Нейропереговоры. Как добиваться своего, используя науку о мозге

Серия «Психология коммуникаций»

© М. Карпов, текст, 2025

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2025

Эта книга – не просто руководство по переговорам, а философское размышление о природе человека. Она исследует механизмы общения через призму эволюции, разума и эмоций. Раскрыта не банальная борьба интересов, а поиск смысла и согласование разных картин мира. Договоренности возникают лишь там, где рациональность дополняется рефлексией, уважением и стремлением к общей истине.

Здесь встречаются право, психология и практика конфликта. Автор точно понимает, как устроены механизмы убеждения, и создает метод, который полезен и юристу, и предпринимателю, и медиатору. Чтение обязательное.

Зная Максима многие годы, не устаю удивляться его способности совмещать огромный опыт в бизнесе и деловом общении с умением систематизировать его через призму научных знаний в разных сферах. И его книга отличное подтверждение вышесказанному. Рекомендуется к прочтению тем, кто уже достиг значимых высот в переговорных навыках, но не хочет останавливаться на достигнутом и стремится сделать общение одной из основ своей жизненной стратегии.

Мне посчастливилось стать одним из первых читателей этой книги.

И еще больше повезло много лет партнерствовать и дружить с ее автором.

Первая книга Максима вобрала в себя те редкие качества, которые сочетает в себе ее создатель – юмор и легкость изложения с глубокой научной и аналитической базой.

Под одной обложкой собрано то, что позволяет не просто убеждать, а научиться управлять самой средой взаимодействия.

Я никогда не верил в приемы ведения переговоров.

Пока не понял, что всю жизнь соглашаюсь на все условия Максима Карпова!

Шутки шутками, а он с улыбкой почему-то всегда добивался своего, и я никогда не понимал, как это случается.

Но вот теперь есть способ все это узнать. Книга – жуть какая полезная и – главное – позволяет понять, что переговоры – это не какая-то магия, а конкретный набор приемов.

Эта книга – настоящая находка для тех, кто хочет овладеть искусством ведения переговоров с улыбкой! Автор с изяществом сочетает научные факты и практические советы, превращая переговорный процесс в увлекательное путешествие. Чтение не только обучает, но и развлекает, ведь кто сказал, что переговоры не могут быть веселыми? Вдохновляйтесь, учитесь и повысите свои навыки – с этой книгой это легко и приятно!

В книге нет пустых рецептов – есть системы. Читателю дается инструмент для создания сред, где партнерство не декларируется, а естественно возникает. Это профессиональная литература нового уровня.

Введение

Этот случай произошел со мной в начале 2000-х. Я тогда сочетал собственную юридическую практику с работой внешнего эксперта Правительства Москвы. Консультировал столичных предпринимателей и чиновников по вопросам корпоративных конфликтов. Как-то меня попросили дать заключение по кейсу, где одной из сторон конфликта был крупный бизнесмен, сколотивший капитал и определенную репутацию в лихие 90-е. Я дал юридическое заключение, которое было явно не в его пользу – доказательства говорили о массе нарушений.

На следующий же день меня срочно вызвали к высокопоставленному чиновнику столичного правительства с докладом по ситуации. Стандартная практика, ничего необычного.

Но, войдя в кабинет около 22:00, я к своему удивлению обнаружил там не только представителя мэрии, но и того самого бизнесмена. Он посмотрел с вызовом и спросил:

– Ну что, расскажи. Как по-твоему, прав я или нет?

Напомню, что дело было в начале 2000-х. Оценка действий человека как бизнесмена часто была неотделима от оценки его личности. Поэтому своим вопросом он как бы подготавливал почву для агрессии в мой адрес. Хотел либо получить нужный ему ответ в духе «разумеется, вы абсолютно правы», либо перевернуть мой негативный ответ в свою пользу – обвинить меня в публичном оскорблении, ведь я осмелился при всех сказать, что он не прав. А это было равносильно вызову на дуэль. И дуэль эта была бы точно не в мою пользу, учитывая ресурсы и репутацию визави.

Но сказать неправду и поддаться давлению значило для меня войти в подчиненный фрейм – позицию послушной жертвы. А заодно разрушило бы мою репутацию компетентного и беспристрастного эксперта.

Фрейм надо было менять. К тому времени я провел немало переговоров. И уже начал понимать, что ключ к успеху в такой непростой коммуникации – не в том, как хорошо ты используешь техники влияния, а в том, как умеешь менять восприятие собеседником контекста.

Он должен увидеть во мне не просто внезапно возникшее малозначительное препятствие. Сначала, мне необходимо показать ему, что перед ним человек, которому государственная система доверила важный вопрос оценки фактов, имеющих решающее значение в деле. В этой логике – любое воздействие на меня – это воздействие на систему. С этим он не может не считаться. А потом вывести его из рамки формального общения и перевести наше взаимодействие в личное измерение, лишенное статусных масок, где мы будем опираться на общие ценности: умение отвечать за свои слова и обещания, уважение к чужой объективности и здравомыслию и на простую способность не отступать от своих принципов под серьезным давлением.

Но для начала я должен был успокоить эмоции, толкавшие меня к подчинению, избавиться от страха и сомнений. Для этого я представил себя функцией, единственная задача которой – объективный и профессиональный анализ ситуации, помноженный на уважительное, но уверенное общение. И из этой роли я спокойно и последовательно изложил свое понимание ситуации и выводы, отраженные в заключении.

Бизнесмен слушал, не перебивая, а после тихо предложил выйти поговорить наедине. Такой сценарий был для меня идеальным – наконец я могу поговорить с ним как человек с человеком и сделать рефрейминг. Оказавшись в тускло освещенном коридоре, мой собеседник сказал:

– Знаешь, здорово, что ты даешь подобные заключения и не боишься. Но по понятиям правда на моей стороне. В общем, не стоит писать в бумагах то, что ты сейчас озвучил. Я докажу, что меня обманули, и у тебя будут документы, которые это подтверждают. Откажись от своих слов.

Я взял паузу на несколько секунд и, как бы в раздумьях, без какого бы то ни было вызова, посмотрел ему в глаза и ответил максимально уверенно и уважительно:

– Единственная причина, по которой я здесь, – то, что в конфликте не встаю ни на чью сторону. Ни при каких условиях. Единственная моя задача быть честным, объективным и профессиональным перед теми людьми, кто доверил мне эту работу. Я не имею морального права их подводить. Принципами я не торгую. Уверен, что и вы бы на моем месте поступили также. Мои коллеги из мэрии неоднократно вспоминали вас как жесткого, но глубоко порядочного человека. Поэтому я буду рад, если правота вашей позиции подтвердится документально. А до тех пор, пока у меня нет подтверждения иного, я не изменю своей позиции. При этом вы можете быть уверены, что вашим оппонентам я скажу то же самое, а моя оценка будет независимой и абсолютно честной.

Выслушав мой ответ, бизнесмен, ещё пару минут назад намекавший на негативные последствия, изменил риторику:

– Хорошо. Тогда единственное, чего я прошу, – быть объективным. Документы я предоставлю.

Спойлер: эта ситуация не закончилась для меня хорошо. Она закончилась отлично. С этим человеком мы продолжили почти товарищеское общение. Я с радостью делился с ним мнением, когда ему нужен был совет по правовым вопросам, а он стал одним из моих наставников в сложных деловых ситуациях.

За 20 с лишним лет, что прошли с того случая, бизнес как явление сильно изменился. Изменились и люди, которые им занимаются. В современных условиях ориентация на долгосрочное сотрудничество приносит гораздо больше пользы, чем стремление продавить, обмануть и прийти исключительно к личной выгоде. И сейчас, как никогда, актуален подход, о котором и пойдет речь в этой книге.

За годы практики я убедился, что переговоры – это наука, в которой за каждым методом коммуникации стоят миллионы лет эволюции.

Только вдумайтесь: зная, как устроен мозг и контролируя свое состояние, вы можете влиять на состояние собеседника, управлять процессом и результатами любых переговоров. Как этого достичь? Ответ вы найдете в этой книге.

Вот уже четверть века я изучаю принципы ведения сложных, конфликтных переговоров и построения эффективных партнерств через призму разных наук. Эта деятельность имеет для меня вполне практический смысл, потому что, как предприниматель, я создаю и управляю различными сообществами. Например, ClubFirst – крупнейший на постсоветском пространстве деловой клуб, объединяющий собственников среднего и крупного бизнеса. Многие годы до этого я занимался сделками M&A, защитой от недружественных корпоративных поглощений, а в ранних 2000-х, как уже писал выше, был привлеченным экспертом Правительства Москвы. Все эти годы у меня получалось находить решение во множестве непредвиденных ситуаций, превращать конфликты в эффективные партнерства и извлекать максимум пользы даже из тупиковых отношений.

В этой книге я расскажу о подходе, который помогал мне и, уверен, поможет вам не только в моменте добиться максимального результата в любых переговорах, но и создать фундамент для долгосрочного успеха через формирование партнерских отношений с вашими оппонентами. Я назвал его «Нейрофрейминг». За этим названием кроется методология ведения переговоров, основанная на современных научных данных и передовых практиках, позволяющая эффективно противостоять манипулятивным техникам в коммуникации и формировать устойчивые партнерства.

Чтобы создать такую методику, мне пришлось погрузиться в изучение нейрофизиологии, различных отраслей психологии, теории игр, социологии, юриспруденции и поведенческой экономики. А потом собрать и систематизировать полученные знания и вывести принципы, которые позволяют видеть научные обоснования, стоящие за практическими приемами переговоров, и использовать их максимально точно и эффективно.

Прочитав эту книгу и освоив принципы «Нейрофрейминга», вы сможете:

• Понимать, что делать, если собеседник вместо попыток найти устраивающий обоих выход решит продемонстрировать власть и статус.

• Противостоять манипуляциям.

• Доносить нужную информацию до человека, который изначально не был настроен вас слушать.

• Выставлять заслонки на злоупотребление дружескими и близкими отношениями.

• Сформировывать набор навыков для эффективной коммуникации и взаимовыгодных партнерских отношений.

Хочется верить, что даже если вы давно в теме переговоров, книга удивит вас. Например, рассказом о том, как понимание переговорного фрейма позволяет безошибочно распознавать манипуляции или убеждаться в искренности действий собеседника, или как использовать когнитивный диссонанс и оперантное обусловливание для изменения его картины мира и действий. Если же вы только начинаете свой путь, она раскроет тайны человеческого мозга, его «баги» и «фичи», что позволит быстро выстраивать успешную коммуникацию и становиться «своим» практически в любых обстоятельствах.

В книге пять частей.

Часть 1 познакомит вас с основами нейрофизиологии человеческого мозга и нашей психологии. Вы узнаете, как это связано с переговорами.

В части 2 мы обсудим нормативность человеческого поведения и связанные с ней принципы взаимодействия, узнаем, что такое негласный социальный контракт и какие бывают типы переговорных фреймов, и самое главное – как формировать партнерский фрейм.

В части 3 поговорим о психологии подчинения авторитету и его источниках, о логических грехах манипуляторов, а также разберем стратегии жестких переговоров для фреймов каждого типа.

Часть 4 посвящена правилам формирования потенциала влияния в самом начале переговоров и тому, как подготовиться к неопределенности переговорного процесса.

Часть 5 уделяет внимание созданию эффективной переговорной среды и управлению конфликтом, если таковой возникнет в переговорном процессе.

Прочитав эту книгу, вы станете воспринимать переговоры как четко выстроенную стратегию с определенным набором правил. Вы избавитесь от страха перед неопределенностью или, как минимум, снизите его уровень. Сможете просчитывать ходы собеседника и управлять итогом переговоров, опираясь на современные научные знания и собственные внутренние убеждения. Каждое ваше взаимодействие будет служить определенной цели и станет вкладом в фундамент долгосрочного и успешного сотрудничества.

Часть 1

Мозг переговорщика

Глава 1

Немного о человеческой рациональности

Наш мозг – сложнейшая и крайне энергозатратная структура, состоящая, по разным оценкам, из 80–100 млрд нейронов, связанных друг с другом триллионами синапсов[1]. При объеме всего 2 % от массы тела в активном состоянии мозг потребляет до трети всего кислорода, поступающего в организм.

Эволюция веками «заставляла» наших предков:

• с одной стороны, требовать от мозга создавать достоверную модель реального мира, чтобы быстро и эффективно добывать ресурсы и обеспечивать продолжение потомства. Те, кто этого не умели, много часов шли к засохшему ручью в период засухи, возвращались с охоты ни с чем или доверяли не тем, кому стоило, не различая «своих» и «чужих»;

• с другой стороны, не делать эту модель избыточно сложной, так как на обработку большого объема входящей информации требуются огромные временные, энергетические и физиологические затраты.

Парадокс, имеющий вполне рациональное объяснение.

Представьте себя адвокатом. Когда оптимально лучше, чтобы дело вашего подзащитного об условно-досрочном освобождении попало к судье: в начале, середине или конце рабочего дня? Даже профессиональному юристу такой вопрос может показаться странным. Неужели этот так важно, когда речь идет о беспристрастной правовой оценке доказательств, способной на многие годы определить судьбу человека? Но не спешите с выводами. Дело в том, что в судебной системе Израиля судьям положены два перерыва на прием пищи в течение дня, и все слушания разбиваются на три сессии, в которых последовательно рассматривается несколько дел.

Израильский социальный психолог Шай Данцигер1 в своем исследовании как раз изучал влияние внешних факторов на вердикты судей.

Психологи сделали выборку из 1112 решений об условно-досрочном освобождении заключенных, вынесенных опытными судьями со средним стажем 22,5 года. Выяснилось, что доля положительных решений постепенно снижалась с ≈65 % до почти нулевого внутри каждой сессии и резко возвращалась к прежнему уровню после перерыва (рис. 1).

Рис. 1. График принятия решений судьями Израиля.

Теперь, думаю, вы со мной согласитесь, что правильный ответ на вопрос – в начале дня или после каждого перерыва.

Как человек, посвятивший значимую часть жизни юриспруденции, утверждаю, что система юридического образования стремится воспитать специалистов, свободных от эмоциональных и необоснованных суждений. Экспертов, максимально непредвзятых, способных абстрагироваться от внутреннего состояния и выносить рациональные, справедливые решения, основанные на всестороннем анализе фактических обстоятельств. Эти качества наиболее важны для судьи – поскольку ему общество доверяет вершить правосудие. Именно к этому они готовятся годами и во время обучения, и в последующей практике.

Но почему же тогда эти люди не способны преодолеть ограничения, связанные с необходимостью выживания, заложенные в них миллионами лет эволюции? Почему голод и усталость настолько сильно влияют на способность принимать здравые решения, что воздействуют даже на тех, кто годами тренируют эти навыки и по закону должны сохранять максимальную объективность и рациональность?

Дело в том, что с точки зрения биологии мы все еще остаемся социальными приматами, «оптимизированными» для выживания в условиях дикой природы. В среде наших предков каждая килокалория доставалась огромным трудом, а избыточная активность мозга, не связанная с решением задачи непосредственного выживания, становилась расточительной. Поэтому власть над нашим поведением в таких обстоятельствах получает не сознание, а более примитивные участки мозга, связанные с поддержанием энергии в организме.

Природа не успела генетически подготовить нас к встрече с современной цивилизацией, где вопросы вынесения правосудного решения многократно важнее, чем экономия внутренней энергии. Потому что нам, в отличие от предков, для ее восполнения достаточно выйти в магазин возле дома или заказать доставку.

Скорость биологической эволюции человека значительно ниже темпов развития прогресса. Только вдумайтесь: природе потребовались миллиарды лет, чтобы создать глаз, а человеку хватило несколько десятков лет для изобретения телескопа Хаббл[2].

Точно так же для закрепления в популяции нового, генетически наследуемого признака требуются сотни тысяч лет, тогда как для радикальной смены общественной культуры и ментальности бывает достаточно нескольких дней. Вспомните, любые значимые общественные потрясения или внезапные изменения поведенческой культуры последних веков, связанные с войнами, революциями или с влиянием интернет-мемов и сразу прочувствуете, насколько культура эволюционирует быстрее в сравнении с генами.

Люди научились «устанавливать» в свой мозг сложнейшее «программное обеспечение» – культурные и общественные знания, которые позволяют строить города, запускать космические корабли и делать микропроцессоры. Но при этом мы до сих пор делим 99 % общих генов с шимпанзе2.

Создается впечатление, что «животная» природа человека осталась в прошлом, в эпохе питекантропов, когда люди не умели разговаривать и занимались охотой. Однако она по-прежнему влияет на нашу жизнь и гораздо больше, чем может показаться на первый взгляд. Мы унаследовали генетические «баги» и «фичи» наших предков, которые проявляются в психике до сих пор. Не верите?

Простой пример «бага»: когда обезьяна испытывает страх, у нее потеют ладони. Эта особенность помогает животному лучше цепляться за деревья, тем самым повысить шансы сбежать от хищника. И до сих пор во время сильного стресса у многих людей потеют ладони. И хотя сейчас забираться на дерево для спасения в большинстве случаев нет нужды, полезная в прошлом реакция продолжает проявляться помимо нашей воли. Объяснение этому простое: с точки зрения биологической эволюции, прошло недостаточно времени для изменения реакции.

Наследование бесполезных реакций – лишь один фактор. Существует немало других механизмов работы мозга. Некоторые из них до сих пор неизвестны, а другие плохо изучены, но остаются полезными в современном мире, что создает определенные «фичи» поведения.

Например, мозг способен за считанные секунды даже при ограниченных данных сформировать первое впечатление о незнакомце и понять, безопасен тот или нет. В зависимости от выработанного бессознательного ответа, мозг подготовит тело и психику к бегству или борьбе. Или, наоборот, к доброжелательной беседе, направленной на взаимодействие.

Рассмотрим такую особенность работы человеческого мозга, как правило Хебба.

Получается, что наш мозг воспринимает происходящее как простое совпадение и не пытается его анализировать. Из-за этого возникают «неточности» или даже серьезные ошибки в обработке информации и неверные ответы на вызовы окружающей среды. Так рождаются суеверия, складываются определенные стереотипы или происходит неправильная интерпретация сообщений от собеседника в процессе общения.

С другой стороны это правило объясняет огромное количество психических процессов, протекающих в головном мозге: от формирования внутренних убеждений, суеверий и ассоциаций до условных рефлексов.

Его действие можно отследить в эксперименте Джона Уотсона3. В начале XX века американский психолог, стоявший у истоков экспериментальной психологии, поставил нашумевший опыт «Маленький Альберт». В ходе опыта у младенца с помощью неприятного звука, сформировали устойчивую негативную ассоциацию с белой крысой. В результате малыш стал избегать вообще всего белого и пушистого.

Представляете, насколько наше восприятие действительности и, как следствие, поведение, подвержены влиянию различных, подчас незначительных, факторов? И самое неприятное: эти последствия не всегда можно осознать и изменить.

Человеческое мышление пронизано ошибками и искажениями, связанными с восприятием мира. Эти отклонения важно учитывать как при оценке собственных решений, мыслей, действий, так и при взаимодействии друг с другом.

Например, как показал эксперимент с вердиктами израильских судей, человеку сложно мыслить сугубо рационально в состоянии голода, усталости или плохого самочувствия. Он пытается перейти к упрощенным схемам мышления, позволяющим быстро и без особых умственных затрат обрабатывать поступающую информацию в ущерб качеству. Такие действия были выгодны в условиях дикой природы, но в современном мире они создают огромные сложности и системные риски. Только представьте, сколько катастроф в истории человечества произошло из-за усталости авиадиспетчеров, водителей автомобилей или капитанов кораблей.

Отсюда первая рекомендация: не ходите на важные переговоры голодными и уставшими. В таком состоянии вы рискуете стать жертвой своих же биологических реакций. Они просто не дадут сознанию всецело взять контроль не только над собственными действиями, но даже над тем, насколько системно и полно вы будете обрабатывать поступающую информацию и искать оптимальные решения. К слову, по той же причине голодными вы покупаете гораздо больше продуктов, чем изначально планировали.

Не ходите на важные переговоры голодными и уставшими.

То же самое касается и вашего собеседника, чья готовность анализировать сложную информацию и идти на уступки может быть снижена до нуля простой усталостью или чувством голода. Поэтому совместить важную встречу с приемом пищи, если позволяет уровень ваших отношений, – отличная идея.

Но не только биологические факторы влияют на способность человека рационально рассуждать и принимать решения. Как вы думаете, что лучше в рамках переговоров – выбирать из трех вариантов или обсуждать только один?

Существует популярная концепция – наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению (Best Alternative To a Negotiated Agreement, BATNA). Ее суть: если есть достойная альтернатива имеющемуся предложению, мы можем отказаться от первого варианта и выбрать более подходящий для нас.

Допустим, вам нужен чайник. Есть два предложения: за 100 рублей и за 101 рубль. Вы хотите сторговаться купить чайник за 95 рублей. Если переговоры с продавцом, предложившим товар за 100 рублей, зашли в тупик или он повысил цену до 105 рублей, очевидно, вы обратитесь к той самой наилучшей альтернативе – купите чайник у другого продавца за 101 рубль.

Логично предположить: чем больше альтернативных предложений на переговорах, тем больше возможностей заключить более выгодную сделку. Это убеждение отражено в теоретических работах ученых из разных областей, включая экономику и психологию.