрудник или структурное подразделение в лице его руководителя. Другими словами, у каждого управляющего воздействия есть ФИО сотрудника, отвечающего за его выполнение. «Отвечать» — это означает, что исполнитель обязан доложить руководителю о выполнении или невыполнении управляющего воздействия (т.е. дать ему какой-то ответ) и в случае невыполнения может подвергнуться каким-либо санкциям, дабы впредь неповадно было. Структурное управление подразумевает наделение конкретных исполнителей ответственностью, с одной стороны, и ресурсами (в том числе полномочиями) — с другой. Ведь приказы или поручения — это не волшебные заклинания. Они должны быть обеспечены необходимыми и достаточными ресурсами. Не надо раздавать подчиненным «чемоданы без ручек». Далеко не унесут.

Второй вид — бесструктурное управление. В этом случае никто никого ни к чему не обязывает, не наделяет ни ответственностью, ни ресурсами, ни полномочиями. Это информационное влияние на «широкие массы» с целью повышения их осознанности в чем-либо, формирования мнений, убеждений, настроений, ценностей и в итоге побуждения к определенным действиям, совершаемых людьми по собственной инициативе. Бесструктурное управление не адресовано кому-то лично и не имеет ответственных исполнителей. Оно основано на предположении, что исполнители, восприняв и осознав полученную информацию, будут действовать более точно, более эффективно, будут проявлять инициативу, будут делать то, что нужно, и так, как нужно. Можно сказать, что бесструктурное управление — это пропаганда, т.е. распространение информации. Оно имеет гораздо более широкий охват воздействия, чем структурное, так как не привязано к конкретным исполнителям, но его исполнителями могут стать все или почти все, кто эту информацию получает, даже не подозревая об этом. Причем, интересно, что все методы и приемы бесструктурного управления относятся к скрытому управлению в отличие от структурного управления, которое может быть либо скрытым, либо открытым.

Мы все живем в мире бесструктурного управления. Это информационное поле, создаваемое книгами, газетами, журналами, радио, телевидением, театром, кинофильмами, Интернетом, мнениями других людей, образцами поведения и т. д. Мы живем в этой «матрице», как рыба в воде, и даже не задумываемся об этом. Но непрерывное информационное влияние так или иначе формирует нашу картину мира и предопределяет наше поведение, жизнь и судьбу.

Но как это происходит в организациях? В распоряжении руководителей есть много инструментов бесструктурного управления через обучение персонала, проведение собраний и совещаний, формулирование миссии и стратегического видения, корпоративные праздники и мероприятия, обычаи и традиции, стратегические сессии и проектную работу, истории и легенды (т.н. сторителлинг), личный пример (!!!) и т. д. Все методы и приемы бесструкЭто все разнообразные инструменты развития корпоративной культуры. Вообще, сама корпоративная культура оказывает хоть и медленное, но очень сильное влияние на всех сотрудников. Это и есть бесструктурное управление. Культура бесструктурно управляет поведением людей. А руководители организации должны управлять культурой. Иначе, культура, если перефразировать знаменитый афоризм Питера Друкера, съест на завтрак не только стратегию, но и всю организацию и ее основателей.

Как управлять корпоративной культурой, мы рассмотрим далее в заключительной теме. Но, если очень кратко, то это любые методы влияния на группы людей или всю организацию (управленческие установки, организационные обыкновения, неформальные правила поведения) с целью побуждения их к правильным (с точки зрения целей организации) действиям или поступкам для формирования определенных норм поведения, т.е. корпоративных привычек. Ведь, как известно, «посеешь поступок — пожнешь привычку, посеешь привычку — пожнешь характер, посеешь характер — пожнешь судьбу». Это и есть формула бесструктурного управления. Используйте ее в своей деятельности.

Урок 13. Как работает система управления?

В нескольких предыдущих уроках мы рассмотрели различные виды управления: внешнее и самоуправление, открытое и скрытое, структурное и бесструктурное. Но все виды управления должны быть как-то встроены и согласованы в системе управления компанией.

Как же работает эта система? Мы уже знаем, что в самом общем и упрощенном виде любую систему управления можно представить как совокупность двух подсистем: органа управления и объекта управления (урок 3). Это справедливо для всех систем управления независимо от их природы и назначения. Но теперь мы будем говорить исключительно о системе управления организацией. Что она в себя включает и как работает?

Орган управления — это руководители разных уровней: от генерального директора до бригадира/руководителя отдела. Объект управления — это сотрудники, отвечающие за определенные рабочие процессы и соответствующие им результаты деятельности. Сотрудниками, в том числе, являются и сами руководители. Ведь ими тоже кто-то управляет, т.е. руководители более высокого уровня.

Для достижения этих результатов со стороны руководителей к сотрудникам поступают информационные управляющие воздействия в виде приказов (поручений, заданий, распоряжений), правил (планов, инструкций, положений, регламентов и т.д.), целей, задач, ценностей, полномочий. Управляющие воздействия в организации, как мы знаем, — это именно информация, а не что-то иное.

Так или иначе получая эту информацию (в устном, письменном или в каком-то другом виде), сотрудники выполняют трудовые действия (рабочие процессы) и получают некоторые результаты действий (финансовые, рыночные, производственные и др.), имеющие значение для внешних или внутренних клиентов.

Далее информация о процессах и результатах (в виде отчетов, показателей, отзывов клиентов и др.) поступает обратно в орган управления (хотя на практике это происходит далеко не всегда), где она обрабатывается, и в органе управления принимаются (если необходимо) решения о корректировке управляющих воздействий с целью устранения нежелательных отклонений от запланированных результатов (отрицательная обратная связь) или усиления желательных (положительная обратная связь). Это мы уже проходили. Ничего нового.

Затем цикл управления повторяется. И так постоянно до тех пор, пока организация живет и здравствует. И если наши процессы управления обладают высоким качеством и высокой эффективностью (что, не одно и то же), то наша организация будет жить долго и счастливо. Если очень коротко и очень упрощенно, то примерно так.

Урок 14. Процессы управления

В предыдущем уроке мы рассмотрели общую логику работы системы управления компанией. И в этой логике ключевую роль играет деятельность органа управления, т.е. руководителей организации. А чем должны заниматься руководители? Правильно. Руководить. А точнее, не руководить, а управлять. Руководство, когда мы «за руку водим» своих подчиненных, это частный случай управления. Управление же включает в себя руководство, но не сводится к нему. Так вот, управленческая деятельность реализуется через разнообразные процессы управления, которые и должны составлять содержание работы руководителей. Именно результатом процессов управления являются разнообразные информационные управляющие воздействия, о которых мы говорили в прошлом уроке. Получается, что руководители производят не результат (продукт) в интересах клиентов, а они производят информацию, необходимую для получения этого результата.

К ним относятся процессы планирования, организации, мотивирования, обучения и развития, координирования и контроля. В каждом из этих процессов у руководителей много «хлопот по хозяйству». Так, в процессе планирования важно сформулировать цели деятельности, спланировать действия, а также ресурсы для их выполнения. Процесс организации включает в себя различные задачи от правильного распределения служебных функций и обязанностей сотрудников (это, кстати, не одно и то же!) до тонкой настройки межличностных отношений в коллективе. В процессе мотивирования важно провести диагностику мотивации сотрудников, создать мотивирующую среду и умело применять соответствующие методы стимулирования. Обучение и развитие — это постоянное саморазвитие и работа над собой, а также развитие подчиненных и совершенствование организационных ресурсов (технологий, оборудования и др.). В процессе координирования важно уметь давать обратную связь, обеспечивать сотрудников необходимой информацией, оказывать им психологическую поддержку. В процессе контроля и учета необходимо вести наблюдение и сбор информации о работе сотрудников, измерять или оценивать их показатели деятельности, вести управленческий учет. В общем, работы много.