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EHP – ORGANISATION
Hg. Gerhard Fatzer in Zusammenarbeit mit
Wolfgang Looss, Sonja Sackmann und Sabina Schoefer
Autoren und Autorin
Markus Hauser, Wirtschafts und Gesundheitspsychologe, Psychotherapeut in Ausbildung unter Supervision (Logotherapie and Existenzanalyse); Mitarbeiter des Bereichs Organisationsentwicklung der Katholischen Sozialakademie Österreichs, Arbeitsschwerpunkt: Design und Durchführung von Führungskräfteentwicklungsprogrammen.
Kontakt: markus.hauser@ksoe.at oder www.ksoe.at
Christoph Mandl, Doktor der Mathematik an der ETH Zürich; Professor an der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften der Universität Wien; Senior Partner bei metalogikon; Research Council Member der Society for Organizational Learning USA; Gründungs und Vorstandsmitglied der Gesellschaft für Organisationslernen – SoL Austria.
Kontakt: christoph.mandl@univie.ac.at oder www.mlp.co.at
Hanna Mandl, Dialogbegleiterin, Coach; Supervisorin bei Mandl, Lüthi & Partner; geschäftsführende Partnerin im metalogikon; Vorstandsmitglied der Gesellschaft für Organisationslernen Österreich; Violinlehrerin.
Kontakt: hanna.mandl@mlp.co.at www.mlp.co.at/personen_hanna_mandl.html oder www.metalogikon.com
© 2008 EHP – Verlag Andreas Kohlhage, Bergisch Gladbach
www.ehp.biz
Redaktion: André Kagelmann
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
Umschlagentwurf: Gerd Struwe
– unter Verwendung eines Bildes von Claudine Fessler:
NY Taxi drive in the rain 2006 – (www.c--art.de)
Satz: MarktTransparenz Uwe Giese, Berlin
Gedruckt in der EU
Alle Rechte vorbehalten
All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage and retrieval system, without permission in writing from the publisher.
eBook-ISBN 978-3-89797-560-6
eBook-Herstellung und Auslieferung:
Brockhaus Commission, Kornwestheim
www.brocom.de
Inhalt
Zur Reihe EHP-Organisation
1. Einleitung
1.1 Ideengeschichte
1.2 Unser Einstieg
1.3 Hinweise
1.4 Danksagung
2. Was ist eine schöpferische Besprechung?
2.1 Die zwei Grundprozesse in Organisationen
2.2 Produktive Besprechungen
2.3 Schöpferische Besprechungen
2.4 Wann ist eine Besprechung schöpferisch?
2.5 Besprechungsparadigmen
3. Dysfunktionale Besprechungskultur
3.1 Der Fall UTM
3.2 Was läuft schief?
4. Besprechungen und Organisationen in Wechselwirkung
4.1 Emergenz im sozialen System Straßenverkehr
4.2 Organisationen als emergente Systeme
4.3 Mikro- und Makroebene in zwei Schulen
4.4 Besprechungsroutinen
4.5 Hebelwirkungspunkte
5. Maximen der schöpferischen Besprechung
5.1 Verantwortung
5.2 Zuhören
5.3 Aussprechen
5.4 Sich beobachten
5.5 Fragen
5.6 Gemeinsam schweigen
5.7 Offenheit
5.8 Erste Schritte mit Maximen
6. Phasen und Rollen
6.1 Führungstagung
6.2 Phasen der schöpferischen Besprechung
6.3 Rollen in Besprechungen
6.4 Strategieklausur
6.5 Vier Rollen
6.6 Rollen einnehmen
7. Rahmenbedingungen
7.1 Raum
7.2 Zeit
7.3 Geometrie
7.4 Größe
7.5 Einladung
7.6 Besprechungsleitung
7.7 Dokumentation
8. Wie kann man schöpferische Besprechungen etablieren?
8.1 Besprechungen besprechen
8.2 Aus Erfahrung und Einsicht lernen
8.3 Barrieren überwinden
9. Variationen der schöpferischen Besprechung
9.1 Der Besprechung Bedeutung geben
9.2 Zuhören ohne zu beurteilen
9.3 Grundannahmen sichtbar machen
9.4 Kollektive Intelligenz nutzen
9.5 Ein Thema erkunden
9.6 Vier Rollen verkörpern
9.7 Reflektierendes Team
9.8 Kaskade
9.9 World Café
9.10 Metalog-Konferenz
9.11 Dialogische Intervision
10. Vom Besprechen zum Handeln
10.1 Der schöpferische Prozess
10.2 Schöpferisch entscheiden
10.3 Die nächste Etappe
Anmerkungen
Sach- und Namenregister
Zur Reihe EHP-Organisation
Die Reihe präsentiert wichtige Basistexte zum Bereich der Organisationsentwicklung und des Change Managements sowie neue, grundlegende Texte und Übersetzungen, wobei verwandte Interventionsformen wie Supervision und Coaching ausführlich dargestellt werden und in der Vernetzung zur Entwicklung einer Beratungswissenschaft jenseits der Techniken beitragen werden. Dabei widmet sich die Reihe ausführlich dem interkulturellen Austausch zwischen Europa, Amerika und anderen Kulturräumen sowie neuen Interventionsformen der OE wie ›Dialog‹ und ›Lerngeschichten in Organisationen‹.
EHP-Organisation soll sowohl Diskussionsgrundlagen und Denkfiguren im Bereich der OE für das 3. Jahrtausend als auch historische Grundlagen der OE in ihrer Aktualität bereitstellen. Anliegen ist es, der herrschenden Flut von Publikationen, die entweder transkulturelle Zusammenhänge nicht in den Fokus nimmt oder konzeptlos aus dem angelsächsischen Sprachraum übersetzt oder kopiert, eine Reihe mit ausgewählten Titeln entgegen zu setzen. Inspiriert ist die Reihe durch unsere amerikanischen Kollegen und langjährigen Wegbegleiter Chris Argyris, Edgar H. Schein, Fred Massarik, Ed Nevis, Warren Bennis und die Kollegen um Peter Senge am MIT, aus deren Kreis sich auch die Consulting Editors von EHP-Organisation rekrutieren. Herausgeber sind vier deutschsprachige Kolleginnen und Kollegen: Gerhard Fatzer, Wolfgang Looss, Sonja Sackmann und Sabina Schoefer.
Nach Ed Nevis’ Organisationsberatung, der zum ersten Mal systematisch Gestalt-, System- und Prozessberatungsansätze dargestellt hat, folgte Gerhard Fatzers Supervision und Beratung, das die Grundlagen von Supervision und Organisationsberatung umfassend vorstellt; es liegt mittlerweile in 11. Auflage vor und stellt eines der erfolgreichsten Handbücher des Feldes dar. Ergänzend dazu erschien Gute Beratung von Organisationen – Supervision und Beratung 2.
Die Trias-Kompasse bilden Trends und Diskussionslinien ab und ermöglichen eine Orientierung im Feld der Organisationen und unterschiedlicher Beratungsformen (Bd. 1: Erfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen, Bd. 2: Schulentwicklung als Organisationsentwicklung, Bd. 3: Zur Bedeutung von Kurt Lewin, Bd. 4: Nachhaltige Transformation in Organisationen).
Organisationsentwicklung für die Zukunft ist eine breite Darstellung der Grundlagen der lernenden Organisation von Peter Senge und zahlreichen Kollegen wie Bill Isaacs, Ed Schein und machte mit den ersten deutschsprachigen Texten von Chris Argyris zur »eingeübten Inkompetenz« und zu »defensiven Routinen« diesen wichtigen Vordenker überhaupt zum ersten Mal in Europa bekannt.
Ed Scheins Klassiker Prozessberatung für die Organisation der Zukunft ist einer der erfolgreichsten Bände der Reihe, wobei der Referenzcharakter von Scheins Büchern auch im provozierenden Buch Organisationskultur (›The Ed Schein Corporate Culture Survival Guide‹) unter Beweis gestellt wird. Seine überaus lesbare Art zu schreiben macht auch die Lerngeschichte von Digital Equipment Corporation zu einem Genuss (Aufstieg und Fall von Digital Equipment Corporation. DEC ist tot, lang lebe DEC).
Neben internationalen Autoren publizieren wichtige deutschsprachige Autorinnen und Autoren sowie Newcomer im Feld in der Reihe wie zum Beispiel der Aufsehen erregende Band einer Gruppe um die VW-Coaching-Abteilung (Der Beginn von Coachingprozessen. Vom Fall zum Konzept), dessen Autorinnen und Autoren Billmeier, Kaul, Kramer, Krapoth, Lauterbach und Rappe-Giesecke aus der sorgfältigen gemeinsamen Analyse von Coachingfällen Qualitätsstandards für das Coaching entwickeln.
Zum ersten Mal stellte Wolfgang Loos kritische Fragen an den Coaching-Begriff, als der große Hype um den Begriff im deutschsprachigen Raum noch gar nicht richtig gestartet war: Zusammen mit K. Rappe-Giesecke und G. Fatzer untersuchte W. Looss in dem Band Qualität und Leistung von Beratung die drei Beratungsmethoden Supervision, Organisationsentwicklung und Coaching.
Loos’ Klassiker Unter vier Augen: Coaching für Manager ist immer noch unerreicht in seiner Fähigkeit, hinter die Oberfläche des Modebegriffs zu blicken und kritisch zu fragen, was Einzelberatung von Führungskräften zu leisten vermag.
Im Anliegen, das Verständnis von Menschen, Teams und Organisationen zu fördern, wird EHP-Organisation unterstützt durch die Zeitschrift Profile. Internationale Zeitschrift für Veränderung, Lernen, Dialog / International Journal for Change, Learning, Dialogue.
Die Reihe ist ganz bewusst unmodisch, und dort, wo die Professional Community der Berater, Coaches und Supervisoren ihre eigenen Grundlagen und Methoden nicht ausreichend berücksichtigt, sehen wir ein Ziel von EHP-Organisation darin, Einbahnstraßen der Wahrnehmung und kulturelle Ignoranz zu unterlaufen. Es kommen die Autorinnen und Autoren zu Wort, die diesen interkulturellen Dialog praktizieren und konzeptionell untermauern. Als Beispiele möchte ich verweisen auf die Monographie von Albert Koopman (Transcultural Management), die als erste ein erfolgreiches interkulturelles OE-Projekt in Südafrika dokumentierte und daraus ein breit anwendbares Modell der interkulturellen Beratung entwickelte, und auf das Buch von Barbara Heimannsberg und Christoph Schmidt-Lellek (Interkulturelle Beratung und Mediation), in dem die Grundlagen der Mediation auf den interkulturellen Bereich und auf die Organisationsentwicklung angewendet werden. Zuletzt erschien dazu ein Buch, das dem Lebenswerk von Burkard Sievers gewidmet ist: Ahlers-Niemann / Beumer / Redding Mersky / Sievers: Organisationslandschaft, mit seiner breiten internationalen und multiprofessionellen Perspektive auf das wichtige Thema der destruktiven Prozesse in Organisationen.
Der vorliegende Band schließt an einen Klassiker der Dialogliteratur an, den EHP-Organisation zum ersten Mal im deutschen Sprachraum bekannt machte: William Isaacs’ grundlegende Darstellung der Dialog-Methode (Dialog als Kunst gemeinsam zu denken).
Der theoretische Hintergrund von Christoph Mandl, Markus Hauser und Hanna Mandl ist von Chris Argyris und Gergory Bateson geprägt, und mit Peter Garrett erreichen sie die beraterische Praxis. Sie führen die dialogischen Methoden zu einer Praxis der schöpferischen Besprechung in Organisationen, die nicht nur in der theoretischen Fundierung, sondern auch bei Lesbarkeit und Praktikabilität einen neuen Standard setzen wird.
Herausgeber, Autoren und Verlag möchten mit diesem neuen Band wie mit den bereits vorliegenden Titeln den Dialog mit den Lesern innerhalb der globalen Professional Community ermöglichen – seien Sie herzlich dazu eingeladen.
Gerhard Fatzer
1. Einleitung
Ich hoffe, dass vielleicht dieses Buch irgendwo für irgendwen, der in einer anderen Zeit und an einem anderen Ort mit seinen eigenen Problemen ringt, nützlich sei. Falls jedoch jemand versucht, es als Handbuch zu nutzen, muss ich ihn warnen: Es gibt keine Formeln und keine Methoden. Ich kann eine Übung oder eine Technik beschreiben, aber jeder, der versucht, sie von meiner Beschreibung zu reproduzieren, wird sicherlich enttäuscht sein. Ich wäre bereit, jeden in wenigen Stunden alles zu lehren, was ich über Theaterregeln und -techniken weiß. Der Rest ist Praxis – und die kann nicht alleine getan werden. 1
– Peter Brook –
Besprechungen, Klausuren, Meetings, Sitzungen und Konferenzen sind aus unserem beruflichen Alltag nicht mehr wegzudenken. Deren Bedeutung steht in unserer Gesellschaft außer Frage. Kaum eine wesentliche Entscheidung wird heute getroffen, ohne das Für und Wider zu erörtern, sei es in politischen Gremien, in Aufsichtsratssitzungen, in Vorstandsklausuren, in Geschäftsleitungsmeetings, in Projektbesprechungen oder im Rahmen des Jour fixe einer Abteilung. Kaum eine Lösung für ein schwerwiegendes Problem wird gesucht, ohne dieses in Besprechungen zu diskutieren.
All das ist nicht neu – und war doch in diesem Ausmaß vor hundert Jahren unvorstellbar. Arbeit, das war in der Blütezeit der Industriegesellschaft physische Arbeit. Da bedurfte es klarer Befehle und präziser Ausführung. Entscheidungen hatten Politiker und Unternehmer am besten alleine zu treffen. Längere Besprechungen waren Zeitverschwendung und ein Zeichen von Entscheidungsschwäche.
In dem Maße jedoch, in dem wirtschaftliche Gegebenheiten immer schwieriger zu durchschauen waren und die Wissensgesellschaft begann, die Industriegesellschaft zu überlagern, veränderte sich die Bedeutung von Besprechungen radikal: Besprechungen wurden immer notwendiger. Aber war die Art und Weise einer Besprechung auch immer passend zu ihrem Sinn und Zweck? Eine seltsame Ambivalenz entstand gegenüber Besprechungen. Sie wurden als unabdingbar, aber auch als unbefriedigend erlebt. Sie wurden immer schwieriger und anstrengender. Die Gesprächsleitung überstieg zunehmend die Fähigkeiten der Vorgesetzten und die neue Rolle des Moderators entstand. Eine neue Technik entwickelte sich: die Moderationstechnik. Gesprächsleitung wurde zur Aufgabe von Menschen mit hoher sozialer und methodischer Kompetenz. Aber auch Moderatoren waren, das wurde nach und nach deutlich, kein Allheilmittel für nicht funktionierende Besprechungen. Auch konnte nicht zu jeder Besprechung ein Moderator herangezogen werden: Eine Ministerratssitzung mit Moderator – schwer vorstellbar; eine Aufsichtsratssitzung mit Moderatorin – aus Vertraulichkeitsgründen undenkbar; ein Jour fixe mit Moderatorin zu teuer.
Die Zeit war somit reif für die Wiederentdeckung des Dialogs als adäquate Besprechungsform der Wissensgesellschaft. Diese Wiederentdeckung kündigte sich bereits zu Beginn des 20. Jahrhunderts an.
1.1 Ideengeschichte
Anfang des 20. Jahrhunderts war die Welt der Unternehmen noch vom Bild der Maschine geprägt.2 Und so wie eine Maschine am besten funktionierte, wenn sie zentral gesteuert wurde, so musste auch ein Unternehmen zentral gesteuert werden. Besprechungen dienten daher der Weitergabe zentral festgelegter Anweisungen zum Wohle der Firma. Da musste nicht viel diskutiert werden, sondern die Anweisungen waren zur Kenntnis zu nehmen und auszuführen.3
Nicht nur Unternehmen, auch die Wissenschaft blühte zu dieser Zeit auf. Aber das Bild der Maschine war in der Forschung fehl am Platz. Es ging um Erkenntnis, nicht um Steuerung. Die Frage, wie Gespräche beschaffen sein müssen, um zu Erkenntnis zu gelangen, beschäftigte den Philosophen Leonard Nelson, der an der Universität Göttingen unterrichtete, Zeit seines Lebens. Sein 1922 gehaltener Vortrag Die sokratische Methode4 hatte nachhaltige Wirkung. Diese Gesprächsform hat seitdem unter dem Begriff des Sokratischen Gesprächs vor allem im deutschsprachigen Raum Fuß gefasst, nicht zuletzt deswegen, weil die von Nelson 1924 gegründete Philosophisch-Politische Akademie5 sich dessen Pflege annahm und der Philosoph Gustav Heckmann6 diese Gesprächsform weiterentwickelte. Ziel des Sokratischen Gesprächs ist, dass die Teilnehmer Einsichten gewinnen; es werden die eigenen Gedanken an denen anderer überprüft und gegebenenfalls modifiziert. Es wird also in Gemeinschaft gedacht, um zu Aussagen zu kommen, denen alle zustimmen können.
Im Jahre 1923 veröffentlichte der Philosoph Martin Buber seine erste Abhandlung Ich und Du, die der Frage gewidmet war, wie Menschen im Gespräch miteinander in Beziehung treten können. Die Früchte seiner bis ins Jahr 1953 reichenden Auseinandersetzung mit dieser existentiellen Frage nannte er schließlich »Das dialogische Prinzip«.7 Wie kein anderer gab Buber dem Begriff Dialog eine besondere Bedeutung:
Ich kenne dreierlei Dialog: den echten – gleichviel, geredeten oder geschwiegenen –, wo jeder der Teilnehmer den oder die anderen in ihrem Dasein und Sosein wirklich meint und sich ihnen in der Intention zuwendet, dass lebendige Gegenseitigkeit sich zwischen ihm und ihnen stifte; den technischen, der lediglich von der Notdurft der sachlichen Verständigung eingegeben ist; und den dialogisch verkleideten Monolog, in dem zwei oder mehrere im Raum zusammengekommene Menschen auf wunderlich verschlungenen Umwegen jeder mit sich selber reden.
Außerhalb der Philosophie wurden Besprechungen lange nicht thematisiert. Erst Gregory Bateson, einer der Erfinder der Kybernetik, setzte sich ab 1948 mit der Frage auseinander, wie Inhalt und Struktur eines Gesprächs miteinander verbunden sind. Im Jahre 1972 prägte er schließlich den Begriff Metalog.8 Ein Metalog, so Bateson, ist ein Gespräch über ein problematisches Thema. In diesem Gespräch sollten die Teilnehmer nicht nur das Problem diskutieren, sondern die Struktur des Gesprächs als ganzes sollte auch für eben dieses Thema relevant sein. Ähnlich wie Nelson war Bateson an der Frage interessiert, wie Ideen entstehen und in Wechselwirkung zueinander treten. Neu war indes sein Gedanke, dass die Struktur eines Gesprächs von Bedeutung ist. Struktur verstand Bateson dabei im systemtheoretischen Sinne, das heißt als Charakteristiken bzw. Muster der Interaktionen zwischen den an einem Gespräch teilnehmenden Personen, welche den Fortgang des Gesprächs bestimmen. Batesons Entdeckung, dass jedes Gespräch immer auf zwei Ebenen abläuft, nämlich auf einer inhaltlichen Ebene, also worüber gesprochen wird, und auf einer Meta-Ebene, also wie im Gespräch die Personen miteinander interagieren, ohne dies jedoch explizit in Worte zu kleiden, schuf ein neues Aufmerksamkeitsfeld.
In den 80er-Jahren schließlich erreichte die Frage der Gesprächsführung die unternehmerische Wirklichkeit. Chris Argyris, Professor für Erwachsenenbildung an der Harvard Business School, beobachtete und analysierte akribisch Besprechungen von Führungspersonen in Unternehmen. Er stellte dabei fest, dass solche Besprechungen selten zur Klärung eines Problems beitrugen. Dies brachte Argyris dazu, zwei bis dato unbekannte Phänomene von Besprechungen zu benennen: Abwehrroutinen (defensive routines) sowie professionelle Unfähigkeit (skilled incompetence).9 Unter professioneller Unfähigkeit versteht Argyris ein Verhalten in Besprechungen, das einerseits professionell ist in dem Sinne, dass die Personen authentisch, mit bester Absicht und aus Erfahrung heraus agieren. Andererseits zeigen die Personen Unfähigkeit in dem Sinne, dass sie nicht imstande sind, ein gemeinsam angestrebtes Besprechungsziel, z.B. eine gemeinsame Vision oder eine gemeinsame Strategie, zu erreichen. Abwehrroutinen wiederum entstehen, so Argyris, wenn Personen in einer Besprechung mit einem Thema konfrontiert werden, das für sie peinlich oder bedrohlich ist, sie diesem Thema ausweichen und sie dieses Ausweichen vertuschen. Ein solches Verhalten führt dazu, dass die Gründe der Peinlichkeit oder der Bedrohung nicht besprochen und deshalb nicht aus der Welt geschafft werden. Dass Abwehrroutinen und professionelle Unfähigkeit desaströse Konsequenzen haben können, zeigte Argyris am Beispiel des Challenger-Unglücks, bei dem im Januar 1986, ganze 73 Sekunden nach dem Start der Mission, die Raumfähre zerbrach. – Die tatsächliche Unfallursache war nämlich als potentielle Gefahrenquelle bereits vor dem Start bekannt gewesen und hatte zu intensiven Besprechungen darüber geführt, ob der Start verschoben werden sollte. Durch die Analyse der Gesprächsprotokolle konnte Argyris zeigen, dass die dahinter liegenden peinlichen bzw. bedrohlichen Themen in diesen Besprechungen jedoch nie erörtert worden waren, was letztlich zur tödlichen Fehleinschätzung der Situation führte.
Die Sinnhaftigkeit und Qualität von herkömmlichen Besprechungen in Organisationen wurde somit in Frage gestellt. Der Boden für David Bohms Ideen zur Propriozeption10 des gemeinsamen Denkens war bereitet: Ab 1984 entwickelte der als theoretischer Physiker bekannt gewordene Bohm seine Idee von Dialog. Wie aus seiner Biographie11 hervorgeht, schöpfte Bohm dabei aus drei Erfahrungsbereichen: Seiner lebenslangen Auseinandersetzung mit der Quantenphysik,12 seinen Gesprächen mit Jiddu Krishnamurti13 in den 70er Jahren und seiner therapeutischen Erfahrung in einer von Patrick de Marés14 Median Groups in den 80er Jahren. – Im Jahre 1990 beschrieb Bohm in On Dialogue15 erstmals diesen neuen Kommunikationsprozess. Für Bohm war die zentrale Frage, wie ein Gespräch beschaffen sein muss, damit die daran Beteiligten nicht nur miteinander reden, sondern gemeinsam denken, dadurch auf gemeinsame neue Gedanken kommen und sich dieses gemeinsamen Denkens bewusst werden. Wiewohl Bohm sich nie auf Buber bezog, war beiden gemeinsam, dass sie die tiefe Verbindung der Menschen durch den Dialog als Ausweg aus den sozialen, politischen und ökologischen Krisen sahen.16 Mit Bateson wiederum hatte Bohm gemein, dass auch Bohm der Struktur des Gesprächs herausragende Bedeutung beimaß. Er ging aber wesentlich weiter als Bateson, indem er die Struktur, die gemeinsames Denken ermöglicht, beschrieb.
Bohm selber sah die Bedeutung dieses Dialogprinzips im gesellschaftlichen und politischen Kontext. Aber Peter Senge, der Gründer des Center for Organizational Learning am MIT erkannte, dass diese Gesprächsform wie keine andere geeignet war, Abwehrroutinen sowie professionelle Unfähigkeit in Organisationen zu überwinden.17
Die konzeptiven Voraussetzungen für schöpferische Besprechungen in Unternehmen, in denen die Schaffung von Wissen (Knowledge-Creation)18 im Zentrum steht, waren somit Ende des 20. Jahrhunderts gegeben.