Стратегия успешного бизнеса: продвижение бизнеса на примере медицинских учреждений

От автора

Дорогие читатели, приветствую вас в мире стратегического маркетинга. Если вы решили прочесть эту книгу, то задавали себе хотя бы один из этих вопросов: как вывести бизнес на новый уровень? Как продвигать и позиционировать бренд? Почему компания стоит на месте и не развивается?

Меня зовут Элина Малагова, и я – выпускница МГУ имени М.В. Ломоносова, обладатель степени MBA в области стратегического маркетинга, занимаю руководящие позиции почти с самого старта карьеры. За восемь лет управленческой деятельности я сталкивалась с разными кризисными ситуациями: некомпетентные сотрудники, нежелание перестраивать систему, разные взгляды на продвижение. Моя задача – на своем примере рассказать вам, какие бывают пути прохождения и выходы из кризисных ситуаций, а самое главное – как стать эффективным управленцем в своей компании.

Эта книга, основанная на практическом опыте, поможет вам развить все необходимые навыки и знания. Вы сможете построить свое дело в любой из сфер в сегменте B2C, взяв за основу пример продвижения медицинских учреждений.

Я расскажу о том, как повысить рентабельность маркетинговых вложений, увеличить прибыль за счет удержания клиентов, сформировать доверие и лояльность потребителей к бренду, как контролировать главные метрики и оперативно влиять на эффективность рекламных кампаний, как выстраивать коммуникации с сотрудниками. Мысль, пронизывающая мою книгу, заключается в простой истине: вложения в маркетинг – это не расходы, это инвестиции, которые всегда окупаются. Опять же – окупаются при грамотном вложении и распределении бюджета.

С уважением, Элина Малагова, топ-менеджер в области стратегического маркетинга

От стагнации к росту: история успешной трансформации медицинской компании

Моим первым проектом стала клиника пластической хирургии. На момент моего трудоустройства клиника существовала восемь лет, было задействовано пять кабинетов. Большая часть специалистов работала по совместительству, так как им не была обеспечена полная занятость, и доходы, получаемые в клинике, не являлись для них основными.

Конверсия в продажи была низкой за счет того, что сотрудники отдела продаж не анализировали результативность заявок, не проводили глубинную работу с отказами, не обрабатывали возражения клиентов. Такой подход отрицательно влиял на доходы компании.

За период испытательного срока на позиции менеджера я увеличила продажи более чем на 30%. После успешного старта в компании я возглавила отдел продаж. На тот момент мне только исполнилось 19 лет. За последующие полтора года продажи увеличились в четыре раза, что обеспечило специалистам постоянную занятость и рост доходов.

Из каких этапов состоял путь развития и стремительного роста компании? Я вижу это так: в компании на тот момент была команда, которая долгое время трудилась без мотивации и развития, а обязанности превратились в рутину. Собственно, такая ситуация наблюдается в большинстве компаний.

Мне важно было понять, каков потенциал команды, чего ей не хватает и кто готов пересмотреть свою работу. Мы проводили семинары, неформальные планерки, вместе посещали культурные мероприятия. Моя задача как управленца состояла в том, чтобы понять, каких результатов мы сможем достичь и как личные цели каждого из сотрудников соотносятся с целями организации. Каждый сотрудник смог увидеть потенциал компании на рынке и правильно проанализировать «боли» своих пациентов.

Важно отметить, что я могла продолжить работать в таком ритме и радоваться растущим цифрам в графиках, но – нет.

Управленцу важно не оставаться в одной точке развития, не упираться головой в потолок, а наблюдать, делать выводы и развиваться. Мои наблюдения привели меня к выводу, что у отдела маркетинга гораздо больше рычагов влияния: они занимаются не только настройкой рекламных кампаний, но и онлайн, и оффлайн продвижением на всех уровнях – от привлечения новых клиентов до удержания действующих. Тогда я поняла, что потенциал маркетинга медицинских клиник существенный, а при желании и грамотном подходе к развитию, в рамках конкретных организаций, он кратный.

На тот момент у меня не было необходимых компетенций для реализации себя в сфере маркетинга, однако это не стало непреодолимым барьером – я поступила на заочное отделение в ВУЗ. Желание разобраться в профессии направило к углубленному изучению маркетинга.

Классическое образование дало понимание теории. Затем начался путь повышения квалификации в различных областях маркетинга, в том числе диджитал. Эти знания позволили мне понять работу сотрудников и сроки реализации задач. Я сторонник того, что руководитель должен не только руководить, ставить задачи и контролировать их выполнение, но и разбираться в том, чем руководит, для принятия наиболее оптимальных стратегических решений и верного утверждения тактических методов их реализации.

С повышением образования, приобретением опыта и развитием коммуникативных навыков меня ждала новая должность управляющего директора, в штате компании было 30 сотрудников. Тогда уже сложилась структура управления, но меня, как директора, уже волновал не рост доходов, а максимизация прибыли. Первым моим шагом на этой позиции было изменение системы мотивации как у административного персонала, так и у производственного.

Цены на различные операции отличались, и основной проблемой была заинтересованность врачей и сотрудников отдела продаж в более дорогостоящих операциях, хотя по уровню маржинальности они могли уступать услугам с более низкими ценами. Новая разработанная мною система мотивации устраняла эту проблему.

Следующим шагом стала разработка грамотного позиционирования – того, которое будет отличать нас от десятков конкурентов на рынке. Я проанализировала поведение пациентов и ценности, за которые они готовы платить цену выше средней по рынку, изучила основные кризисные вопросы и запросы, а самое главное – проработала «боли» каждого, кто переступал порог нашей клиники.

В итоге удалось не только создать бренд клиники премиум-сегмента, который ассоциируется с качественной пластической хирургией, но и достичь высокого уровня вовлеченности целевой аудитории. Наше достижение в том, что пациенты четко понимали, за что они платят, а врачи были одинаково заинтересованы в проведении всех видов операций, вне зависимости от их стоимости.

Ценность превыше всего: как завоевать доверие клиентов

В условиях экономического кризиса все большее количество руководителей нацелено на увеличение прибыльности своих предприятий, в том числе за счет активного внедрения и использования омниканального маркетинга, расширяющего возможности привлечения новых потребителей. Продвижение продукции является лишь одной из задач современного маркетинга. Рынок, перенасыщенный мало различающимися предложениями и идентичными по качеству услугами, больше не обусловливает основным фактором фактор цены. На лидирующие позиции выходит фактор ценности. Поддержание имиджа компании и донесение ценности продукта – ключевая задача маркетологов, сражающихся за внимание потребителя, его осведомленность и интерес к продукту, желание его приобрести и, самое главное, повторять свои покупки и рекомендовать знакомым.

Потенциальные клиенты не ищут продукт или услугу конкретной компании. Они ищут продукты, которые отвечают их потребностям и желаниям, одним словом, решение своих проблем.

Определение потребностей и желаний клиентов, и знание того, как помочь им в конкретных потребностях, являются ключевыми. Формирование ценности представляет собой многоэтапный непрерывный процесс и включает в себя:

Определение того, кто именно является клиентом компании, сегментацию целевой аудитории, анализ потребностей и понимание ценностей каждого сегмента.

Проведение конкурентного анализа: источников привлечения трафика, контент-стратегий, ценовых политик, сильных и слабых сторон конкурентов.

Определение собственных конкурентных преимуществ и формирование на их основании позиционирования и уникальных торговых предложений.

Эти данные можно получить с помощью маркетинговых исследований среди потенциальных потребителей, проведения опросов и анкетирования среди действующих, анализа источников привлечения трафика, изучения контент-стратегий и ценовых политик конкурентов, проведения SWOT-анализа.

Не существует универсальной формулы развития компании, существуют профессионалы, которые могут подобрать верную комбинацию стратегических и тактических действий для ее процветания.

Мои рассуждения не возникли на ровном месте, все наблюдения я сделала на основе своего опыта работы в коммерческих организациях.

Главным был интерес в том, чтобы мотивировать людей на генерацию идей, самоотдачу, оперативное принятие необходимых решений, оптимизацию процессов и маркетинговых вложений, одним словом, на результат.

От хаоса к порядку: как организовать работу отдела маркетинга

Если говорить о специалистах, которые должны присутствовать в продвижении компании любого типа, то это директор по маркетингу, с участием которого разрабатывается и улучшается продукт, формируется и претерпевает изменения политика ценообразования, под руководством которого осуществляется онлайн и оффлайн продвижение. Его зонами ответственности являются маркетинговая стратегия, окупаемость маркетинговых инвестиций и лояльность потребителей. Он контролирует успехи, предотвращает возникновение кризисных ситуаций, минимизирует финансовые риски и предупреждает репутационные.

Управленец в какой-то степени играет роль скрытой силы, он решает вопросы, связанные с запуском процессов и регулированием их движения. Он устраняет попытки серого маркетинга, задает вектор по достижению целей, будь то рост продаж, повышение узнаваемости бренда, рост доли рынка или все и сразу, мотивирует команду на достижение результатов.

Ему важно видеть структуру, кто и чем занимается. Под фразой «кто и чем занимается» я подразумеваю то, что успешный управленец в любом бизнесе должен вести разделение обязанностей. Если планировать несколько каналов продвижения (социальные сети, контекстная реклама, партнерские коллаборации), то для каждого канала нужно предусмотреть специалиста, который будет экспертом в своем направлении.

Такое разделение будет полезно не только для жизненного ресурса сотрудников, но и для самого бренда, так как каждая площадка имеет свои стратегии развития, свои воронки привлечения клиентов и требует высокого уровня компетенций специалистов в конкретных областях для эффективной окупаемости вложений.

В отдел диджитал-маркетинга, как правило, входят такие специалисты, как контент-менеджер, SEO-специалист, специалист по контекстной рекламе, таргетолог, SMM-менеджер.

Помимо сотрудников из области диджитал-маркетинга, амбициозным организациям важно иметь в своем составе PR-специалиста и маркетолога-аналитика. Первый будет по большей части отвечать за мероприятия и внешние коммуникации, включая партнеров и СМИ, а второй – за проведение маркетинговых исследований и их результат, оценку NPS (Net Promoter Score, индекс потребительской лояльности) и общую оценку эффективности маркетинговых вложений.

Магия позиционирования: как превратить убытки в прибыль

Относительно продвижения есть еще одна истина – продажи пойдут в гору, если каждый сотрудник сможет понять ценность своей работы и продать услугу/товар самому себе. Важно провести работу с командой, направленную на структуризацию мышления, на выявление стереотипов и шаблонов.

Опросите сотрудников на предмет понимания продукта и ценностей вашей компании, проанализируйте каждый ответ. Затем дайте им информацию по аналогии метода «презентации в лифте», которую они смогут презентовать клиентам за одну-две минуты об уникальности и преимуществах компании и пользе продукта, которая замотивирует последних узнать о вашей продукции больше, как мотивирует аннотация книги к ее прочтению.

Узкоспециализированный управленческий опыт помог мне наладить контакты. Различные медицинские организации обращались ко мне за помощью в создании стратегий продвижения и построении отделов маркетинга. Моими клиентами стали стоматологические клиники, клиники эстетической медицины, центры ЭКО, многопрофильные медицинские центры и клиники интегративной медицины. Наравне с ними были и заказчики из других сфер в сегменте B2C.

Одна сеть премиум клиник интегративной медицины привлекла меня масштабностью целей стартапа. До начала нашего сотрудничества многомиллионный бюджет уходил на рекламу, красиво оформленные социальные сети и блогеров – все эти вложения не окупались.

Разберу на примере таргетированной рекламы. Условно, 2.000.000 рублей вкладываем, 4.000.000 рублей выручаем. Показатель ROMI (Return on marketing investment, окупаемость маркетинговых инвестиций) при таких условиях равен 100%, доля рекламных расходов составляет 50%. Топ-менеджеры стремились минимизировать долю рекламных расходов и простым решением стала смена подрядчика.

Я негативно отношусь к резкой смене сотрудников, так как считаю, что лучше сформировать понимание у действующих членов команды, при условии их заинтересованности в развитии компании и готовности вносить свой вклад в ее развитие, чем тратить ресурсы на поиски новых специалистов.

Многие руководители с легкостью заменяют кадры, даже не предполагая, насколько это дорого обходится для предприятия. Вы не только оплачиваете заработную плату сотруднику, который только вникает в процессы и не приносит результатов, но и несете ряд других расходов. Приведу примеры части из них:

Снижение производительности труда сотрудника из-за отсутствия мотивации в период после принятия решения об увольнении и до фактического ухода.

Время руководителя на собеседования кандидатов.

Снижение объема производства в период вакантной должности.

Время другого сотрудника, которое он затрачивает на обучение нового, в ущерб основной производительности труда.

Время руководителя и коллег, которое они затрачивают на помощь и исправление ошибок нового сотрудника.

Если суммировать эти затраты, сумма выйдет в разы, а в большинстве случаев в десятки раз больше, чем заработная плата нового сотрудника в период испытательного срока. После анализа «почему в компании нет денег», я поняла: нет понятного и четкого позиционирования.

На основании проведенного анализа я определила позиционирование, выстроила шкалу ценностей; на основании цифр сформировала уникальное торговое предложение, донесла новую информацию до сотрудников, которую они начали транслировать в социальных сетях и рекламных кампаниях. С этого момента показатель ROMI пошел вверх и уже через шесть месяцев равнялся 642%, доля рекламных расходов на таргетированную рекламу снизилась до 13%.

Как итог моей стратегии в этой сети клиник: количество новых пациентов за полгода увеличилось вдвое, а доходы выросли в три раза. Для таких результатов нужно было правильно выстроить метрики для оценки эффективности наших действий и определиться с уникальным торговым предложением – УТП.

УТП – это выгода, которую получает клиент. Рынок перенасыщен, поэтому компании нужно ответить на вопрос: «Почему именно к нам нужно идти и платить такие деньги?» Отмечу, что цены на лечение по авторской инновационной методике, которая использовалась в клиниках, превышали средние по рынку в пять раз.

Сформированное мною УТП, основанное на анализе эффективности лечения пациентов, заключалось в том, что 96% пациентов полностью выздоравливают. Лучше один раз пройти лечение и забыть о проблеме, чем безрезультатно лечиться годами. У пациентов появилось понимание того, что они платят большие деньги за здоровье, а у сотрудников – ценности продукта и позиционирования клиники.

Уделяйте особое внимание внутренним коммуникациям. Проводите собрания и обращайтесь к сотрудникам с информацией и новостями, делитесь идеями. Это поможет создать сильную команду и поддержать единство и целостность в коллективе.

LTV – главный показатель успеха вашего бизнеса

Для управленца важно видеть систему, видеть, откуда пришел клиент, куда ушел и почему не вернулся. Если у клиента есть потребность, и он не решил ее с помощью вашего продукта, значит, решил с помощью продуктов конкурентов.

Мое наблюдение из опыта: до 80% прибыли компании обеспечивают постоянные клиенты. Невозможно переоценить роль CRM-маркетинга на конкурентном рынке, который позволяет персонализировать предложения, инициировать коммуникации и «реанимировать» тех клиентов, которые о вас давно забыли.

Большинство предпринимателей нацелены на привлечение новых клиентов, хотя именно имеющиеся клиенты наиболее привержены, терпимы к ошибкам, они в разы больше денег оставляют в компании и привлекают знакомых. Их отношение основано на доверии к компании. Они не уйдут к конкурентам, потому что те теперь ближе к дому или сделали сезонные скидки.

Для оценки сферы, где основным элементом является клиент, важно ввести понятия жизненного цикла и пожизненной ценности клиента в компании. Жизненный цикл клиента – это временной период, в течение которого клиент взаимодействует с компанией. Данный показатель позволяет анализировать вложения в маркетинг и период их дальнейшей окупаемости до детализации отдельных рекламных кампаний, прогнозировать доход предприятия, оценивать эффективность спецпредложений. LTV (Lifetime Value, пожизненная ценность клиента) показывает прибыль от отношений с клиентом за весь период: с момента, когда он увидел первую рекламу или зарегистрировался на сайте, до последней покупки. LTV определяет доход компании: чем больше постоянных покупателей, тем выше доход.

Существует несколько методов расчета этого показателя:

Расчет LTV в сравнении двух клиентов.

Например, стоимость привлечения клиента А из сети во ВКонтакте составила 750 рублей, клиента В из поисковой системы Яндекс – 1.000 рублей. При условии продажи цифровых продуктов в расчет возьмем нулевую себестоимость.

Выручка с клиента А в первом месяце составила

2.300 рублей, с клиента В – 1.500 рублей. Прибыль равна

1.550 рублей и 500 рублей, ROMI составляет 206% и 50% соответственно.

На основании расчета можем сделать вывод, что клиент А выгоднее – он заплатил большую сумму, мы привлекли его за меньший бюджет и получили наибольшую прибыль. Это в краткосрочной перспективе.

Далее мы понимаем, что клиент А в течение года к нам обратился еще два раза и сумма его покупок составила 4.700 рублей. Выручка с клиента А с учетом первой и двух последующих покупок составила 7.000 рублей. Прибыль за вычетом затрат на привлечение с клиента А составила 6.250 рублей, ROMI – 833%.

Клиент В после совершения первой покупки за год

обратился к нам еще одиннадцать раз. Сумма последующих покупок составила 16.500 рублей. Общий доход с клиента В с учетом первой и последующих покупок составил 18.000 рублей. Прибыль за вычетом затрат на привлечение со второго клиента составила 17.000 рублей, ROMI – 1.700%.

В долгосрочной перспективе клиент В оказался выгоднее для компании по всем показателям.

Расчет LTV с учетом дохода за период.

LTV в данном случае представляет собой доход за конкретный период. Например, 50 покупателей за месяц приобрели цифровые продукты на сумму

100.000 рублей, LTV = 100.000 рублей/50 покупателей

= 2.000 рублей на одного клиента.

Расчет LTV с учетом среднего чека.

Например, компания по продаже профессиональных зубных паст зашла на рынок полтора года назад.

Средняя прибыль с продажи зубной пасты за вычетом себестоимости и затрат на привлечение – 1.000 рублей. В среднем клиенты покупают ее с периодичностью раз в месяц. Половина клиентов стали клиентами компании, как только организация зашла на рынок, а вторая половина присоединилась полгода назад. Средний срок жизни клиента составляет 12 месяцев. Итого, средняя LTV составила 12.000 рублей.

Расчет LTV с учетом среднего чека с привлечением клиентов за кэшбэк.

LTV рассчитывается как прибыль и подразумевает вычет из дохода себестоимости услуги/товара и затрат на привлечение, в том числе и кэшбэка.

Тогда, прибыль с 10 клиентов компании по реализации цифровых продуктов, чья общая сумма покупок составляет 300.000 рублей, из которых 30.000 рублей (10%) оплачены кэшбэком, составит 270.000 рублей. LTV на одного клиента составит 27.000 рублей.

От данных к прибыли: сквозная аналитика – основа оптимизации бюджета

LTV и прочие аналитические показатели можно оценить, только внедрив и корректно настроив сквозную аналитику данных. Только так можно оптимизировать бюджет на маркетинг с четким пониманием, какие каналы привлечения клиентов окупаются, а какие нет.

Как это работает? Сквозная аналитика покажет весь путь взаимодействия клиента с брендом: от первого касания, например, во ВКонтакте, до покупки, с учетом всех «прогревочных» ассоциативных конверсий. Эти данные дадут понимание, какие источники трафика наиболее эффективны до детализации рекламных кампаний. Управленец сможет грамотно распределить бюджет, отключить неэффективные каналы, привлечь дополнительные, менять офферы в рекламных кампаниях. Точность таких сводных отчетов будет зависеть от корректного внесения информации всеми сотрудниками и грамотно выстроенных интеграций. Это станет конкурентным преимуществом, если взять в расчет то, что две трети предприятий, с которыми я сталкивалась, изначально не вели сбор статистических данных, не измеряли аналитические показатели и не понимали точных результатов от своих действий и вложений.

Во всех проектах, где нет сквозной аналитики и CRM, я инициирую их внедрение; где подобные системы установлены – обязательно провожу их аудит на предмет корректности внесения данных и конечной отчетности.

При формировании сквозной аналитики важно учесть несколько факторов: сам цикл сделки от момента первого взаимодействия менеджера с клиентом до фактической оплаты покупки, жизненный цикл клиента, LTV. Если учитывать эти показатели под каждый продукт/услугу отдельно, то ROMI будет показывать наиболее достоверные результаты.

Приведу пример. В октябре руководители фитнес-центра вложили в контекстную рекламу 1.000.000 рублей, получили с этого канала привлечения трафика 100 продаж со средним чеком в 16.000 рублей на сумму

1.600.000 рублей, а также 100.000 рублей выплатили в качестве вознаграждения контекстологу. ROMI составляет в таком случае всего 45%, стоимость целевого клиента равняется 11.000 рублей. Можно сделать вывод о неэффективности контекстной рекламы.

Теперь давайте оценим эффективность с учетом жизненного цикла клиента в компании. Клиенты, в среднем, приобретают абонементы в течение полугода, следовательно, доход с одного клиента оценивается в 96.000 рублей. В перспективе шести месяцев руководители фитнес-центра получат с октябрьских вложений в 1.100.000 рублей в контекстную рекламу 9.600.000 рублей, ROMI составит 772%.

Эффективна ли контекстная реклама? Более чем. Главное – правильно рассчитать эффективность каналов, прежде чем от них отказаться.

Еще один нюанс, который важно предусмотреть при анализе эффективности и который практически никто не учитывает, – учет цикла сделки.

Приведу пример. Клиент оставил заявку по конкретной рекламной кампании 30 октября, а оплату за услугу произвел 10 ноября. В расчете эффективности октябрьских вложений его оплата фигурировать не будет, так как она была получена позже. Важно настроить сквозную аналитику так, чтобы сумма оплаты клиента, привлеченного за счет бюджета конкретного месяца, учитывалась в том месяце, в котором поступило обращение. Данные настройки обеспечат достоверность статистики и оценки эффективности конкретных рекламных кампаний.

Для любого бизнеса в сегменте В2С важно измерять бюджет на рекламные источники, количество лидов, процент целевых и нецелевых лидов, цену за лид, количество продаж, конверсию в продажи, стоимость целевого клиента, доход, средний чек, долю рекламных расходов (на этапе устойчивого бизнеса считаю нормой не более 30%, но рекомендую стремиться к 15%), ROMI. Отчеты рекомендую выстраивать в разрезах рекламных источников, рекламных кампаний и товаров/услуг.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.