Как построить отдел продаж: базовые темы

Введение.

Уважаемый читатель! Эта книга посвящена продажам: по части организации отделов продаж (продающих подразделений, служб, каналов).

Книга полезна для руководителей, собственников, и, в целом, всех, кого интересует строительство продающего отдела продаж и все, что с этим может быть связано.

Автор книги делится собственным взглядом на предмет. Взгляд автора основан на личном опыте и полученных на практике знаниях.

Мнение автора, как ми все, что вы прочтете, – субъективны. Нет человека, чье мнение может быть объективно. У книги не научный характер, а скорее, публицистический, без претензий на ссылочно-справочный аппарат, как это принято в нормальной научной работе, но зато без домыслов, и по существу, правда, сквозь восприятие автора.

Пожалуй, это очень странные первые слова для книги, и хочется закрыть, и не читать дальше, однако, автор тем самым честен перед вами и, в то же время, – призывает вас критично относиться к тому, что вы прочтете, как и к любой получаемой информации из книг по теме продаж и менеджмента: чем больше книг, равно как, точек зрения вы узнаете, тем шире ваша картина мира, тем больше шансов у вас на понимание предмета.

Разумеется, знания мертвы без практики: автор предполагает, что чтение бизнес-литературы (а это книга относится к данному жанру) без практического применения полученных знаний – умножает на ноль подобную литературу. Автор надеется, что вы подчерпнете что-то полезное для себя, и сможете применить эти знания на практике.

Также, автор готов обсудить с вами тему организации продаж:

@Kurakin92 – личный телеграмм,

https://t.me/+Y1la1dNqFiZmM2Iy – телеграмм-канал, подписывайтесь=)

n.kurakin.ekb@gmail.com – личная почта.

Если книга будет востребована у читателей, то автор постарается найти время и силы дописать ее, в том числе, опираясь на обратную связь от читателей. Данный фрагмент размещен бесплатно, т.к. автор понимает, что собранные деньги за подписку не покроют потраченных усилий, тут, скорее, важно понять востребованность темы у аудитории.

Если у вас есть вопросы, либо, нужна практическая помощь, то автор готов принять участие на возмездной основе.

Об Авторе.

Куракин Никита. Проживаю в городе Екатеринбург. Женат, воспитываю двоих детей.

Высшее гуманитарное образование (УрФУ).

Опыт работы:

В студенческие годы начал работать в продажах: колл-центр банка, магазин бытовой техники и электроники, перепродажа предметов антиквариата. Тогда же в студенчестве пробовал себя в предвыборных компаниях на низовых позициях (агитатор, пикетчик, и пр.). Пробовал себя в сфере образования (преподавание).

После окончания ВУЗа – по настоящие дни – работал только в продажах, на разных позициях и в разных сферах. Трудно вспомнить/описать весь опыт, поэтому «крупными мазками» опишу опыт:

2014-2016 гг. – продавец, затем, заместитель управляющего на точке в торговой сети по продаже телефонов, аксессуаров и пр. Розница. Прямые продажи.

2016-2018 гг. – компания-таксопарк, партнер агрегаторов такси. Работал в качестве руководителя филиала, курировал подключение и сопровождение водителей по нескольким городам.

2018-2019 гг. – разные компании, консалтинг. Запуск контакт-центра в it-компании (разработчик десктопного сервиса для DIY-сегмента). Перезапуск офиса продаж в компании кредитном брокере.

2020-2021 гг. – крупная федеральная компания, оператор it-телефонии, и разработчик web-сервисов для среднего и малого бизнеса. Занимался организацией работы с партнерами.

2021 – 2022 гг. – крупная федеральная компания, провайдер интернета и телевидения, Руководитель отдела продаж. Курировал продажи макрорегиона.

2022-2023 гг. – проектная деятельность: запуск клиентского отдела в компании-дистрибьютере it-оборудования, менеджер продукта в мобильном приложении для водителей.

2023-по настоящие дни – крупная федеральная компания, разработчик web-сервисов для бизнеса (it-разработчик, вендор). В позициях – руководитель отдела продаж, затем, в роли менеджера проектов.

Работал как в b2c, так и в b2b. В роли от менеджера по продажам и руководителя отдела продаж, до руководителя филиала продаж и обслуживания и менеджера проектов.

Писал скрипты, регламенты. Занимался управлением как на операционном и тактическом уровне, так и на стратегическом уровне. Управлял структурами, численностью сотрудников до 100 человек.

Обобщенные портреты компаний по видам продаж и обслуживания клиентов.

Для того, чтобы описать, как работают отделы продаж (и шире, коммерческие службы с маркетингом, клиентским сервисом и пр.) во всех компаниях, – можно написать не одну книгу, и всего будет мало, и все это не раскроет тему до конца и не будет объективным и исчерпывающим ответом на все те вопросы, что могут интересовать читателей. При всем при этом, задача этой книги в другом, и здесь, в этой главе, приведены четыре обобщенных портрета компаний по тому, как в них организованы продажи и обслуживание клиентов.

Нельзя объять необъятное, в книге решено упростить данную задачу и представить обобщенные портреты компаний по видам продаж и обслуживания клиентов так, чтобы охватить сразу массу возможных сфер деятельности: это позволит вам найти ваш конкретный случай в том или ином портрете, а значит, эта книга полезна вам на практике.

Итак, предлагается список портретов, изложенных ниже.

B2C с офисами продаж и обслуживания, без цикличных продаж

Примеры: БФЛ (банкротство физических лиц), автосалоны, девелоперы-застройщики, банки, финансовые посредники, микро-финансовые организации, торговля специфическими товарами без последующих до-продаж и пр.

Продажи проходят разово, один раз в жизни, или почти один раз. b2c-отдел продаж. Клиенты приходят в офис благодаря рекламе, обслуживаются, и, в идеале, на встрече им продают, или потом пытаются дожать.

Ключевой этап воронки продаж (сокращенно «КЭВ», или литературным языком «кульминация») – встреча в офисе. На эту цель может работать: отдел маркетинга, который ведет клиентов на сайт, стимулирует интерес потенциальных покупателей. Задача у маркетинга – привлечь как можно больше посетителей на сайт (иную цифровую площадку) с минимальными затратами, и обеспечить максимально возможную конвертацию в заявку (оставленные контакты). Желательно, чтобы маркетинг также отвечал (был замотивирован) в конвертации заявок в покупки, то есть kpi и материальная мотивация зависела не только от заявок или конверсий, но и от конечных продаж. Это может показаться странным для некоторых маркетологов, они могут ссылаться на то, что отдел продаж может испортить их работу, но будет правильным хотя бы часть kpi завязать и на конечный результат работы всей коммерческой структуры (куда входит и маркетинг, и продажи) – а именно – получение конечной выручки в кассу компании.

Затем, или колл-центр, или отдел продаж, примиряет поток звонков, заявок, обрабатывает их, и закрывает клиентов на встречу в офисе – то есть на КЭВ. В данном случае мотивация как можно больше клиентов довести на встречу, и здесь важны показатели, в первую очередь, конверсии из заявок в дошедших клиентов. KPI может исчисляться как количество закрытых в КЭВ клиентов (дошедших), так и в конверсии. Важно отметить, что в погоне за увеличением количества дошедших клиентов может пострадать качество: когда приходить на встречу будут и те клиенты, что заранее не подходят на роль ключевых (не платежеспособные, «проблемные», – не целевые). Поэтому важно не только «нагонять поток в офис», но и «отсекать нецелевых».

Важна связка маркетинга и отдела, обрабатывающего лиды: с одной стороны, лиды должны быть качественными, с другой стороны, лид нужно качественно обрабатывать. Первое лечится сменой каналов привлечения клиентов, новыми креативами и пр. Второе лечится регулярным операционным управлением и контролем коммерческой службы.

Далее, когда клиент пришел в КЭВ (в офис), либо те же самые сотрудники, что говорили с ними ранее, либо другой отдел, принимает клиента в работу «в живую» (уточняет подробно потребности, проводит презентацию под клиента, работает с возражениями и закрывает в сделку).

Часто бывает и так, что продажа не происходит в офисе, клиент «уходит подумать» и тогда, в зависимости от сферы компании, возможен, в той или иной степени, «дожим клиентов»: дозвоны, сообщения в мессенджерах или почте. Скидки, акции.

Продажи после сделки маловероятны: клиент или делает очень дорогую покупку или специфическую услугу так, что маловероятно, что ему снова вскоре потребуется этот же товар/услуга. Например, если клиент купил квартиру или автомобиль, то не факт, что следующий раз наступит, а если и наступит, то данный бизнес может закрыться к тому времени.

B2C с цикличностью продаж: ритейл и услуги

Примеры: медицинские центры, стоматологические кабинеты, бьюти-сфера (салоны красоты, барбершопы, косметологические кабинеты), образование, ритейл, интернет-магазины (не берем в расчет селеров на онлайн-площадках, это отдельная специфика, сильно завязанная на саму площадку).

Задача бизнеса, подобно описанному выше портрету, также привлечь как можно больше клиентов в офис. И здесь также важен маркетинг и привлечение потенциальных клиентов. Но не менее важно, и даже чуть более важно, чем само привлечение, – удержать лояльность клиентов и перевести их в категорию лояльных: сделать так, чтобы клиент пришел второй, третий, четвертый и более раз, – настолько много, насколько это возможно. На первый план выходит понятие LTV

Почему, подчас, важнее удержание клиентов в данном портрете, чем привлечение?

У привлечения клиентов есть цена. Допустим, цена привлечения 1 рубль. В это понятие входят затраты на маркетинг. И это цена, условно, 10 заявок, из которой 1 заявка конвертируется в продажу. Затем, затраты на ФОТ, аренду, и прочие расходы – еще 1,5 рубля. Итого потрачено 2,5 рубля, для того, чтобы клиент пришел и воспользовался бы услугой. При этом средний чек 2,5 рубля. По сути, сработали «в ноль». Но при этом, бизнес должен зарабатывать. А значит, бизнес заработает только в том случае, если клиент придет во второй раз. Бывают же ситуации, когда и в рамках первого визита клиента не удается выйти «в ноль», а значит, что может и двух раз не хватить для того, чтобы бизнесу заработать.

Таким образом, бизнес-процесс по работе с клиентами выглядит условно так:

1) маркетинг, пользуясь бюджетом, привлекает клиентов на сайт или иные цифровые площадки (посещения, которые конвертируются в заявки),

2) отдел продаж, он же колл-центр, он же администраторы (не важно, как назвать, важна роль) – принимают заявки и конвертируют их в реальные визиты уже в офис/салон/клинику,

3) затем, уже «на месте» клиент «обрабатывается» иди администратором, или, в случае со стоматологическими клиниками, специально выделенным сотрудником, который грамотно «раскручивает» клиента на услугу: в данном случае, это и есть КЭВ; в рамках данного «кульминационного» этапа важна связка мастера/врача/профильного специалиста, оказывающего услугу, и иного сотрудника, который выполняет роль продавца, либо, обе роли выполняет сам специалист, оказывающий услугу; так, например, в больших стоматологических клиниках, стоматолог составляет «план лечения», потом пациента отводят в комнату для переговоров, и специально подготовленный сотрудник начинает «крепить клиента» в оплату, а, например, в маленьких клиниках, напротив, сам стоматолог объясняет пациенту, зачем ему пользоваться услугами, и выполняет роль продавца. Если мы говорим про ритейл, то, в случае с маркетингом, иногда это не сбор заявок на сайте, как описано в п.1. выше, а стимулирование потока на саму торговую точку, где точно также, продавец консультирует, и допродает к основному продукту: например, клиент пришел купить зимний пуховик ребёнку, а уходит и с пуховиком, и с штанами, и с варежками, шапкой и зимними ботинками. Точно также, и в случае со стоматологией клиент думал, что нужно вылечить один кариес, а уходит с вылеченным кариесом, проведенной гигиенической чисткой, и дополнительной записью на лечение второго кариеса. Здесь задача не рассказать о том, как строить бизнес в ритейле, бьюти, стоматологии, клинике и прочее, а лишь описать общую схему, как модель, для выстраивания дальнейшего повествования.

4) после того, как клиент ушел после первой оказанной услуги, либо первого пробитого чека, начинается работа над его удержанием далее:

– запрашивается отзыв,

– предлагается бонус/акция/иное мотивирующее предложение,

– происходит периодическое напоминание о необходимости повторного визита, и так далее.

Ответственный сотрудник вносит необходимую информацию в ИС, что и составляет «цифровой профиль» клиента и дает возможность «по уму» выстраивать дальнейшую работу с клиентом. Например, в бьюти-сфере, внесли информацию о том, что сделали окрашивание волос такой-то длинны, и предполагаемую дату следующего визита, с учетом предполагаемых особенностей волос, либо предполагаемым сроком визита со стороны самого клиента. Внесли информацию о заинтересованности в маникюре. Далее, после первого визита, можно сначала запросить отзыв, обработать его, и, в зависимости от ответа клиента, или не учитывая его, сначала и достаточно скоро (хотя бы через день, но это лишь пример), предложить маникюр, написав/позвонив клиенту, а потом, незадолго до предполагаемого визита на окрашивание, предложить снова окрасить волосы.

Или в случае с медициной/стоматологией: врач составил план лечения, записал его в МИС, а далее, в той или иной логике, последовательности, клиенту напоминается о последующих визитах.

Или, в случае с ритейлом (розница) – клиент купил некий товар А, далее ему напоминается в нужное время о необходимости докупить расходники, и призывы к до-покупке чего-либо еще: например, если купил смартфон, то докупить чехол, а если купил станцию по отчистке воды, то докупить фильтр, и так далее.

Это лишь условные примеры, но не руководство к действию.

5) если клиент ушел «в отток» или «уснул», то его необходимо далее разбудить дополнительными действиями, стимулирующими предложениями – это есть «реактивация клиентской базы».

Таким образом, для данного обобщенного портрета характерна явная потребность в борьбе за удержание лояльности клиента:

– как привлечь клиента как можно дешевле? (это актуально для всех бизнесов во всех портретах),

– как привлеченного клиента заставить купить еще раз?

– как уже покупавших не раз клиентов не терять?

– как переставших покупать клиентов вернуть и заставить купить вновь?

Эти вопросы должны всегда стоять на повестке дня, а ответы на эти вопросы могут меняться, и это нормально: сегодня один метод дает результат, другой нет, завтра наоборот, послезавтра иначе.

B2B с цикличными продажами: услуги и торговля

Например, подрядчики регулярных услуг (клининг бухгалтерское сопровождение и прочее), поставщики товаров с регулярным спросом. Сюда же подойдут «B2B на подписочной модели»: it-разработчики, продающие на регулярной абонентской плате, и т.д.

Например, вы дистрибьютер fmsg или diy товаров, тогда, для вас важно:

1) привлечь к сотрудничеству клиентов, которые будут закупать у вас товары,

2) поддерживать достаточно хороший сервис на отгрузке, поставке и сопровождении так, чтобы клиент был всем доволен, не понес из-за вас убытков,

3) перевести из разряда «один раз купил» в разряд «постоянно покупает».

В отличии от b2c-бизнесов, где важна роль функции маркетинга, здесь на первый план выходит обзвон баз и активное привлечение клиентов через телемаркетинг.

Значит, нужно задаться вопросами:

1) какой целевой портрет нас интересует? (какими признакам и обладает наш типичный клиент), приоритезировать портреты.

2) где взять базу клиентов с данным целевым портретом?

3) кто будет прозванивать базу «в холод» и искать клиентов уже конечных?

Телемаркетинг – как вид деятельности по обзвону клиентских баз включает в себя квалификацию лидов (определение того, целевой или нет клиент), выход на ЛПР или ЛВР, первичную диагностику (первичное выявление потребностей) и предложение оффера (первичное предложение). Разумеется, далее требуется работа более квалифицированного продавца.

Далее, на повестку выходит вопрос о выстраивании эффективного отдела продаж.

Роль телемаркетинга и продаж (а это две разных активности – звонить по холоду, квалифицировать, выходить на ЛПР/ЛВР и продавать) подчас объединены во едино и составляют рабочие обязанности менеджера по продажам. В некоторых случаях, эти роли разводят, и отдельно менеджер по продажам продает, а лидогенератор (оператор колл-центра, иная роль) – приносит лиды.

Затем, когда первая отгрузка (партии, товара, или программного обеспечения – в зависимости от специфики бизнеса) произошла, нужна роль клиентского менеджера. Эту роль можно объединить с ролью менеджера по продажам. Однако, чаще клиентского менеджера выделяют в отдельную роль, чтобы не баловать продавцов и стимулировать последних привлекать новых клиентов. Также, часто портрет клиентского менеджера и менеджера, привлекающего новых клиентов, разнятся: подчас, нельзя эффективно совмещать обе роли в одном человеке.

Отметим, что потребность в отдельных клиентских менеджерах (отдельных от менеджеров по продажам) более очевидна для большинства предпринимателей, чем потребность в разделении менеджеров по продажам от телемаркетологов.

В данный портрет можно отнести множество сфер:

– дистрибьютеры товаров,

– производители товаров,

– подрядчики услуг,

– разработчики программного обеспечения,

– и прочие, но объединяет их:

1) b2b-продажи,

2) цикличность продаж (когда не так важно просто продать, как привлечь клиента «в долгую»).

Например, если мы берем it-сферу, производителей ПО, то, продав софт за, условно, 10 рублей в месяц, – затраты на ФОТ, маркетинг, аренду, сопровождение клиента, часто больше, например, 15 рублей, или все 20. LTV, тогда, должен быть не 1 месяц, а значительно больше – иногда 6, иногда 12, или более, месяцев для того, чтобы бизнес смог не только потратиться на продажи, маркетинг, разработку, клиентский сервис, и иные статьи расходов, но и заработать.

Подрядчик услуг (будь то it-услуги, или иного рода услуги для бизнеса) также заинтересован не только в том, чтобы отгрузить разово услугу, но и оказывать пост-продажное обслуживание – «посадить на абонентскую плату». Логика в том, что в рамках оплаты услуг, пусть, до 30% от 100% цены услуги – это заработок бизнеса (опять-таки условно, потому как бывает больше/меньше), но в случае с абонентской платой, из 100% ежемесячного платежа, себестоимость уже может быть до 30% при 70% наценки: т.к. все трудозатраты уже понесены на этапе оказания первой услуги, и остается только поддерживать работоспособность, изредка включаясь в проблемы.

B2B c низкой цикличностью продаж или без цикличности

Например, продавцы оборудования с долгим сроком жизни, подрядчики в сфере строительства и организации инфраструктуры, подрядчики бизнес-услуг, и многие другие.

Бывают такие услуги, которые можно оказать один раз, или почти один раз. Например, «упаковать франшизу», или «провести аудит бизнес-процессов», или провести замену дорогостоящего оборудования, у которого срок жизни исчисляется десятилетиями.

Например, металлообрабатывающее производство. На котором используются станки с ЧПУ. Станок с ЧПУ имеет срок службы десятки лет. Да, можно оказывать услуги по сопровождению данного станка, но это требует определенных компетенций, и скорее конечный покупатель (завод) будет заинтересован в том, чтобы эти компетенции взращивать у себя на производстве.

Или, например, подрядчик в строительных работах. Девелопер нашел подрядчика. А подрядчик выполнил работы (связал арматуру, залил бетон, поставил окна/двери и другое). После окончания стройки, да, возможно возобновление сотрудничества данного подрядчика и девелопера, но это только в том случае, если будет строиться новый объект. Поэтому, скорее, цикличности нет, чем есть.

Здесь, не ставим задачу описать все возможные варианты и сферы таких бизнесов, сколько показать, что бывают как цикличные b2b услуги (продажи товаров), так и не цикличные. И специфика будет сильно отличаться по части пост продажного ведения клиента, где под продажей подразумевается первая продажа.

Зачастую, в таких видах бизнеса на первый план выходит личная записная книжка собственника. Например, если мы с вами подрядчики по бетонным работам на стройке, и работаем, например, только по Челябинской области, то 1) нам может быть не удобно работать по другим регионам, 2) в нашем «родительском» регионе не так много девелоперов, чтобы организовывать целый отдел продаж – достаточно силами руководителя/собственника проработать их всех, и поддерживать контакт на личном уровне между руководителями.

Точно также, если мы продаем, например, станки с ЧПУ, то должны понимать, что, например, на оборонные заводы нам трудно продать, т.к. мы не можем сработать по 44 ФЗ, и не все оставшиеся предприятия могут себе позволить обновление парка. Остается ограниченное количество предприятий.

. . .

Говоря о портретах, в целом, можно составить не замысловатую табличку:

На одной оси – B2B или B2C, а на другой оси – Цикличные/Нецикличные продажи.

Разумеется, бывают компании, которые продают и физлицам и юр. лицам, бывают и те, кто имеют в продажах продукты/услуги с явной цикличностью, так и без нее. Но, тогда, мы говорим о более сложном «наборе» продуктов или услуг. В таких компаниях больше бизнес-процессов, но по отдельности они разнятся и не похожи друг на друга, а, значит, в определённой степени, самостоятельны. В прочем, чтобы не сформировалось неправильное впечатление о том, что внутри компании нужно «строить отдельные царства-государства», стоит отметить про тот самый «эффект синергии»: когда общими усилиями легче продать/сбыть/создать. Например, если в компании есть два разных отдела, которые продают две совершенно разные услуги, то, с одной стороны, может быть правильно и логично развести по разным отделам, т.к. и продавцов проще научить, и ситуации у клиентов могут быть самые разные. Но какой-то процент клиентов может нуждаться сразу в обоих этих услугах. А если у нас эти два отдела «разные княжества, куда посторонним вход воспрещен» – то, увы, мы потеряем сколько-то продаж и потеряем в клиентском сервисе. Однако, не всегда это большая потеря, здесь важно найти оптимальное решение. Какое оно в вашем случае? – нужно разбираться отдельно.

Воронка продаж.

Описание классической воронки продаж.

Классическая и очень условная воронка продаж выглядит просто.

Пять этапов воронки продаж (в логике переговоров с клиентами):

1. Установление контакта.

2. Выявление потребностей.

3. Проведение презентации.

4. Работа с возражениями.

5. Завершение сделки.

Данные пять этапов воронки продаж наиболее часто встречаются и в литературе, и на практике.

Условность же данной воронки продаж обусловлена тем, что для практического удобства в целом, и в частности, – для удобства управления воронкой продаж, в зависимости от вида компании, специфики продукта и бизнес-процессов, – используют наиболее удобную вариацию воронки продаж.

Поэтому, будет правильно далее рассмотреть воронку продаж в разрезе портретов.

Понятно также и то, что кроме продаж, важны роль маркетинга и пост продажного сопровождения. Для некоторых бизнесов роль той или иной функции более важна, чем в другом. Поэтому нужно и их включить в рассмотрение темы воронки продаж: нет маркетинга – нет лидов, нет клиентского сопровождения – нет возвращающихся клиентов, а значит, окупаемости привлечения клиента.

Далее предлагается рассматривать тему воронки продаж шире, чем в буквальном смысле: не просто воронка продаж, как последовательность этапов в переговорах с клиентом, но и как общий бизнес-процесс, где начало – появление лида, как заинтересованного клиента, а конец – самая последняя покупка, после которой клиент перестает пользоваться услугами компании.

Также, следует рассмотреть вопросы управления воронкой продаж, в том числе тему метрик продаж. Сложности на этапах и методы контроля за прохождением клиентов по разным этапам воронки.