Исповедь плохого руководителя

Введение

Все любят истории про успешный успех.

Но эта книга — о другом.

За десять лет руководства я на собственном опыте поняла смысл фразы:

«Благими намерениями вымощена дорога в ад».

Спасая сотрудников, я делала их беспомощными.

Боясь обидеть одного человека, обижала всю команду.

Влезая в чужие конфликты, оставалась крайней.

Поддерживая дружеские отношения с подчинёнными, теряла возможность принимать необходимые решения.

Стараясь быть незаменимой, построила систему, которая не умела работать без меня.

Я искренне хотела быть хорошим руководителем.

И именно поэтому столько лет была плохим.

Мне льстило, когда сотрудники называли меня «мамой».

Мне было приятно слышать от генерального директора:

— Ты — сердце школы.

Тогда мне казалось, что это высшая оценка.

Теперь я понимаю: это был диагноз.

Здоровая система не держится на одном человеке, который всех поддержит, успокоит, подстрахует, напомнит, проверит и спасёт.

Если без вас всё разваливается — это не повод для гордости.

Это повод задуматься: не вы ли годами строили систему, которая не умеет жить без вас?

Долгое время я гордилась тем, что могу решить любую проблему.

И не замечала, что многие из этих проблем создала сама.

Эта книга — не учебник по лидерству.

Это книга о моих управленческих ошибках.

О решениях, которые казались правильными, но приносили вред.

О привычках, которые выглядели заботой, а на деле мешали людям становиться сильнее.

И о выводах, к которым я пришла спустя годы.

Если благодаря моим ошибкам вы совершите меньше своих — значит, эта книга написана не зря.

Что вообще делает руководитель

Когда я была исполнителем, мне казалось, что руководитель — это главный трутень в коллективе.

Ходит на бесконечные совещания.

Говорит очевидные вещи.

Получает больше всех.

И постоянно «очень занят».

Потом руководителем стала я.

Оказалось, что это работа, где чужие ошибки становятся твоими проблемами, а твои успехи — заслугой команды.

Сорвали срок? Почему руководитель не увидел риск заранее?

Уволился сильный сотрудник? Почему руководитель поздно заметил проблему?

Поссорились коллеги? Руководитель, разбирайся, иначе команда не сможет работать нормально.

Клиент недоволен? Снова вопрос к руководителю.

А если всё получилось?

Все молодцы!

И знаете, что самое обидное?

Так и должно быть.

Исполнитель отвечает за свою работу.

Руководитель — за систему, в которой работают люди.

Вот вопросы, которыми живёт руководитель:

— Почему человек не справился?

— Почему задача потерялась?

— Почему о проблеме узнали слишком поздно?

— Почему сотрудники снова задают один и тот же вопрос?

— Почему без одного человека всё останавливается?

— Почему сильные сотрудники уходят?

То есть, руководитель не должен быть лучшим исполнителем в команде.

Не должен принимать каждое решение.

Не должен постоянно тушить пожары.

Работа руководителя — построить систему, в которой люди понимают, что делать, умеют принимать решения и отвечают за результат.

Систему, которая работает не благодаря его постоянному вмешательству, а без него.

Потому что хороший руководитель — не тот, без кого всё разваливается.

А тот, без кого всё продолжает работать.

Первое правило руководителя

Моим первым руководителем был генеральный директор.

На первое собеседование он опоздал на три часа сорок минут.

Тогда я была совсем юна и наивна.

Мне казалось, что он, наверное, сильно занят.

Но очень быстро я поняла, что это был его стиль.

Он регулярно забывал про встречи, опаздывал или просто не приходил.

Мне приходилось его заменять, оправдываться перед сотрудниками и клиентами, сглаживать неловкость и объяснять, почему руководителя снова нет.

Я видела, как постепенно менялось отношение людей.

Они переставали ждать, рассчитывать и верить.

И тогда я поняла простую вещь.

Доверие к руководителю складывается из мелочей.

Из того, что вы пришли вовремя.

Не забыли о встрече.

Выполнили обещание.

Перезвонили тогда, когда обещали.

Поэтому первое правило руководителя очень простое:

Записывайте всё важное.

Не всё подряд без разбора.

Не каждую случайную мысль и не каждое сообщение в чате.

Только то, что требует действия:

● задачи;

● встречи;

● договорённости;

● обещания;

● идеи, к которым нужно вернуться.

Неважно, где вы это записываете: в ежедневнике, блокноте, телефоне или на обоях в прихожей.

Важно другое — чтобы вы этим действительно пользовались.

Идеальная система, которую вы открываете раз в месяц, бесполезна.

А простая заметка, сделанная вовремя, может спасти задачу, встречу или отношения с человеком.

Не пытайтесь сразу построить идеальную систему.

Сначала перестаньте держать всё в голове.

Со временем записи станут аккуратнее, появится структура, удобные инструменты и привычки.

Но сначала достаточно одного правила:

Получили важную информацию — сразу записали.

Не «я запомню».

Не «сейчас доделаю и запишу».

А сразу.

Отдельно стоит вести расписание.

Всё, что привязано ко времени, — встречи, созвоны, дедлайны, контрольные точки и важные даты — должно жить именно там.

Когда руководитель забывает о встрече, ему кажется:

— Ну заработался, с кем не бывает?—

А для другого человека всё выглядит иначе.

Он ждал, готовился, возможно, отменил свои дела.

А руководитель просто не пришёл.

Один раз — неприятно.

Второй — раздражает.

Третий — человек понимает: на вас нельзя рассчитывать.

Руководитель своим поведением задаёт стандарт.

Если вы забываете встречи, теряете задачи, не предупреждаете об изменениях и не выполняете обещания, команда очень быстро начинает считать такое поведение нормой.

Стоит ли потом удивляться, если сотрудники начинают делать так же?

Руководитель не обязан помнить всё.

Но он обязан выстроить систему, в которой важная информация не теряется.

Поэтому первое правило руководителя простое:

Всё важное должно быть записано.

Не потому, что у вас плохая память.

А потому, что ваше слово должно иметь вес.

Задачи не живут в чате

Когда я стала руководителем, почти все задачи ставила в чате.

Быстро написала сообщение — задача поставлена.

Теперь это головняк того, кого я отметила.

Как же я ошибалась.

Люди приносили не то.

Срывали сроки.

А иногда вообще не замечали задачу среди десятков сообщений.

Каждый раз я злилась:

— Но я же всё написала!

А потом открывала переписку и сама не могла найти своё же сообщение.

Задача терялась между вопросами, мемами, фотографиями котиков и сообщениями «Доброе утро, коллеги!».

Тогда до меня дошло:

Чат — место для общения, а не для хранения задач.

У каждой задачи должно быть одно место, где она живёт.

Это может быть Trello, Jira или обычная таблица.

Инструмент не так важен.

Важно правило:

Если задачи нет в системе — задачи не существует.

Не в голове руководителя.

Не в личной переписке.

Не в трёхминутном голосовом сообщении.

А в системе задач.

Чат нужен, чтобы быстро привлечь внимание.

Например:

— Катя, добавила тебе задачу в Trello. Дедлайн — пятница.

Или:

— Володя, обновила описание задачи. Посмотри, пожалуйста.

Обсуждать задачу в чате можно.

Но все важные изменения должны попасть в систему.

Изменился срок?

Появились новые условия?

Договорились о дополнительной работе?

Обновите задачу.

Иначе через неделю каждый будет помнить договорённости по-своему.

Заранее договоритесь, кто переносит изменения из чата в систему.

И не раздавайте всем подряд права на редактирование.

Иначе однажды дедлайн «случайно» переедет на следующую неделю, задача исчезнет, а виноватых, как обычно, не окажется.

Не храните задачи в переписке.

Чат — это поток.

Любое сообщение рано или поздно уплывёт наверх и потеряется.

У задачи должен быть один источник правды — место, где лежит её актуальная версия.

Это экономит время и избавляет команду от споров:

— Я говорил.

— А я не видел.

— Мы договаривались о другом.

Когда хочется «быстро написать в чат», задайте себе один вопрос:

Через неделю я смогу быстро отыскать эту задачу в чате?

Если нет — ей место в системе задач.

Как ставить задачи

Многие задачи казались мне очевидными.

Я варилась в них каждый день и была уверена, что все вокруг знают столько же.

Однажды я написала:

— Подготовьте к пятнице статью о результатах наших учеников на олимпиаде.

В моей голове задача была кристально прозрачной.

Через некоторое время мне принесли совсем не то, чего я ожидала.

В голове крутилось:

— Господи, ну как можно было не понять?

А потом я посмотрела на свою задачу с другой стороны и поняла: очень даже легко.

В тот момент одновременно проходило несколько олимпиад.

Для меня было очевидно, о какой из них речь.

Для сотрудника — нет.

Он не знал, какие результаты искать, где их взять и кто из участников вообще «наши».

То есть человек не провалил задачу.

Он честно выполнил «то, не знаю что».

По заданию «пойди туда, не знаю куда».

Очень часто руководитель ставит задачи так:

— Разберись с клиентом.

— Посмотри отчёты.

— Подготовь материал.

— Сделай красиво.

И сидит довольный.

Задача поставлена.

Работа кипит.

Точнее, кипит, но не работа, а сотрудник, пытаясь понять, что вы вообще имели в виду.

Что значит туманное «разберись с клиентом»?

Позвонить? Написать? Выяснить проблему? Вернуть деньги?

А что значит «сделай красиво»?

С разными шрифтами, цветами и картинками?

Если в задаче нет конкретного результата, сотрудник начинает гадать на кофейной гуще.

Перед тем как отправить задачу, задайте себе пять вопросов.

1. Что нужно сделать?

Не «разберись», «посмотри» или «надо бы заняться», а конкретное действие: проверить, написать, исправить, позвонить и т. д.

Если вы сами не можете назвать действие одним глаголом, сотрудник тем более не поймёт, что от него хотят.

2. Какой результат я хочу получить?

Что должно появиться в конце?

Результат должен быть таким, чтобы его можно было проверить.

Если результат нельзя проверить — непонятно, выполнена задача или нет.

3. Когда задача должна быть готова?

Задача без срока — это не задача, а пожелание.

— Сделай инструкцию.

Когда? Сегодня? На этой неделе? До конца месяца?

Если срок не обозначен, сотрудник определит его сам.

И не факт, что его решение совпадёт с вашими ожиданиями.

4. Кто отвечает?

Если задача поставлена всем —она не поставлена никому.

— Коллеги, надо проверить материалы.

— Нужно подумать, что делать с клиентом.

— Давайте обновим инструкцию.

И что происходит?

Ничего.

Каждый думает:

— Наверное, кто-то другой сделает.

— Может, это вообще не мне.

Поэтому у каждой задачи должен быть конкретный ответственный.

Даже если над задачей работают несколько человек, главный должен быть один.

Тот, кто отвечает за результат и доводит задачу до конца.

5. Есть ли ограничения?

Иногда важно сказать не только что делать, но и чего делать не следует.

Потому что сотрудник может неожиданно проявить инициативу.

Иногда это хорошо.

А иногда после этой инициативы у вас новый пожар.

Однажды я попросила сотрудника собрать информацию по ситуации с недовольным клиентом.

Я имела в виду: изучить переписку, собрать факты и передать мне краткое описание. Всё.

Клиент давно был проблемным: грубил, требовал особых условий, обесценивал работу сотрудников и превращал любой вопрос в скандал.

Я хотела собрать факты и подготовиться к разговору о завершении сотрудничества.

А сотрудник решил помочь по-своему: написал клиенту, извинился и пообещал скидку.

Хотел как лучше.

А получилось как всегда.

Клиента, с которым мы собирались расстаться, только сильнее прикормили.

Но сотрудник не ошибся.

Он честно пытался помочь.

Ошиблась я.

Потому что не обозначила границы:

— Клиенту пока не пишем.

— Сначала собираем факты.

— Ответ согласовываем со мной.

Пара-тройка коротких фраз могла сэкономить несколько часов разборок.

Ограничения нужны не для того, чтобы душить инициативу, а чтобы инициатива потом не поимела всю команду.

Если сотрудник регулярно делает «не то», сначала перечитайте постановку задачи.

Хороший руководитель не проверяет, умеют ли сотрудники читать его мысли. Он учится ясно доносить свои.

Инструкции

Мне было очень страшно писать инструкции.

Потому что я буквально переносила на бумагу всё, что знала сама:

● как решать типичные проблемы;

● что делать в нестандартных ситуациях;

● кому писать;

● где искать информацию;

● как принимать решения.

Фактически я собственными руками делала так, чтобы меня можно было заменить.

В голове крутилась одна мысль:

— Сейчас всех обучу, и меня выкинут.

Но в какой-то момент я объективно посмотрела на ситуацию.

Каждый вопрос приходил ко мне.

И сначала мне это даже нравилось.

Приятно чувствовать себя незаменимой.

Потом перестало.

Я не могла нормально уйти в отпуск, отключить телефон на выходные или даже заболеть без чувства вины.

Тогда я начала переносить знания из своей головы в инструкции.

Если один и тот же вопрос задавали второй раз, я не просто отвечала человеку — я дополняла инструкцию.

Если сама чего-то не знала, советовалась с теми, кто разбирался лучше.

Постепенно инструкций становилось больше.

А вопросов ко мне — меньше.

И это было прекрасно!

Я перестала жить с телефоном в руке.

Оказалось, инструкции не делают руководителя ненужным.

Они делают ненужными одни и те же вопросы.

Инструкцию должен писать человек, который действительно выполняет эту работу.

Тот, кто, как говорится, нюхал порох.

Потому что одни и те же слова в разных профессиях могут означать совершенно разные вещи.

Как в анекдоте про разговор двух программистов:

— Прикинь, у меня вчера мать умерла. Всю ночь с ней возился, хоть бы пискнула.

Для человека со стороны это звучит дико.

А технарь сразу поймёт: речь о материнской плате.

С инструкциями так же.

Если их пишет человек, который никогда не выполнял эту работу, он обязательно что-нибудь упростит, неправильно поймёт или вообще не заметит важную деталь.

И получится инструкция, которая красиво выглядит, но пользоваться ей невозможно.

Или, что ещё хуже, можно.

Но только один раз.

Поэтому правило простое:

Шеф-повар участвует в написании инструкции для повара.

Главный бухгалтер — для бухгалтера.

А менеджер, который каждый день общается с клиентами, — для менеджера.

Если инструкцию писал человек, который сам никогда не выполнял эту работу, её обязательно должен проверить тот, кто делает это каждый день.

Задача руководителя — не писать инструкции за всех.

Его задача — превратить опыт отдельных сотрудников в знания всей команды.

Давайте начистоту.

Когда вы сами в последний раз открывали инструкцию к технике?

Правильно.

Когда уже успели что-нибудь сломать и в панике пытаетесь понять, как это теперь исправить.

Сотрудники делают точно так же.

Человек уже вляпался.

Клиент висит на телефоне.

Программа выдала ошибку.

Руководитель написал: «Срочно».

В этот момент сотруднику не нужна теория.

Ему нужен ответ на один вопрос:

— Что мне делать прямо сейчас?

Поэтому лучшая инструкция — это последовательность действий:

● проверьте это;

● напишите туда;

● предупредите того;

● зафиксируйте здесь;

● после этого переходите к следующему шагу.

Если в инструкции упоминается документ, таблица или папка — сразу добавьте на неё ссылку.

Не:

— Заполните таблицу с клиентами.

А:

— Заполните таблицу с клиентами [ссылка на таблицу].

Не заставляйте сотрудника искать то, что можно открыть одним кликом.

Инструкция должна побуждать к действию.

Не:

— Информация для клиента.

А:

— Напишите клиенту.

Не:

— Проверка заявки.

А:

— Проверьте, указаны ли в заявке имя, телефон, дата и суть проблемы.

Не:

— Оплата.

А:

— Проверьте, прошла ли оплата, и прикрепите чек к заказу.

Человеку не нужно додумывать, что от него хотят.

Он видит действие и выполняет его.

Не пытайтесь написать одну инструкцию на все случаи жизни.

Лучше десять коротких инструкций, которые легко найти, чем одна огромная, которую никто не откроет.

Например:

— Что делать, если клиент требует скидку.

— Что делать, если сотрудник заболел и не вышел на работу.

— Что делать, если пришла жалоба.

— Что делать, если пропала оплата.

Инструкция не должна превращать человека в робота.

Она задаёт порядок действий, но не может предусмотреть всё.

Иногда в ней нужно прямо написать:

— Остановитесь и подумайте.

Например, в инструкции есть шаблон ответа на жалобу клиента:

— Спасибо! Мы всё проверим и скоро вернёмся с ответом.

И сотрудник отправляет его клиенту, который только что прислал эмоциональное сообщение на четыре страницы.

Формально сотрудник всё сделал правильно, по инструкции.

А по-человечески — подлил бензина в костёр.

Клиент ждал, что его услышат.

А получил сухое:

— Спасибо, ваше обращение очень важно для нас.

Ошибка не в том, что сотрудник использовал шаблон.

Ошибка в том, что инструкция не объяснила, когда шаблон использовать нельзя.

В таких местах нужно прямо писать:

— Если клиент пишет на эмоциях, не отвечайте шаблоном сразу.

— Сначала перечитайте переписку.

— Проверьте, что именно произошло.

— Если ситуация конфликтная, передайте её руководителю.

— Не отправляйте ответ, пока не поняли контекст.

Потому что хорошая инструкция не отменяет мозг.

Она напоминает, где его нужно включить.

Хорошая инструкция не просто говорит, что делать.

Она коротко объясняет, почему это важно.

Не длинной лекцией, а одной фразой:

— Не удаляйте старую версию файла. Если в новой будет ошибка, понадобится откат.

Или:

— Не отвечайте конфликтному клиенту на эмоциях. Один резкий ответ может превратить недопонимание в скандал.

Когда человек понимает последствия, он соблюдает правило не потому, что «так сказали».

Он понимает, что произойдёт, если сделать иначе.

Когда я только начала писать инструкции, мне казалось, что это работа на один раз.

Написала.

Сохранила.

Готово.

Через полгода открываешь документ и понимаешь: половина ссылок не работает, процессы изменились, а одного отдела вообще больше не существует.

А инструкция гордо продолжает рассказывать, как жить в 2012 году.

Инструкция — живой документ.

Если меняется процесс, должна меняться и инструкция.

Иначе она перестаёт помогать и начинает вредить.

Поэтому каждая ошибка — повод не только поговорить с сотрудником, но и открыть инструкцию.

Спросите себя:

— Описан ли этот случай?

— Понятно ли, что делать?

— Не устарела ли информация?

— Есть ли пример?

— Написано ли, чего делать нельзя и почему?

Иногда сотрудник ошибается не потому, что ленивый или невнимательный.

А потому что инструкция написана так, будто её последний раз обновляли ещё при динозаврах.

Если инструкция длинная, помогите сотруднику быстро найти нужную информацию.

Например:

Красный — аварийные ситуации.

Жёлтый — здесь нужно остановиться и согласовать.

Зелёный — обычный порядок работы.

Синий — готовые шаблоны сообщений.

Через некоторое время сотрудники могут забыть, на какой странице был нужный ответ.

Зато прекрасно помнят:

— Шаблоны были «синенькие».

Инструкция нужна для того, чтобы сотрудник мог правильно действовать без постоянной помощи руководителя.

Хорошая инструкция экономит время и снижает количество ошибок.

Но главное — она помогает сотрудникам становиться самостоятельнее, а руководителю перестать отвечать на одни и те же вопросы.

Не плодите лишние документы и чаты

Каждый созвон у нас начинался одинаково — с поиска нужного документа.

Все прекрасно знали, как он выглядит, но никто не помнил, как он называется.

Каждые несколько дней меня добавляли в новый групповой чат.

Иногда я даже не понимала, зачем он появился и чем отличается от предыдущего.

Если браузер со всеми вкладками случайно закрывался, восстановить их через историю было проще, чем найти нужные документы в рабочей системе.

Когда я увольнялась, передача документов и прав доступа заняла почти две недели.

А чтобы выйти из всех рабочих чатов, понадобилось ещё три дня.

И знаете, сколько открытий произошло за это время?

— У нас и такое было? Вау!

— Ничего себе, мы и этим пользовались? Прикол, конечно.

Дело не в количестве документов.

Проблема начинается, когда команда перестаёт понимать, где находится актуальная информация.

Один сотрудник открывает старую таблицу.

Другой работает в её копии.

Третий создаёт новую.

И каждый уверен, что его версия правильная.

У любой информации должен быть один источник правды.

Перед тем как создать новую таблицу, папку, документ или чат, задайте себе один вопрос:

Почему нельзя использовать то, что уже есть?

Часто новый документ появляется не потому, что он действительно нужен.

А потому, что кому-то было проще создать новый, чем найти старый.

Но каждый новый файл, папка или чат — это ещё одно место, которое придётся поддерживать, обновлять и однажды передавать другому человеку.

Чем больше таких мест, тем быстрее рабочая система превращается в свалку.

Полезные вещи в ней есть.

Просто найти их очень сложно.

Я не предлагаю удалять всё старое.

Иногда предыдущие версии нужны: чтобы восстановить информацию, посмотреть историю или понять, как менялись процессы.