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Fue James MacGregor Burns quien a fines de la década de 1980 mencionó por primera vez el término “transformacional” para referirse a los líderes en el campo político. Una década después, Bernard Bass aplicó el mismo concepto en el mundo organizacional.
El eje del líder transformacional es reconocido porque logra cambios en gran medida, buscando desafiar lo conocido a través de una comunicación eficaz a sus equipos basándose en una visión compartida.
Es clave comprender el impacto del estilo que el líder ejerza en la innovación y la flexibilidad frente al cambio constante de los negocios. El liderazgo transformacional facilita el empoderamiento de sus colaboradores y como consecuencia es ventajoso en momentos de incertidumbre y cambio, indispensable para liderar el Year Zero que estamos viviendo, como lo catalogó la agencia tbwa (tbwa, 2021).
El liderazgo transformacional facilita el empoderamiento en sus colaboradores y como consecuencia es ventajoso en momentos de incertidumbre y cambio, indispensable para liderar el Year Zero que estamos viviendo.
Como nos enseña Daft, un cambio puede ser gestionado exitosamente cuando los colaboradores están dispuestos a dedicar la energía para alcanzar las metas, así como para soportar el estrés y las dificultades. La comunicación y la claridad en los mensajes del líder son clave para lograrlo (Daft, 2011).
Las líderes mujeres tienen un modelo de gestión, en su mayoría, que se ajusta de manera innata con el liderazgo transformacional que detallamos.
La comunicación juega un rol central cuando se intenta definir un liderazgo de género femenino, diferenciado del desplegado por el género masculino.
Una de las primeras características distintivas que surgen en la comunicación de la líder mujer resulta ser el predominio de la participación grupal, la inclusión y la comunicación abierta a la escucha. La líder mujer se presenta mucho más predispuesta a la escucha de diversas opiniones, logrando que las “aspiraciones personales se conjuguen con los objetivos organizacionales” (Medina-Vicent, 2014). Su estilo horizontalista de comunicación y su inclinación a la participación de los miembros de su equipo en las discusiones y toma de decisiones la lleva a ser vista como una fuente de inspiración y motivación de quienes están a su cargo.
A este conjunto de características comunicativas de las líderes femeninas, identificado como “liderazgo transformacional”, es al que se le atribuyen determinadas cualidades como el carisma o influencia idealizada, la consideración individualizada, la motivación inspiracional y la estimulación intelectual. Es así que la líder mujer, con estas características carismáticas e inclusivas en su modelo de gestión, se convierte en un modelo a seguir.
La investigación llevada a cabo por Grant Thornton (2018) a nivel global demuestra que los principales atributos gerenciales de la líder mujer en sus respectivos ámbitos laborales son: comunicación (42%), habilidad de inspirar (34%) y confianza (27%). Los equipos de trabajo reconocen estas habilidades en sus líderes mujeres.
Los principales atributos gerenciales de la líder mujer en sus respectivos ámbitos laborales son: comunicación (42%), habilidad de inspirar (34%) y confianza (27%).
Una de las características principales del liderazgo transformacional es la capacidad para motivar y promover la estimulación intelectual a través de la inspiración. ¿Por qué resultan relevantes la motivación y la inspiración en el trabajo? Si entendemos que el liderazgo es una herramienta utilizada en el ámbito empresarial para lograr una sinergia laboral beneficiosa, entonces la motivación y la inspiración se convierten en elementos extremadamente necesarios para cautivar a los colaboradores laborales con respecto a los objetivos de la empresa, donde el trabajador logre sentirse parte de un proceso, y no lo sienta tan solo como una obligación. Es bajo este principio que el “liderazgo transformacional (...) pone el foco en el líder. (...) Los líderes transformacionales utilizan sus energías y la comunicación para atraer a los seguidores hacia el logro de las metas” (Choudhary, Akhtar & Zaheer, 2013).
La teoría citada parece estar de acuerdo con que el liderazgo transformacional se presenta como una suerte de respuesta a las demandas que han surgido como producto de la evolución en el sector empresarial y ha encontrado su representación en el estilo que las líderes femeninas suelen emplear en el momento de comunicar. Un estilo que por su maleabilidad, capacidad de innovación y adaptación a las diversas exigencias que hallan en sus respectivos ámbitos es capaz de generar una visión compartida, sentido de comunidad y una motivación que logra optimizar el rendimiento de las organizaciones.
Quizás sea el momento en el que los líderes masculinos empiecen a mirar a las líderes femeninas con el ánimo de reconocer otros caminos para un liderazgo inspirador.
Los autores Tomás Chamorro Premuzic y Cindy Gallop recomiendan que sería conveniente pedirles a los líderes hombres que aprendan algunos comportamientos característicos de las líderes mujeres, entre los que destacan: poner a la gente delante de uno, no ordenar sino empatizar, ser humildes, motivar a los equipos inspirándolos para algo superior y tener mayor conciencia de las limitaciones de uno mismo (Chamorro Premuzic T. y Gallop C., 2020).
Sería conveniente pedirles a los líderes hombres que aprendan algunos comportamientos característicos de las líderes mujeres, entre los que destacan: poner a la gente delante de uno, no ordenar sino empatizar, ser humildes, motivar a los equipos inspirándolos para algo superior y tener mayor conciencia de las limitaciones de uno mismo.
Capítulo III
Investigación sobre la comunicación de la gestión de la líder mujer
Diseño metodológico de la investigación
Realizamos un estudio descriptivo con diseño no experimental, transeccional y con enfoque mixto utilizando dos instrumentos de recolección de datos para el relevamiento de las variables y subvariables, a saber: para la etapa cualitativa, una entrevista semiestructurada, y para la etapa cuantitativa, una encuesta autoadministrada online anónima.
Esta investigación pretende generar mayor cantidad de información y analizar diversas aristas o ángulos sobre el fenómeno de la comunicación como herramienta de gestión de las líderes mujeres con sus equipos de trabajo en la República Argentina.
Esta investigación pretende generar mayor cantidad de información y analizar diversas aristas o ángulos sobre el fenómeno de la comunicación como herramienta de gestión de las líderes mujeres.
La muestra de la población analizada fue seleccionada bajos ciertos parámetros; por ejemplo, en mi caso el marco muestral corresponde a ocho casos de diversos departamentos o áreas y a diferentes industrias del mundo organizacional. Tanto los nombres de las entrevistadas como sus resultados individuales son confidenciales como base de trabajo en el presente estudio.
El nivel educativo máximo alcanzado por las entrevistadas fue:
La investigación comenzaba con una etapa cualitativa conformada por una entrevista en profundidad a la líder mujer. Posteriormente a la reunión, las líderes fueron invitadas a completar una encuesta autoadministrada, la cual fue enviada por mail al día siguiente del encuentro mantenido, compuesta por aspectos sociodemográficos y dos dimensiones de análisis: comunicación y liderazgo.
Tanto la encuesta como las principales preguntas realizadas en la entrevista semiestructurada fueron agrupadas en dos dimensiones: 1. comunicación y 2. liderazgo, y cada una de estas con subvariables o subdimensiones. Ambas fueron disgregadas cada una en tres indicadores.
Apertura de la variable comunicación con sus subvariables e indicadores
Apertura de la variable liderazgo con sus subvariables e indicadores
Cada uno de los indicadores se correlaciona con diversos reactivos de ambos instrumentos de recolección de datos, tanto en la entrevista en profundidad a las líderes, así como también a la encuesta a ellas mismas y a sus colaboradores directos.
Veamos el detalle en las siguientes tablas.
Detalle de indicadores y reactivos de la dimensión comunicación
La misma encuesta online fue completada por la líder y por sus reportes directos de forma anónima para detectar la brecha existente entre la autoimagen de las líderes con la encontrada en sus equipos de trabajo. Ambas encuestas fueron calificadas en diferentes aspectos utilizando la escala de Likert de 7 puntos, donde 1 es nada de acuerdo y 7 totalmente de acuerdo.
Analizando a los colaboradores directos de las líderes entrevistadas, el porcentaje según sexo fue el siguiente.
Mientras que con respecto a la edad de los colaboradores se encuentran distribuidos de la siguiente manera:
Por otro lado, 4 de cada 10 colaboradores argentinos entrevistados tenían una antigüedad de entre uno y tres años (44%), mientras que un cuarto del plantel (25%) trabajaba entre tres y cinco años y 22% contaban con una antigüedad mayor a cinco años.
Ambas etapas, cualitativa y cuantitativa, fueron realizadas de manera concurrente para que los análisis de los datos de ninguna de ellas interfirieran en la construcción de la siguiente, así también los resultados de ambas etapas fueron analizados por separado.
La recolección de datos de la etapa cuantitativa, las encuestas tanto a las líderes como a sus colaboradores, fue analizada a través del coeficiente Alfa de Cronbach. En todos los casos el valor resultó mayor a 0,9, lo que permite ratificar la confiabilidad del instrumento de medición en ambas encuestas.
Cabe señalar que para la interpretación final de los datos del presente trabajo de investigación aplicamos una triangulación metodológica.
Esto significa que la interpretación de los resultados incluye una primera fase en la cual se analizan los datos de las etapas cuantitativa y cualitativa por separado, para luego realizar metainferencias que incluyen ambas etapas, enriqueciéndolas entre sí.
Resultados: autoimagen de las líderes mujeres
Como punto inicial se observa que las líderes presentan una muy buena autopercepción tanto en la dimensión comunicacional como en la de liderazgo, en la medida en que se atribuyen calificaciones con un promedio mayor a 5 en todos los aspectos evaluados.
Profundizando el análisis, las líderes se autoperciben fuertes en la dimensión liderazgo, específicamente en su capacidad de motivar al equipo (subdimensión motivación), mientras que su autoimagen se debilita en la dimensión comunicación, impactado por la subdimensión de comunicación no verbal.
Las líderes mujeres se autoperciben fuertes en la dimensión liderazgo, específicamente en su capacidad de motivar al equipo, mientras que su autoimagen se debilita en la dimensión comunicación, impactado por la subdimensión de comunicación no verbal.
La autopercepción de las líderes cuenta con matices en el interior de cada dimensión y subdimensión. En efecto, dentro de la dimensión liderazgo, los aspectos mejor evaluados (con un promedio de 6,3) son los relacionados con cualidades de liderazgo y motivación y de armado de equipo: “Hago sentir a mi equipo parte de los desafíos”, “Involucro a mi equipo en los proyectos”, “Ayudo a cumplir los objetivos” y “Comparto la información relevante”. Como contracara, la autopercepción sobre cualidades de liderazgo se debilita en tres aspectos: “Conformo equipos de trabajo de alto desempeño”, “Pregunto diversos puntos de vista antes de tomar decisiones” y “Delego y confío. No asfixio” (con un puntaje de 5,4 y 5,5, inferior al promedio general).
Autoimagen de líderes en aspectos comunicacionales y de liderazgo. Análisis por atributos. Promedio (Escala de 7 puntos)
Por su parte, dentro de la dimensión comunicación, y con un promedio de 6,1, las líderes perciben como cualidad propia la capacidad de generar un ambiente de colaboración, confianza y respeto, así como la confianza en su palabra. La mayor debilidad está asociada a la subdimensión de comunicación verbal, al obtener el menor puntaje (5,1) en “Escucho efectivamente. Sé lo que mi equipo piensa”. Otro aspecto a trabajar es la gestión de las emociones, por tratarse de un atributo donde se autoperciben por debajo del promedio general.
Las emociones elegidas por las líderes para describir su comunicación con el equipo están en sintonía con los aspectos mejor evaluados: “motivación”, “entusiasmo” y “compromiso”.
Emociones espontáneas declaradas por las líderes para describir su comunicación con el equipo, detallando entre paréntesis la cantidad de menciones
A su vez, resaltan como cualidades propias la “claridad”, “transparencia” y “honestidad”.
Cualidades espontáneas declaradas por las líderes para describir su comunicación con el equipo, detallando entre paréntesis la cantidad de menciones
Percepción de los colaboradores sobre sus líderes
Como contracara, es interesante analizar el punto de vista de los colaboradores, cómo ellos ven a sus líderes, cuáles son sus fortalezas y cuáles son los aspectos a mejorar.
En general, al evaluar a sus líderes, los colaboradores también registran altos puntajes (promedio 6), encontrando puntos en común con la autoimagen que tienen las líderes.
Imagen de las líderes en aspectos comunicacionales y de liderazgo entre sus colaboradores. Análisis por atributos. Promedio (escala de 7 puntos).
En este sentido, los aspectos con mayor gap entre la autoimagen de los líderes y la imagen que tienen sus colaboradores están relacionados con la dimensión de comunicación y sus subdimensiones (“Escucho efectivamente”, “Sé lo que mi equipo piensa” y “Mi corporalidad está alineada a mis palabras”), así como con la dimensión de liderazgo, específicamente en atributos de las subdimensiones de armado de equipos de alto desempeño y de desarrollo de talentos (“Inspiro a hacer las cosas cada día mejor y a crecer”, “Conformo equipos de alto desempeño” y “Marco errores y corrijo generando aprendizaje”).
Cabe destacar que en todos estos aspectos en los cuales hay una distancia entre la imagen de los colaboradores y sus líderes, estas diferencias son positivas; es decir, los colaboradores presentan mejor imagen de sus líderes que la que declaran sus propias líderes de sí mismas.
Los colaboradores presentan mejor imagen de sus líderes que la que declaran sus propias líderes de sí mismas.
Imagen comparativa entre líderes y colaboradores. Análisis atributos con mayor gap. Promedio (escala de 7 puntos).
Asimismo, los colaboradores destacan de sus líderes como cualidad el “entusiasmo y empuje”, “ser directo”, “claro”, “transparente” y “eficaz”, remarcando algunos pocos colaboradores falencias como “desorganizada” e “impaciente”.
Cualidades elegidas por los colaboradores para describir la comunicación de sus líderes. Porcentaje de menciones. Respuesta múltiple.
La diferencia de género en el ámbito laboral queda plasmada en la percepción sobre sus líderes según el colaborador sea mujer u hombre. Son los hombres quienes presentan mejor evaluación de su líder, denotando una mayor exigencia por parte de las mujeres hacia su líder del mismo género, especialmente y con una diferencia de casi un punto en aspectos asociados a la dimensión de comunicación (“Tiene una comunicación empática” y “Tiene una comunicación eficaz”) así como de liderazgo (“Se ocupa de mi desarrollo” y “Pregunta por diversos puntos de vista antes de tomar decisiones”).
Imagen comparativa de las líderes entre sus colaboradores mujeres vs. hombres. Análisis de atributos con mayor gap. Promedio (escala de 7 puntos).
Son los hombres quienes presentan mejor evaluación de su líder, denotando una mayor exigencia por parte de las mujeres hacia su líder del mismo género.
Otros aspectos donde el gap es considerable (0,7 puntos) y que son clave en la construcción de liderazgo son: “Fomentar la heterogeneidad de pensamientos en sus equipos de trabajo”, “Me involucra en los proyectos” y “Me hace sentir parte de los desafíos”. En todos estos aspectos, las mujeres resultan ser más críticas que los hombres al evaluar a su líder mujer. (Ver cuadro de la página anterior).
La antigüedad en una misma empresa impacta en la mirada que se tiene de los líderes. En efecto, los colaboradores con mayor antigüedad en la empresa presentan un gap positivo en sus evaluaciones hacia sus líderes en aspectos vinculados a las dos dimensiones, comunicación y liderazgo, específicamente a la subdimensión de armado de equipos de alto desempeño, así como de comunicación no verbal (“Tiene una comunicación empática”).
Los colaboradores con mayor antigüedad en la empresa presentan un gap positivo en sus evaluaciones hacia sus líderes, frente aquellos de ingreso más reciente.
Segmentación de las líderes mujeres
A partir del análisis detallado de cada entrevista y con el fin de generar una profundización de los datos investigados, hemos agrupado a las entrevistadas en dos clusters, así que, considerando las dos dimensiones de liderazgo y comunicación, podemos afirmar que las líderes argentinas se segmentan en función de los siguientes ejes:
Eje A: “Equipo en el centro” vs. “Egocéntrica”
Eje B: “Empática” vs. “Insensible”
Eje A: “Equipo en el centro” vs. “Egocéntricas”
Uno de los ejes que permite agrupar y diferenciar a las líderes argentinas es su estilo de comunicación en cuanto a la toma de decisiones; es decir, el lugar que cada una ocupa en su rol de líder comunicadora y el espacio que genera para que sus colaboradores den su punto de vista y se los considere en la toma de decisiones.
De esta manera, al analizar las entrevistas de cada líder, podemos decir que la mayoría de las líderes argentinas es “Equipo en el centro”. Aunque con diferentes estilos en su comunicación, todas ellas han aprendido a adaptarse a las nuevas tendencias de liderazgo y a pasar de un liderazgo centrado en sus ideas con poco intercambio de opiniones, a un liderazgo compartido, donde el equipo es central y para tomar una decisión se consideran así todas las voces.
Algunos de los verbatims registrados por las líderes centradas en el equipo:
Las nuevas generaciones, los chicos de 20, 25 años y demás, requieren un contacto con quien es el líder muy superior. Y entonces eso me obliga a estar más cerca de qué les pasa, por qué les pasa, qué sienten, contarles muchas más cosas de los proyectos que antes tal vez uno no les contaba… Hoy por hoy, a todos los miembros del equipo les gusta saber el porqué de cada decisión que se tome. El equipo hoy se crea mucho más juntos, no está tanto eso de yo y mis colaboradores.
A mí me interesa mucho saber qué piensa el otro porque no necesariamente yo soy la dueña de la verdad. En un proyecto la decisión última es mía. Eso no hay ninguna duda. La decisión última es mía, pero trato de tomar esa decisión habiendo escuchado qué piensan todos porque siempre me pueden aportar puntos de vista diferentes.
La líder “Equipo en el centro”, en palabras de sus colaboradores, tiene las siguientes características:
• Se ocupa de generar cercanía con todos los integrantes del equipo, conocer la situación de cada uno, y dar feedback en forma permanente.
• Genera confianza, es empática, es directa, motivadora e inclusiva.
• Es directa, comunica claramente las ideas y explica con detalle el porqué de cada cosa, requiere que expongas tu visión de la misma cosa para tomar la mejor decisión. Acerca posturas, promueve la integración entre los diferentes miembros.
Existe una brecha clara en contraposición con las palabras y emociones elegidas por los colaboradores de las líderes “Egocéntricas”:
• Seriedad.
• Alegría e ira según el momento. Te das cuenta perfectamente cuando algo de tu trabajo la pone feliz o cuando algo no le gusta o no se cumplieron sus expectativas.
• Firmeza.
• Intensidad–determinación–decidida–segura–confiada.
Esta diferencia entre las palabras y las emociones que utilizan sus colaboradores para definir la comunicación de sus líderes se ve reflejada también en la evaluación cuantitativa. Tal como se observa en la siguiente tabla, los colaboradores de las líderes “Egocéntricas” evalúan a sus líderes con puntajes inferiores a los colaboradores de las líderes “Equipo en el centro”.
Los colaboradores de las líderes “Egocéntricas” evalúan a sus líderes con puntajes inferiores a los colaboradores de las líderes “Equipo en el centro”.
Eje B: “Empáticas” vs. “Insensibles”
Otro aspecto que hemos analizado de la comunicación como herramienta de gestión del liderazgo que permite agrupar y diferenciar a las líderes argentinas es el eje de la sensibilidad: “Empáticas” vs. “Insensibles”.
Relacionado con el eje anterior, las líderes empáticas tienden a generar espacios de comunicación o reuniones, enfocadas no solo en los resultados laborales sino también, con el objetivo de vincularse con sus colaboradores, de generar un ambiente de cercanía y, por lo tanto, de comodidad. Cuentan con matices y formas de vincularse diferentes, compartiendo un estilo de comunicación empático y generando un ambiente de trabajo abierto y de confianza.