Думай как полководец. Как управлять небольшой командой, где все равны

В любом деле есть два вида работы.

Первая — работа бойца. Это то, что вы делаете своими руками. Пишете код, рисуете, продаёте, монтируете видео, звоните клиентам. Результат виден сразу, его можно потрогать. Сделал — вот оно.

Вторая — работа командира. Это то, что вы делаете, чтобы работали другие. Объяснить цель. Распределить задачи. Убрать препятствие. Решить спор. Проверить результат. Научить. Результат этой работы виден не сразу и не у вас, а у других людей.

Энди Гроув, один из руководителей компании Intel, в книге «Высокоэффективный менеджмент» сформулировал это так: результат работы руководителя — это результат работы подразделений, которыми он руководит или на которые влияет.

Перечитайте ещё раз. Не то, что руководитель сделал сам. А то, что сделала его команда.

Это очень неприятная мысль для человека, который привык быть лучшим. Потому что бойца оценивают по его выстрелам. А командира — по выстрелам других. Можно отлично стрелять самому и проиграть сражение. Можно вообще не прикасаться к оружию и выиграть его.

Американский консультант Майкл Гербер много лет работал с владельцами маленьких бизнесов и в 1986 году выпустил книгу «Миф о предпринимательстве». В русском переводе она выходила под названием «Малый бизнес: от иллюзий к успеху». В ней он описывает почти всех, кто открывает своё дело, одной картиной.

Человек работает по найму. Он хороший специалист: отличный повар, программист, дизайнер, мастер. И однажды он думает: «Зачем мне начальник? Я же умею делать работу. Открою своё». Гербер называет это предпринимательским припадком. Ошибка в том, что умение делать работу и умение вести дело — это разные умения.

Гербер считает, что внутри каждого владельца бизнеса живут три персонажа:

Технический специалист — тот, кто делает работу. Ему нравится процесс, ему интересно сегодня.

Управляющий — тот, кто наводит порядок. Ему нужны планы, сроки, понятные правила.

Предприниматель — тот, кто видит, куда всё движется. Он думает о будущем и ищет возможности.

В маленьком деле, как правило, побеждает технический специалист. Он делает больше всего работы, он громче всех, он всегда занят. А управляющий и предприниматель молчат, потому что на них не остаётся времени.

Гербер дал совет, который потом разошёлся по тысячам книг и тренингов: работайте над своим бизнесом, а не в своём бизнесе. На языке этой книги: перестаньте быть только бойцом.

Схема 1. Три уровня работы

Если словами: у работы три уровня. На первом вы сами делаете задачу — это уровень бойца. На втором вы организуете, чтобы задачу сделали другие, — это уровень командира. На третьем вы строите порядок, при котором задачи делаются и организуются без вашего участия, — это уровень полководца. Чем выше уровень, тем меньше видно вашу личную работу и тем больше результат всей команды.

Эта книга идёт по уровням снизу вверх. Первая часть — про переход с первого уровня на второй в собственной голове. Вторая часть — про второй уровень, работу с командой. Третья — про третий, систему.

В 1969 году канадский преподаватель Лоренс Питер и писатель Реймонд Халл выпустили книгу, которая сначала задумывалась почти как сатира. Но она стала бестселлером, потому что читатели узнавали в ней свои офисы. Главная мысль книги вошла в язык как «принцип Питера»:

«В иерархии каждый работник стремится подняться до своего уровня некомпетентности».

Механизм простой. Хорошего продавца повышают до начальника отдела продаж. Он и там справляется — его повышают снова. И так до тех пор, пока он не займёт должность, на которой справляться перестаёт. Дальше его уже не повышают. Он остаётся на этой должности надолго.

Почему так выходит? Потому что повышают за успехи на прежнем месте. А новая должность требует других умений. Отличный продавец не обязан быть хорошим руководителем продавцов. Это разные работы, как мы уже выяснили.

В стартапе принцип Питера работает ещё жёстче. Там никто никого не повышает. Вы просто однажды просыпаетесь руководителем, потому что открыли дело. Вчера вы были лучшим программистом в своей группе. Сегодня вы основатель, и от вас ждут, что вы будете руководить. Никто не спрашивал, умеете ли вы.

Теперь я понимаю, что произошло с нашей первой командой.

Я был хорошим бойцом. Один я делал и выпускал игры, и это приносило деньги. Когда я собрал команду, я не перестал быть бойцом. Я просто решил, что теперь бойцов трое. Три человека, которые делают игры. Три технических специалиста по Герберу. И ни одного управляющего.

Мы делили между собой задачи, но не делили ответственность. Мы обсуждали, что делать, но никто не решал. Когда мы пытались назначить главного, мы назначали его как бы понарошку: «Ну пусть сейчас ты будешь главным». Главный при этом продолжал сидеть над своей частью кода, а на руководство у него оставались обрывки времени. И главное, никто из нас не понимал, что руководить — это отдельная работа. Не почётное звание, а работа, которая требует часов, сил и внимания.

Максим Кузнецов задал мне вопрос: «Ты хочешь больше писать код или управлять?» Этот вопрос попал точно в цель, потому что он предполагал выбор. Нельзя быть одновременно лучшим программистом команды и её руководителем. Не в смысле «запрещено». В смысле: в сутках двадцать четыре часа, и если вы тратите их на код, на команду их не остаётся.

Когда я ответил «управлять», мне пришлось перестать гордиться тем, сколько кода я написал за неделю. Это было неприятно. Код — понятный результат, его можно показать. А «я провёл три разговора, и человек наконец понял задачу» звучит как отговорка. Первые недели меня не покидало чувство, что я бездельничаю.

Но именно с этого момента дело пошло.

Каждый, кто переходит от бойца к командиру, попадает в одну и ту же ловушку. Она звучит так: «Объяснять дольше, чем сделать самому».

И это правда. В первый раз объяснять действительно дольше. Вы потратите час, чтобы объяснить задачу, которую сами сделали бы за двадцать минут. Потом человек сделает её хуже, чем вы. Потом вы потратите ещё полчаса на исправления.

Но посчитайте дальше. Во второй раз объяснение займёт двадцать минут. В третий — пять. В десятый задача будет сделана без вас, и вы о ней даже не узнаете. А если вы каждый раз делаете сами, то через год вы всё ещё делаете её сами. Плюс ещё сотню таких же задач.

Командир, который всё делает сам, похож на генерала, который сам бежит в атаку впереди цепи. Героично. Один раз может сработать. Но пока он бежит, никто не командует армией. А если его ранят, армия остаётся без головы.

Важно не перепутать. Суворов не был кабинетным генералом и солдат не сторонился. Но его сила была не в личной храбрости, а в том, что армия умела побеждать.

Вспомните три воинских искусства из «Науки побеждать»: глазомер, быстрота, натиск. Глазомер Суворов объясняет так: как в лагерь стать, как идти, где атаковать, гнать и бить. Это не про то, как метко стрелять. Это про то, как видеть всё поле целиком. Командирская работа.

А его правила для солдат — короткие, понятные, запоминающиеся — это работа полководца. Он строил систему: каждый солдат знает, что делать, даже когда рядом нет офицера.

Суворов умел быть бойцом. Он шесть лет был им. Но стал полководцем, когда перестал думать о своей винтовке и начал думать о том, как будет действовать вся армия.

Переход от бойца к командиру начинается с честного взгляда на свою неделю. Не на то, как вы себя видите, а на то, куда реально уходят ваши часы.

Инструмент: аудит недели

Возьмите лист бумаги или таблицу. В течение одной обычной рабочей недели записывайте всё, чем занимаетесь. Не нужно записывать с точностью до минуты, достаточно блоков по полчаса или по часу. В конце каждого дня поставьте у каждого блока одну из трёх меток:

Б — работа бойца: я сделал руками то, что мог бы сделать другой человек.

К — работа командира: я объяснил, распределил, проверил, решил, научил, убрал препятствие.

П — работа полководца: я думал о том, куда мы движемся, или строил правило, шаблон, процесс, который будет работать без меня.

В конце недели посчитайте, сколько часов ушло на каждую метку.

Схема 2. Аудит недели

Если словами: в таблице четыре столбца — день, чем занимались, сколько часов и метка. Метка «Б» означает работу бойца, «К» — работу командира, «П» — работу полководца. В примере за несколько дней набралось десять часов: семь из них ушли на работу бойца, один — на командирскую работу и два — на построение системы.

Что делать с результатом? Здесь нет правильной цифры. В маленькой команде основатель почти всегда будет и бойцом тоже. Вас трое, и кому-то надо писать код. Это нормально.

Но посмотрите на пропорцию. Если «Б» занимает девять десятых вашего времени, вы не руководитель. Вы самый занятой сотрудник. И тогда не удивляйтесь, что команда работает так, будто руководителя нет.

Вот грубый ориентир, который подошёл мне. В команде из трёх-пяти человек основателю стоит тратить на работу командира и полководца хотя бы треть времени. С ростом команды эта доля растёт. Когда людей становится десять и больше, работа бойца у руководителя сокращается до редких случаев.

Вопрос, который стоит задать себе

Вернитесь к вопросу, который мне задал Максим Кузнецов. Задайте его себе. Не торопитесь.

Вы хотите больше делать сами или управлять?

Честного ответа «и то и другое поровну» не бывает. Возможно, ваш ответ — «делать». Это нормальный ответ. Тогда, может быть, вам нужен партнёр, который возьмёт управление на себя, а вы будете лучшим бойцом в его армии. Это достойная роль. Многие сильные компании держатся на таких людях.

Плохо только одно: не отвечать на этот вопрос. Тогда управлением не занимается никто. Как было у нас полтора года.

Переход меняет не только расписание. Он меняет то, чем вы гордитесь и что считаете своей работой.

Схема 3. Боец и командир

Если словами: таблица сравнивает бойца и командира по шести вопросам. Боец гордится тем, что сделал сам, а командир — тем, что сделала команда. Боец считает работой задачи, которые можно потрогать, командир — разговоры, решения и порядок. Когда кто-то ошибся, боец переделывает за него, а командир разбирается и учит. Непонятную задачу боец берёт и делает сам, а командир объясняет и отдаёт. Боец отдыхает, когда всё сделано, командир — когда команда может работать без него. И главный страх у бойца — сделать плохо, а у командира — что без него всё встанет.

Посмотрите на правый столбец внимательно. Он может показаться скучным. В нём нет героизма. Но именно из таких скучных вещей складываются победы.

Ошибка первая: руководить в свободное время. Вы делаете свою «настоящую» работу, а руководите между делом, когда закончили. Но времени между делом нет никогда. В результате команда получает от вас огрызки внимания и начинает жить сама по себе. Так было у нас: наш «главный» руководил в перерывах от кода.

Как исправить: поставьте командирскую работу в календарь так же, как вы ставите важную встречу. Например, час каждое утро на то, чтобы разобрать задачи команды, и час в пятницу на разбор недели.