Управление - это работа с людьми. Как находить подход к каждому
- -
- 100%
- +
Однако пропаганда гуманного «мягкого» стиля управления не означает отрицания институционального «жесткого» управления, а подразумевает органичное сочетание этих двух подходов, сочетающее в себе как гуманную сторону, так и строгость правил. В противном случае, если слепо следовать гуманному управлению и чрезмерно завышать статус сотрудников, то вначале сотрудники, возможно, будут работать с чувством благодарности, но со временем они могут стать слишком самонадеянными, что приведет к появлению таких негативных явлений, как пассивность, халатность и нарушение правил и дисциплины, что в итоге может привести к краху компании. Поэтому, внедряя гуманное управление, ни в коем случае нельзя отказываться от институционального управления.
Среди компаний, входящих в список «500 крупнейших компаний мира», все те, у которых история насчитывает более 30 лет, будь то семейные или публичные предприятия, практически все уделяют внимание сочетанию двух моделей — гуманного управления и институционального управления. То есть управление должно быть гуманным, а соблюдение правил — строгим; эту модель в шутку называют моделью управления «пряник и кнут».
В филиале компании «Хайер» директор завода Ю Цзяньпин является именно таким руководителем, который одновременно применяет и гуманный, и институциональный подходы к управлению. В повседневной жизни он уделяет большое внимание тому, чтобы быть в тесном контакте с сотрудниками; даже во время обеда он не забывает приблизиться к коллективу. Он часто обедает вместе со всеми, общаясь с ними за столом, выслушивая мнения и предложения сотрудников, что оставляет у них очень хорошее впечатление и обеспечивает ему широкую поддержку со стороны персонала.
Однако при решении управленческих вопросов Ю Цзяньпин демонстрирует совершенно иной образ. Узнав, что заместитель директора Сюнь под предлогом утилизации отходов занимался перепродажей материальных ценностей компании, он, не заботясь о репутации Сюня, строго допросил его о деталях дела на глазах у всех. Затем он доложил о всех обстоятельствах дела совету директоров группы «Хайер» и применил к заместителю директора Сюню меры в соответствии с правилами компании.
Для многих руководителей предприятий поступить так, как Ю Цзяньпин, нелегко, ведь заместитель директора Сюн, в конце концов, является одним из высших руководителей компании, и, как говорится, «не смотри на лицо монаха, смотри на лицо Будды» — работая в одном ведомстве, всегда нужно сохранять за другим человеком лицо. Возможно, именно такое отношение приводит к тому, что некоторые руководители в компаниях «защищают друг друга», не могут обеспечить справедливое соблюдение правил и, следовательно, не в состоянии объективно реагировать на нарушителей. Как только у руководителя появляется такое отношение, ему становится очень трудно обеспечить строгое соблюдение правил.
Известный мастер управления Джек Уэлч когда-то наставлял людей: «Руководитель может и должен проявлять человечность в управлении, но при решении проблем он обязан строго соблюдать правила и научиться играть роль «строгого начальника». В мемуарах Уэлча записана такая небольшая история:
Заместитель Уэлча сказал кому-то: «Вчера вечером Джек пригласил меня на ужин, он очень радушно накладывал мне еду, наливал вино, а после ужина обнял меня, но я знаю, что решение этого старика уволить меня останется неизменным». Через три дня по указанию Джека Уэлча заместитель был уволен отделом кадров.
Поведение Джека Уэлча показывает, что руководитель может проявлять человечность по отношению к сотрудникам, заботиться о них и весело общаться с ними, но когда речь заходит о принципиальных вопросах, он должен вернуться к объективной и справедливой позиции. Ни в коем случае нельзя смешивать личные чувства с корпоративными правилами и допускать влияние личных симпатий при решении вопросов, связанных с нарушением правил.
Кто-то говорит: «Если руководитель хочет быть одновременно и лидером для сотрудников, и их другом, то в итоге он, как правило, не становится ни хорошим лидером, ни хорошим другом». Действительно ли это так? На самом деле не обязательно. Если руководитель способен четко разграничивать служебное и личное, действовать в соответствии с правилами, когда это необходимо, и проявлять человеческую заботу по отношению к сотрудникам, когда это уместно, он сможет успешно выполнять обе эти роли одновременно.
В 1970-х годах в американской компании General Electric работал очень известный человек по имени Рейдж H. Джонс. С 1972 года он занимал должность председателя совета директоров и генерального директора General Electric и оставался на этом посту до 1981 года, когда ушел в отставку.
В какой-то момент Джонс заметил, что сотрудник по имени Питер стал рассеянным, и многие производимые им детали не соответствовали стандартам качества. Это сильно контрастировало с прежними результатами Питера, ведь он всегда был одним из опорных сотрудников компании. Проведя расследование, Джонс выяснил, что жена Питера попала в автомобильную аварию, и ему приходилось ухаживать как за ней, так и за детьми, из-за чего у него не оставалось достаточно времени на отдых, что привело к ухудшению его психологического состояния и частым ошибкам в работе.
По логике вещей Джонс должен был проявить заботу о Питере и постараться ему помочь. Однако вопреки ожиданиям, Джонс всё же уволил Питера в соответствии с правилами компании, не желая смешивать сострадание с трудовыми нормами. Тем не менее после увольнения Питера Джонс благодаря личным связям нашел ему новую работу. Это место находилось недалеко от дома Питера, что позволяло ему ухаживать за женой и семьёй в свободное от работы время, к тому же график работы был достаточно гибким.
Поведение Джонса не только не вызвало у окружающих впечатления о его бездушии, но, напротив, заслужило признательность со стороны других сотрудников компании, поскольку он соблюдал корпоративные правила. Все считали его хорошим руководителем и очень уважали его.
Справедливость и беспристрастность не обязательно означают бездушие. Наказывая подчиненных за нарушение правил и положений, руководитель должен быть справедливым и беспристрастным, но в то же время проявлять гуманность, заботу и готовность помочь. Это помогает сотрудникам лучше развиваться.
На самом деле гуманный подход к управлению и управление по правилам дополняют друг друга. В управлении продвижение гуманности и внимания к человеческому фактору не означает отказ от системы управления, а строгое соблюдение корпоративных правил не означает отказ от гуманности и внимания к человеческому фактору. Лучший способ — органично объединить эти два подхода, применяя подходящую модель управления в нужное время, чтобы сотрудники не только добровольно следовали правилам, но и получали вдохновение, а также заряжались энтузиазмом и энергией благодаря гуманной заботе.
Глава 3. Сначала завоюйте доверие людей, затем управляйте их работой
Тот, кто умеет управлять только делами, может называться лишь «управляющим», а тот, кто умеет управлять людьми, заслуживает звания лидера. Суть управления людьми заключается в управлении сердцами: только сумев завоевать сердца людей, вы сможете завоевать их поддержку и добиться того, чтобы сотрудники как в поведении, так и в духе проявляли самосознание и инициативу, активно работая на достижение целей команды. Поэтому сначала нужно управлять делами, а затем — людьми; управлять людьми нужно через их сердца. Начиная управление с сердца, вы сможете стать выдающимся руководителем.
Мастер управления должен прежде всего быть мастером психологии
Некоторые руководители пользуются огромной популярностью у сотрудников: где бы они ни появлялись, их окружают смех, аплодисменты и цветы. После того как они отдают приказ, подчиненные беспрекословно подчиняются и немедленно приступают к его выполнению. А некоторые руководители не пользуются популярностью: там, где они появляются, сотрудники ведут себя вяло, а после их ухода все обсуждают их за спиной и жалуются. После того как они отдают приказ, подчиненные тянут время и не хотят приступать к делу. Почему эти два типа людей, которые, казалось бы, «работают» в одной и той же сфере корпоративного управления, получают столь разное отношение?
На самом деле разница между ними заключается в следующем: первый тип руководителей разбирается в управлении, а второй — нет. Чтобы разбираться в управлении, необходимо понимать психологию человека и, исходя из индивидуальных особенностей, применять целенаправленные методы управления — только так можно эффективно руководить командой. Все выдающиеся мастера управления в мире в первую очередь являются мастерами психологии. Ведь только понимая психологию человека, руководитель может лучше ладить с подчиненными, общаться с ними, с легкостью управлять ими и более эффективно мотивировать их.
Китайский пролетарский революционер и политик товарищ Чэнь Юнь однажды отметил: «Искусство руководства заключается в понимании психологии масс». Если вы хотите стать выдающимся лидером, вам следует обладать обширными знаниями в области психологии, понимать психологию подчиненных и строить управление, исходя из психологических особенностей сотрудников. Именно в этом заключается эффективный метод управления, а также высшее достижение в области менеджмента.
В 1981 году из-за сокращения рынка фабрика «Даймонд Интернэшнл» по производству картонных коробок в Баморе, штат Массачусетс, США, демонстрировала плохие финансовые результаты. Рабочие были очень обеспокоены своим будущим, и все они вздыхали и постоянно жаловались.
Руководство компании, увидев такую ситуацию, было очень обеспокоено. Оно наняло профессиональных исследователей, которые провели опрос всех сотрудников об удовлетворённости работой в компании. Результаты опроса показали: 65 % сотрудников не хотели уважать руководство компании; 56 % сотрудников с пессимизмом относились к своей работе; 79 % сотрудников считали, что их усилия не получают должного вознаграждения.
С учетом результатов опроса руководство запустило программу «Клуб 100 баллов»: любой сотрудник, чьи рабочие показатели за год превысят установленный компанией средний уровень, получает соответствующее вознаграждение. Чем выше показатели по сравнению со средним уровнем, тем больше размер вознаграждения; кроме того, сотрудник получает светло-голубую куртку с логотипом компании и нашивкой «Клуб 100 баллов», что символизирует признание со стороны компании и является знаком чести.
Спустя два года производительность завода выросла на 16,5 %, процент брака продукции снизился на 40 %, неудовлетворенность сотрудников компанией уменьшилась на 72 %, потери рабочего времени из-за производственных аварий сократились на 43,7 %, а прибыль компании выросла более чем на 1 миллион долларов по сравнению с предыдущими годами.
Этот пример наглядно демонстрирует: чтобы эффективно управлять предприятием и персоналом, руководитель должен глубоко понимать психологию сотрудников и ориентироваться на их психологические потребности. Только так можно мотивировать их к работе и, следовательно, повысить экономическую эффективность предприятия.
Психологические исследования доказывают, что психологические потребности человека являются его главным источником мотивации: каждый человек стремится к уважению, доверию и признанию. Такие потребности возникают легко и легко удовлетворяются. Руководители должны с самого начала проникать в психологию сотрудников и принимать эффективные меры для их удовлетворения — только так у сотрудников появится более сильная мотивация.
Компания «Уолмарт» уделяет большое внимание заботе о сотрудниках: она называет их «партнерами» и внимательно прислушивается к их мнению. Основатель «Уолмарта» Сэм Уолтон однажды сказал руководителям компании: «Ключ к управлению заключается в том, чтобы побывать в магазинах и выслушать, что хотят сказать партнеры. Самые гениальные идеи приходят в голову именно продавцам и работникам».
По мнению Сэма Уолтона, только когда руководитель искренне уважает и доброжелательно относится к своим сотрудникам, знает их как людей, знает об их семьях, понимает их трудности и надежды, связанные с компанией, уважает и ценит их, проявляя заботу, он может помочь им расти и развиваться. Он сам часто летал в филиалы по всему миру, чтобы узнать мнение рядовых сотрудников и, беседуя с ними, понять их потребности. Это позволяло сотрудникам почувствовать уважение, признание и заботу со стороны компании, благодаря чему они воспринимали предприятие как свой дом и серьезно относились к работе.
Для руководителя компании главное — знать потребности сотрудников и уметь их удовлетворять. У каждого сотрудника свои потребности, и компания не может удовлетворить их все, но если удастся выявить и удовлетворить их общие потребности, это будет для них как успокаивающее средство. Когда общие потребности сотрудников удовлетворены, у них возникает чувство принадлежности к компании, значительно повышается их лояльность, и они начинают испытывать к компании неразрывную привязанность, добровольно и неизменно работая на благо компании, максимально раскрывая свой потенциал и внося максимальный вклад. Так что же такое общие потребности сотрудников?
Общая потребность № 1: стремление к стабильному и достойному доходу
Для чего люди работают — это само собой разумеется. Говоря проще, работа нужна для того, чтобы заработать на хлеб насущный и содержать семью; каждый сотрудник стремится получать идеальный доход. Что же такое идеальный доход? Как правило, сотрудники стремятся к тому, чтобы их нынешний доход был выше, чем в прошлом, чтобы он превышал доходы членов их семьи, родственников, друзей и других людей из их социального окружения, а также доходы коллег, занимающих аналогичные должности. Если доход сотрудника соответствует этим критериям, он, как правило, чувствует себя лучше. Таким образом, доход сотрудника — это не только средство для обеспечения жизненных потребностей, но в большей степени субъективное ощущение, основанное на сравнении. При определении заработной платы сотрудникам руководителю необходимо учитывать их прошлый доход, примерный доход их социального окружения, а также примерный доход сотрудников на аналогичных должностях в других компаниях. Это поможет установить уровень заработной платы, который удовлетворит сотрудников.
Общая потребность № 2: стремление к площадке, где можно проявить свои способности
В работе каждый сотрудник стремится к чувству достижения, то есть к тому, чтобы применять свои знания на практике, раскрывать свой потенциал и демонстрировать свой ум. Поэтому каждый сотрудник жаждет возможности и площадки, где он сможет проявить свои способности и подтвердить свою ценность. Руководителям необходимо, исходя из способностей сотрудников, распределять их по подходящим должностям, давая им возможность решать реальные рабочие задачи и создавать ценность для компании. Если сотрудники работают на должностях, которые им не нравятся или не подходят, они не смогут максимально раскрыть свой потенциал и не будут чувствовать себя счастливыми.
Общая потребность № 3: стремление к возможностям для развития и роста
Наряду с тем, что сотрудники проявляют свои знания, ум и способности, они также стремятся усваивать новые знания, совершенствовать свои навыки и расширять кругозор — только так они могут почувствовать, что растут и развиваются. В противном случае у сотрудников возникает ощущение опустошения, они считают, что компания выжимает из них все лучшее, что в них есть, и в результате теряют чувство безопасности.
Если организация представляет собой чисто механический завод, а не организацию, ориентированную на обучение, ей будет очень сложно удержать талантливых сотрудников. В реальности наблюдается следующее явление: когда компания достигает определённых масштабов, многие ключевые сотрудники уходят на другую работу или открывают собственное дело. Причина заключается в том, что компания не может удовлетворить их потребности в развитии. Поэтому руководители должны уделять особое внимание обучению сотрудников — это в большей степени удовлетворяет их потребности в развитии, чем удержание персонала с помощью высокой заработной платы.
Общая потребность № 4: получение признания, одобрения и похвалы
Психолог Уильям Джеймс однажды сказал: «Самая глубокая потребность человеческой натуры — это жажда признания со стороны других». Каждый сотрудник стремится получить признание, одобрение и похвалу от руководства, что может стимулировать их рабочий энтузиазм, укрепить уверенность в себе, повысить чувство ответственности и развить творческий потенциал.
Общая потребность № 5: наличие здоровой и приятной рабочей среды
Ни один сотрудник компании не хочет работать в атмосфере, полной интриг и подколов. Если сотрудники находятся в корпоративной среде, где царит обман и интриги, то даже при самых высоких доходах они не будут работать с удовольствием и не останутся в компании надолго. Именно поэтому часто говорят: «Счастье не купишь за деньги». Поэтому руководители должны уделять особое внимание созданию благоприятной корпоративной среды и устранять из неё все факторы, мешающие гармонии.
В отношениях с подчинёнными следует руководствоваться принципами, но не забывать о человечности
Если во всём руководствоваться только принципами, вы будете казаться холодным, чопорным и неспособным к компромиссу; если же во всём руководствоваться только человеческими отношениями, вы будете казаться лишенным принципов, не имеющим границ и не соблюдающим правила. В корпоративном управлении лидеры, чрезмерно придерживающиеся принципов, зачастую не пользуются популярностью, а лидеры, чрезмерно ориентированные на человеческие отношения, часто лишены авторитета — ни те, ни другие не могут считаться выдающимися лидерами. Как же выдающемуся лидеру следует подходить к вопросам принципов и человеческих отношений? Давайте сначала посмотрим, как поступал известный полководец периода Воюющих царств У Ци.
У Ци был знаменитым полководцем государства Вэй в эпоху Воюющих царств. За 27 лет, проведённых им на охране региона Хэси, он участвовал в 76 крупных сражениях с различными княжествами, одержав 64 полных победы, а остальные 12 сражений закончились вничью. Такие боевые достижения можно назвать беспрецедентными — ни до, ни после него никто не смог повторить подобного. Почему У Ци смог добиться столь впечатляющих результатов? С одной стороны, это заслуга его военного таланта, с другой — его лидерских качеств. У Ци есть известная фраза: «В ведении войск нужно быть жестоким, а в отношении к солдатам — глубоко заботливым». То есть, когда он вел войска в бой, он, с одной стороны, строго придерживался принципов, а с другой — проявлял к солдатам глубокую человеческую заботу, благодаря чему солдаты одновременно любили и боялись его, и были полностью преданны ему.
Однажды У Ци командовал войсками в сражении с государством Цинь. Обе армии стояли лицом к лицу на открытой местности, готовые к бою: стоило только полководцу отдать приказ, как началась бы жестокая битва. В войсках У Ци был один солдат, отличавшийся высоким мастерством в боевых искусствах и отвагой в бою. Не дождавшись приказа У Ци, он, не выдержав нетерпения, взмахнул мечом и бросился в ряды врага. Не успели все сориентироваться, как он уже сразил двух вражеских солдат. Однако видя столь отважного воина, У Ци немедленно приказал: «Казнить его». В этот момент военные чиновники стали убеждать У Ци не казнить такого талантливого человека, но У Ци ответил: «Он — талантливый воин, но действовал не по моему приказу — казнить его». С тех пор ни один солдат больше не осмеливался ослушаться приказа У Ци.
В мирное время У Ци, хотя и был главнокомандующим армией, носил ту же одежду, что и солдаты, питался тем же, чем и они, спал без подстилки, во время похода не ездил на колеснице и не верхол, а сам нес на спине связки с провизией и делил с солдатами и радости, и лишения. Однажды у одного солдата появилась злокачественная язва, и У Ци даже сам высасывал из нее гной. Глубокая забота У Ци о солдатах заставляла их быть готовыми отдать за него жизнь; именно благодаря этому армия У Ци была полна сплочённости и боевого духа и оставалась непобедимой.
Принципы управления предприятием, руководства сотрудниками и ведения военных действий абсолютно одинаковы: необходимо не только соблюдать принципы, действовать в соответствии с ними и следовать правилам, но и проявлять человечность, демонстрируя заботу и любовь к сотрудникам. Только так можно создать в компании атмосферу теплоты, которая позволит сотрудникам почувствовать свою причастность к делу и, следовательно, полностью посвятить себя работе.
Соблюдение принципов и правил направлено на то, чтобы наказывать зло и поощрять добро, искоренять нежелательное поведение сотрудников и обеспечивать нормальное функционирование предприятия. Учет человеческих отношений и проявление теплоты нужны для того, чтобы завоевать сердца людей, углубить привязанность сотрудников к компании и стимулировать их чувство идентификации и лояльности. Оба этих аспекта необходимы для эффективного управления предприятием, и ни один из них не может быть упущен. Чтобы успешно справляться с обеими задачами, ключевым моментом является правильное понимание того, когда следует руководствоваться принципами, а когда — человеческими отношениями.
Силос Меккок — основатель американской компании «International Agricultural Machinery» и изобретатель первой в мире уборочной машины, которого называют универсальным талантом в мире бизнеса. За несколько десятилетий своей деловой карьеры он пережил взлеты и падения, но всегда выходил из них победителем.
В компании Меккок был высшим руководителем и имел право решать судьбу любого сотрудника, но он никогда не злоупотреблял своими полномочиями. Напротив, он умел поставить себя на место сотрудников: пока сотрудники не нарушали правила компании, он не подрывал их энтузиазм. Более того, даже при наложении взысканий на сотрудников ему удавалось соблюдать принципы, не теряя при этом человечности.
Однажды один из старых сотрудников нарушил правила компании: во время работы он злоупотреблял алкоголем, устраивал беспорядки, опаздывал и уходил с работы раньше положенного времени. Согласно правилам, его следовало уволить. Руководство приняло такое решение, и Мейкок без колебаний его одобрил. После объявления решения этот старый сотрудник не смог с этим смириться и с обидой обратился к Мейкоку: «В те времена, когда компания переживала кризис и была по уши в долгах, я делил с вами все трудности — три месяца не выплачивали зарплату, и я не высказывал ни малейшего недовольства. А теперь, когда я совершил небольшую ошибку, вы хотите меня уволить — вы действительно не учитываете никаких личных связей!»
Выслушав слова старого сотрудника, Мейкок спокойно ответил: «Это компания — место, где действуют правила. Это не наше личное дело, и я могу действовать только в соответствии с правилами, без каких-либо исключений».
Позже Мейкок узнал, что старый сотрудник начал злоупотреблять алкоголем и устраивать скандалы из-за того, что у него умерла жена, и ему пришлось одиночку заботиться о двух детях. Один из детей сломал ногу, а другой не переставал плакать, потому что не мог покормиться материнским молоком. Старый сотрудник очень страдал, поэтому утопал в алкоголе, чтобы забыть о горе, в результате чего опоздал на работу.
Узнав об этом, Мейкок сразу же нашёл этого старого сотрудника и утешил его: «Ты поступил опрометчиво. Сейчас не думай ни о чём, скорее иди домой, займись похоронами и позаботься о детях! Разве ты не считаешь меня своим другом? Так что будь спокоен, я не позволю тебе оказаться в безвыходном положении». С этими словами он достал из сумки пачку купюр, сунул её старому сотруднику и напутствовал: «Иди домой и спокойно заботься о детях, о работе не беспокойся».
Услышав эти слова Мейкока, старый сотрудник сразу же перешёл от печали к радости и спросил: «Ты хочешь отменить приказ об увольнении?»
Мейкок в свою очередь спросил: «Ты хочешь, чтобы я так поступил?»
Старый сотрудник ответил: «Нет, я не хочу, чтобы ты нарушал правила ради меня».
Мейкок ответил: «Вот это мой настоящий друг. Возвращайся домой без опасений, я всё улажу».
Позже Мейкок устроил этого старого сотрудника управляющим на одну ферму, которая находилась совсем рядом с его домом, чтобы ему было удобно заботиться о детях.
Некоторые руководители придерживаются принципов, но зачастую кажутся безжалостными и бездушными. Другие проявляют человечность, но из-за этого отказываются от многих принципов. Мейкок же сумел и придерживаться принципов, и проявить человечность, что является настоящей редкостью. Как отличному руководителю вам необходимо перенять у Мейкока такой подход к решению сложных ситуаций. Только учитывая оба аспекта, можно завоевать искреннее уважение и признание сотрудников. В этом плане опыт Акио Морита, основателя японской компании Sony, также заслуживает внимания со стороны руководителей.