Эффект Рингельмана и еще 20+ управленческих ловушек, которые тянут компанию на дно, но вы боитесь это признать

Глава

От автора

«У каждой сложной задачи есть простое, понятное, неправильное решение».

После двадцати лет работы в крупных международных брендах и десяти лет консультирования, я обнаружил, что у меня скопилась изрядная и очень интересная коллекция организационных патологий.

Я как-то очень ясно видел повседневные «странности» в управлении людьми и процессами – почему умные люди принимают глупые решения, почему команды молчат, когда видят риск, почему рост компании оборачивается хаосом, и так далее.

Поначалу для меня было удивительно, что даже компании, которые считались иконами эффективности, часто «барахтаются» в очевидных, и поэтому особенно обидных управленческих синдромах.

Вдобавок, когда я помимо консультирования стал делать тренинги по управленческим дисциплинам и преподавать в бизнес-школах – выяснилось, что мне особо нечего «дать с собой» слушателям курсов в виде дополнительной литературы, «закрывающей» вопрос исследования корпоративной неэффективности.

Нет, конечно, литературы, посвященной разбору удивительных корпоративных эффектов – хватает. В мире издано много книг о поведенческой экономике, когнитивных искажениях, корпоративной культуре, но почти нет изданий, где бы десятки устойчивых, документированных паттернов системной неэффективности были собраны в одном месте – с единым языком, системой диагноза и практическими инструментами выхода из ловушки.

Да, есть «Законы Мерфи», собранные в ироничных антологиях. Но их мало – 3 основных и пара дополнительных, и они вместе «не закрывают тему». Есть «Принцип Питера», «Эффект Даннинга–Крюгера», другие эффекты, описанные в отдельных книгах. Но это – фрагменты большой картины. Они словно отдельные разрозненные симптомы большого, удивительного, комплексного, свойственного большинству компаний корпоративного недуга.

Книги, которые попали в корпоративные библиотеки 20-25 лет назад, вроде «От хорошего к великому» Коллинза, концентрируются на 1–3 эффектах и обобщают их до уровня универсальной истины. Написанные «до» череды кризисов начала 21 века, они становятся не совсем актуальны в условиях гораздо более неустойчивой и сложной ткани реальности.

(Мог ли подумать еще лет 15 назад, что в 2026 году «подниму руку» на «святыню» – на самого Коллинза? И буду советовать своим клиентам весьма критично относиться к «сакральным» бизнес-текстам прошлого века? Но, как в незабвенной комедии Гайдая – иногда «надо, Федя, надо!»)

Корпоративная жизнь в целом стала тревожнее и сложнее: в одной компании одновременно может царить эффект Рингельмана (растворение в группе), эффект Питера (некомпетентность руководителей), эффект Золотого Пузыря (изоляция босса от правды), эффект Ложного Масштабирования (рост штата и бюджета без роста ценности). И всё это может быть щедро приправлено эффектом Карго-культа или Кассандры. Эти феномены не изолированы – они взаимодействуют, усиливая друг друга.

Эта книга – попытка создать что-то вроде диагностического справочника организационных патологий.

Здесь вы найдёте не просто описание эффектов, но их нейрокогнитивные корни, культурные коды, поддерживающие их, разборы реальных мировых и российских кейсов, конкретные правила противодействия.

И, уже по сложившейся практике написания книг, я включил изрядное количество вопросов для самопроверки и упражнений для самостоятельного решения. Мои постоянные читатели, от которых я получаю много обратной связи, выступают категорически «за» такую структуру, напоминающую учебник, но более гуманную с точки зрения языка и подачи.

В этой книге я собрал 20+ устойчивых паттернов, каждый из которых – подтверждён исследованиями, подробными авторитетными разборами, расследованиями и внутренними отчётами. Это не теория. Это практическая картография системных слепых зон, которая поможет вам не просто «улучшить компанию», а увидеть, где ваша система сама создает условия для провала – даже при наличии умных, преданных и мотивированных людей.

Ну, а «на посошок» – желаю продуктивного чтения и эффективной диагностики!

И до встречи где-нибудь вживую или в комментариях.

Для кого эта книга?

Прежде всего – для владельцев бизнеса и генеральных директоров, чьи компании выросли, но столкнулись с новым качеством проблем: рост прибыли не соответствует росту штата, сотрудники пассивны, стратегии не работают, несмотря на «гениальные идеи», а кризисы вызывают панику – хотя сигналы и «звоночки» часто очевидны.

Она для топ-менеджеров и руководителей подразделений, которые видят, как процессы превращаются в вялые ритуалы, как «командная работа» оборачивается социальной ленью, а игра в KPI – в театр.

Она для HR-директоров и организационных дизайнеров, от которых прагматичные боссы ждут не очередных комбинаций замыленных аффирмаций, а диагнозы и практические решения.

И, наконец, она для продуктологов, маркетологов, аналитиков, внутренних консультантов – тех, кто хочет не просто «оптимизировать», а понимать, почему система сопротивляется.

Если вы годами повторяли, что «мы – команда», что «наша компетентность растет», что «оптимизм – ключ к успеху» – эта книга заставит вас внимательно и критически пересмотреть эти и подобные установки.

Потому что реальность шероховатее и упрямее лозунгов. А настоящая эффективность начинается не с вдохновения, а с диагностики.

Как устроена книга и как её читать?

Каждая глава имеет четкую структуру, которую я считаю оптимальной и которую я выработал за годы написания книг. Вот эта структура:

1. Эпиграф.

Подобраны высказывания учёных, писателей, практиков и даже фольклорные афоризмы, которые за сотни лет до исследований уже фиксировали рассматриваемый эффект. Они задают тон главе, показывают глубину явления и помогают «почувствовать» эффект, а не только понять его умом.

2. Краткая формулировка эффекта.

Каждая глава начинается с ёмкого абзаца, которая точно и без жаргона описывает суть эффекта: что это, почему возникает и в чём его опасность. Это якорь, который сразу настраивает мозг на «диагностический режим».

3. История вопроса.

Здесь рассказывается, кто и когда впервые описал феномен, в каком контексте и с какой целью, и кто занимался им впоследствии. Это не просто хронология, а показатель того, что проблема системная, а не модная «новая болезнь». Вы увидите: человечество сталкивалось с этим десятилетиями и даже столетиями – и вы не первый.

4. Нейрокогнитивные основы эффекта.

Объясняется, почему наш мозг парадоксальным образом поддерживает и «спонсирует» процветание вредного эффекта: какие зоны активируются, какие нейромедиаторы участвуют, какие эвристики срабатывают. Задача – показать, что зачастую эффект – не слабость характера и не злой умысел, а работа стандартных, самых обычных «прошивок» мозга. Как следствие – бороться нужно не с людьми, а с условиями, провоцирующими искажение.

5. Культурные коды, поддерживающие эффект.

Анализируются культурные коды, архаические пословицы, мифы, сказки и социальные установки (в России и мире), которые веками поддерживали этот эффект. Вы увидите, откуда берётся «авось», «не моя тема», «работа не волк» – и почему эти установки до сих пор работают в офисах.

Важно! Про культурные коды подробнее я настоятельно рекомендую почитать в моей книге «Культурные коды в бизнесе» – это редко обсуждаемая, но очень важная тема для понимания наших успехов и неудач. И поэтому надеюсь, что ссылки на эту важную книгу не вызовут у читателя раздражения. Спасибо!

6. Реальные кейсы «было → стало».

Приводятся документально подтверждённые примеры компаний, которые попали в ловушку, но сумели из нее выйти. Акцент – не на провале, а на решении: какие действия, правила и изменения культуры привели к результату. Это шаблон для адаптации, а не просто история.

7. Практические правила: как бороться?

Чёткие, конкретные, проверенные инструкции: что делать завтра утром, чтобы снизить влияние эффекта. Без трескучих аффирмаций – только практические рецепты. Только измеримые, выполнимые шаги: как перестроить KPI, изменить формат совещаний, ввести новую роль.

8. «Мёртвые» и «живые» ценности.

Здесь я показываю, как декларативные ценности, которыми часто у нас увлекается руководство, типа «мы – команда!» усугубляют проблему. В разделе предлагаются примеры «мёртвых», то есть неработающих ценностей, и альтернативы – «живые ценности», которые с большей вероятностью будут приняты сотрудниками «на вооружение» в качестве программы действий. Это мост от абстракции к продуктивной корпоративной культуре: ценность должна быть ясной, близкой, волнующей, измеримой и исполняемой.

9. Вопросы для самопроверки.

В этом разделе главы я задаю вопросы (иногда каверзные), размышление над которыми значительно увеличивает вероятность усвоения нового материала. Надеюсь, не будете "сачковать" и постараетесь ответите на них.

10. Кейс-сценарий: задача для решения.

Практическая задача для самостоятельного решения на основе типичной ситуации. Читатель не просто узнаёт теорию, а сразу применяет её: формулирует решение, правила и ценность. Это тренажёр для принятия решений – без риска для реального бизнеса.

Читать книгу можно нелинейно. Не обязательно проходить главы по порядку. Можно просто пролистывать – гарантирую, что глаза зорко выхватят то, что вам надо именно сейчас.

Делайте заметки – обязательно. Неважно, на бумаге, в телефоне или прямо в книге. Там много вопросов и упражнений – в оперативной памяти всё не удержите.

Борьбу за эффективность начинайте с малого – с борьбы за эффективность самого чтения и усвоения новой информации.

Глава 1. Эффект Рингельмана: когда один плюс один не равно два

«Одна лошадь тянет воз как одна. Две – тянут в полтора раза сильнее. Три – почти не сильнее, чем две. Люди – ещё хуже».

«Мой вклад всё равно никто не заметит – так зачем стараться».

«Когда все отвечают – ответственность исчезает».

«Если вы не можете измерить вклад человека – вы не можете и мотивировать его».

Люди, работая в группе над общей задачей, бессознательно снижают индивидуальные усилия.

Чем больше людей работают над общей задачей, тем меньше индивидуальный вклад каждого – не из-за злого умысла, а потому что человек бессознательно уменьшает усилия, когда не видит прямой связи между своим трудом и результатом.

Большинство работников в любой компании в какой-то момент времени могут сказать (чаще не вслух, а про себя): «Мой вклад всё равно никто не заметит – так зачем стараться?»

Вы гордитесь, что в проекте участвуют «все ключевые сотрудники».

Возможно, вы в ловушке.

Если задача общая, а вклад каждого не измеряется индивидуально – вы не собрали команду.

Вы собрали группу «участников», где большинство тихо надеется: «Пусть остальные сделают основное – а я поддержу морально».

Увы, такова реальность.

И это не лень.

Это нейрокогнитивная реакция: мозг автоматически снижает мотивацию, когда не видит причинно-следственной связи между своим усилием и результатом.

Это – эффект Рингельмана.

И он съедает 20–50% производительности вашей команды каждый день.

Кейс 1. США, исследование в Google (Project Aristotle), 2015

Google изучал 180 команд. Обнаружил:

В командах с общей ответственностью и расплывчатыми ролями производительность ниже на 22%, даже при равном IQ и опыте.

Ключевой фактор успеха – ощущение «моего вклада».

Команды, где каждый чётко знал: «это – моя часть результата» – выигрывали.

Источник: «What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team», The New York Times, 2016.

Кейс 2. Германия, исследование в лаборатории Макса Планка, 2018

Участников просили редактировать текст в группах.

Результаты:

– редактирует 1 человек – среднее качество 8.7 из 10;

– редактирует группа 4 человека – 6.2 из 10.

При этом все утверждали, что «старались как обычно».

fМРТ-сканирование показало: в группе активность мотивационных зон мозга (striatum) была значительно ниже.

То есть – люди буквально меньше хотели работать, даже не осознавая этого.

Источник: «Neural basis of social loafing», Nature Human Behaviour, 2018.

В 1913 году Максимилиан Рингельман, профессор сельскохозяйственной инженерии в Париже, измерял тяговое усилие у лошадей и людей.

Он ожидал линейной зависимости:

– 1 лошадь = 1 единица тяги;

– 2 лошади = 2 единицы, и так далее.

Но реальность оказалась такова:

– 2 лошади = 1.86 единицы тяги ;

– 3 лошади = 2.55, и так далее.

Тогда он проверил на студентах – предлагал им решать задачи.

Результат:

– 1 студент – 100% усилия от потенциала;

– 2 студента – 186%;

– 8 студентов – всего 49% от потенциала.

Вывод: люди, работая в группе над общей задачей, бессознательно снижают усилия.

Причина – не лень, а нейробиологическое отсутствие обратной связи между «моим усилием» и «результатом».

Исследование было опубликовано… и забыто на 60 лет.

Почему? Потому что идея «коллектива как идеала» была священной – в СССР, в кооперативах Запада, да и в целом корпоративной культуре.

Только в 1979 году психологи Бибб Латане, Кипп Уильямс и Стивен Харкинс повторили эксперимент и ввели термин «социальная лень» (social loafing).

С тех пор эффект подтверждён в:

спорте (эстафеты vs индивидуальные дистанции);

программировании (open-source: чем больше контрибьюторов, тем меньше вклад на человека);

управлении (групповые бонусы приводят к снижению индивидуальной отдачи).

Поищите в компании следующие или похожие симптомы:

У вас есть KPI для группы – и вы не знаете, кто «тянет», а кто «висит»;

На брейншторме 1–2 человека генерируют идеи, остальные кивают;

В совместных документах (например Google Docs) – одни и те же имена в истории правок;

Сотрудники, которые активны в индивидуальных коммуникациях, молчат в общих каналах (Slack, Telegram, Zoom), полагая, что «кто-то другой уже написал или спросил»;

В группе с формально одинаковыми должностями (например, «менеджер по продажам») одни сотрудники выполняют в 2–5 раз больше задач, чем другие – при этом KPI общий, и разница не фиксируется системой.

Если нашли похожие симптомы – время задуматься. Похоже, эффект Рингельмана не обошел вас стороной.

Нейрокогнитивно снижение индивидуальной отдачи при росте размера группы связано с ослаблением чувства персональной ответственности: мозг воспринимает, что «мой вклад всё равно никто не заметит», и снижает мотивационную активацию. Это подтверждается исследованиями: при совместной работе уменьшается активность в дофаминовых центрах и дорсолатеральной префронтальной коре – зонах, отвечающих за усилие и самоконтроль.

В бизнесе и в жизни эффект проявляется, когда в больших командах без чётких KPI сотрудники «растворяются» в группе, полагая, что другие справятся. Результат – падение качества, количества, инициативы и скорости. Чтобы снизить эффект, нужны персональная подотчётность, прозрачные цели и обратная связь по вкладу каждого.

Эффект Рингельмана поддерживается рядом архаических культурных кодов, настолько сильных, что они закрепились в фольклоре.

В России, например, всем известни поговорки:

«У семи нянек дитя без глазу» – ирония над бездействием в группе, где все ждут, что другой возьмет ответственность и выполнит работу;

«Один в поле не воин» – подчёркивает бесполезность индивидуального действия без коллектива, ослабляя личную инициативу.

В Китае:

«Один человек работает, три ему мешают» (одна из вариаций народной мудрости) – отражает недоверие к групповой работе.

В арабской традиции:

«Когда много пастухов, овцы гибнут» – прямо указывает на потенциальный риск коллективной ответственности.

В английской культуре:

«Too many cooks spoil the broth» («Слишком много поваров испортят похлёбку») – классическое выражение эффекта Рингельмана.

Эти пословицы фиксируют древний опыт аграрных и ремесленных сообществ, где «растворение в коллективе» было защитной стратегией, но одновременно – источником неэффективности.

Если изменить поговорку «доверяй, но проверяй» под наш кейс, то она будет звучать примерно так: «Вдохновляй, но проверяй!»

Грамотное мотивирование помогает, но целиком полагаться на эту тонкую материю – рискованно.

Еще раз: люди в целом не виноваты в возникновении эффекта Рингельмана – работает встроенная, неконтролируемая «прошивка».

Нужно аккуратно разрушить принцип анонимности вклада и восстановить работу «эффективной» индивидуальной мотивационной прошивки.

Как?

1. Персонализируйте результат.

Даже в общей задаче – выделяйте и озвучивайте индивидуальный вклад: «Мария – 42 клиента, Иван – 18, Дмитрий – 5. Спасибо, Мария, похоже, ты очень старалась».

Это не сравнение. Это необходимая прозрачность.

2. Дробите общие задачи на персональные.

Вместо: «Команда запускает продукт»: «Анна – регистрация домена, Борис – первая версия лэндинга, Вера – юридические вопросы».

Даже если цель общая, пути к ней – индивидуальны.

3. Используйте «эффект зеркала».

Публикуйте вклад в реальном времени, например ведите дашборды с именами.

Подумайте над введением правила: «Если индивидуальный вклад не виден – значит не работал».

Если не все, то большинство современных компаний увлекаются составлением свода «ценностей» компании.

Практика показывает, что многие из ценностей изначально «мертвы», то есть не работают, не мотивируют. А чаще даже усугубляют нежелательные эффекты.

Я подробно анализирую этот вопрос в другой своей книге – «HR-бренд в вопросах и ответах». Обязательно прочтите, если это ваша тема.

Поэтому в каждой главе будет раздел про ценности, где я буду предлагать в качестве примера «мёртвую» (неработающую, но увы часто встречающуюся) ценность и альтернативные «живые» ценности.

Начинаю прямо здесь.

Мёртвая ценность, стимулирующая эффект Рингельмана: «Мы – единая команда!»

Такую ценность я часто вижу в списках ценностей, на сайтах, в выступлениях.

Увы, чаще всего – это декларативная, неработающая ценность.

Спасительная «заглушка» на главной странице сайта и счастливый билет для лентяев.

Живая ценность, которая позволит вам снизить влияние эффекта Рингельмана, будет звучать примерно так: «Мы видим и ценим вклад каждого. У вклада есть единицы измерения, имя и фамилия»

Это не призыв к эгоизму и «толканию локтями». Это прагматизм и уважение к труду тех, кто «вкалывает» не за страх, а за совесть.

Важно! Борьба с эффектом Рингельмана – это не про жёсткие KPI и давление, а про создание условий, где личный вклад видим, значим и доброволен. Как показывают кейсы ниже, достаточно чётко ограничить размер команд, ввести культуру честной обратной связи и сделать ответственность персональной – без угроз и страха. Люди работают лучше не потому что боятся, а потому что чувствуют, что их усилие меняет результат.

Кейс: «Яндекс» и система «малых команд»

В середине 2010-х «Яндекс» столкнулся с типичным для растущих компаний эффектом Рингельмана: в больших проектных командах (по 30–50 человек) снижалась личная ответственность, замедлялись решения, а инженеры переставали инициировать улучшения – «пусть другие разберутся».

Решение – переход на архитектуру «малых автономных команд» (по 3–7 человек), каждая из которых:

Отвечает за конкретный функционал (например, поиск по картинкам или голосовой ассистент);

Сама определяет приоритеты в рамках общей стратегии;

Публикует еженедельные метрики эффективности;

Имеет право остановить релиз, если качество не соответствует стандарту.

Механизмы, ломающие эффект Рингельмана:

1. Персональная видимость вклада: в малой команде невозможно «раствориться».

2. Полная ответственность за цикл «идея → метрика»: инженер сам видит результат своего кода.

3. Культура «code review»: каждый результат проверяется коллегами – социальный контроль заменяет иерархию.

Результат:

С 2014 по 2018 гг. скорость вывода новых функций в поиск выросла в 3 раза;

Доля активных коммитеров (тех, кто регулярно вносит изменения) увеличилась с 62% до 89%;

Уровень внутренней вовлечённости в R&D-подразделениях – один из самых высоких в российском IT (по данным опросов «Яндекса», 2017).

Источник: Бринчук, А. (2016). Как работают алгоритмы «Яндекса».

Кейс: Pixar Animation Studios: «брифинг для всех» как инструмент против эффекта Рингельмана

Легендарная студия Pixar, создатель «Истории игрушек», «В поисках Немо» и «ВАЛЛ-И», столкнулась с эффектом Рингельмана в середине 2000-х: при росте студии до 500+ человек в проектах возникла диффузия ответственности – «кто-то другой улучшит сцену», «сюжет – не моя зона».

Решение – «Braintrust» («Совет разума»), введённый Джоном Лассетером и Эдом Катмуллом:

Раз в 2–3 недели весь ключевой состав проекта (режиссёр, художники, сценаристы, аниматоры) собирается на совместный просмотр черновика;

Участники обязаны давать честную, но беспощадную обратную связь – но никто не имеет права навязывать решения.

Культурные правила, ломающие эффект Рингельмана:

Нет «своей зоны»: художник может критиковать сценарий, а звукорежиссёр – анимаци;

Нет анонимности: все высказывания привязаны к именам;

Нет «авторского права»: даже режиссёр обязан переписывать сцены по замечаниям.

Результат:

Ни один полнометражный фильм Pixar не провалился в прокате с 1995 по 2023 г.;

Уровень внутренней вовлечённости на 25% выше, чем в других студия;

Механизм «Braintrust» перенят Netflix, Apple и Disney.

Источник: Harvard Business Review (2008). “How Pixar Fosters Collective Creativity”

Этот кейс показывает: чтобы преодолеть эффект Рингельмана, нужно создать культуру, где каждый чувствует себя соавтором общего результата – и отвечает за него лично.

Коллективная задача без измерения индивидуального результата – это приглашение к бездействию.

Мозг не злится и не ленится – он просто экономит энергию, когда не видит связи между усилием и результатом.

Самое эффективное противоядие – не угрозы, а прозрачность.

Разбивайте общие цели на персональные вклады.

Делайте усилия измеримыми.

Публикуйте имена.

Хвалите конкретику, а не «дух команды».

Где в вашей компании общий KPI скрывает неравенство усилий?

Кто из ваших сотрудников работает в 2–3 раза больше – и получает ли он за это не только зарплату, но и признание?

Что вы делаете, чтобы вклад каждого был не просто измерим, а заметен всем – без стыда и сравнения?

Ситуация:

Вы – руководитель отдела продаж (12 человек).

KPI – общий: «Команда должна продать на 10 млн в квартал».

Через месяц:

– 3 менеджера выполнили 80% плана;

– Остальные – «в процессе», но без результатов.

Атмосфера: «Главное – общий результат. Мы же команда!»

Ваша задача за 7 дней: остановить социальную лень, не разрушив доверие, и мотивировать каждого, а не только «сильных».

Что вы сделаете?

1. Как перестроите KPI и бонусы?

2. Как сделаете вклад видимым?

3. Как введёте новую ценность и закрепите её?

Глава 2. Эффект Даннинга–Крюгера: почему самые громкие голоса – самые пустые

«Проблема некомпетентных не в том, что они не умеют —а в том,что они не знают, что не умеют.Именно это делает их опасными на руководящих позициях»