Conversaciones poderosas

–Nos veo a todos revoloteando como moscas, la verdad.

–Bien, y ¿cómo estáis todos revoloteando? (19)

–Bueno, algunos están revoloteando más rápido que otros, algunos más lentos, algunos en círculos. Por ejemplo, María Jesús es una buena chica pero siempre está moviéndose en círculos. No hay mucho orden.

–Muy bien, muy bien. Si le fueras a dar una puntuación de 0 a 10 a este equipo de publicidad y al trabajo que realizáis, ¿qué nota le darías?

–No sé, un cinco, tal vez. (20)

–¿Y dónde te gustaría que estuviese?

–Me gustaría estar trabajando con todos perfectamente, de una manera coordinada –responde muy serio.

–Genial, ¿y qué puntuación es esa para ti?

–Un ocho quizás. Nada es perfecto. Tal vez si llegáramos a un ocho podríamos tratar de alcanzar un nueve en un futuro.

–Entonces seamos realistas. ¿Qué puntuación quieres conseguir?

–Tal vez un siete. Estaría feliz con un siete. Nos quitaría presión. (21)

–¿Y qué presión es esa?

–Bueno, estoy mirando hacia abajo desde este maldito helicóptero que me has dado e imaginando un siete y todo parece mucho más tranquilizador, como si todo estuviera bajo control.

–Genial. ¿Qué diferencias encuentras en el tema de la publicidad ahí abajo cuando es un siete?

–Todo parece mucho más coordinado y además tenemos tiempo para trabajar. Me siento muy bien con todo esto.

–Excelente. ¿Estás feliz de estar con un siete?

–Sí, mucho.

–¿Qué tendría que cambiar para conseguir un siete en lugar del cinco que tienes actualmente?

–No sé, es una pregunta difícil. Tenemos que crear campañas rompedoras para liberar un poco de presión sobre nosotros. Tenemos que llegar a una campaña que supere a la competencia, algo creativo, algo que de qué hablar entre el público.

–¿Qué tiene que pasar para que se haga realidad, Fran?

–En primer lugar tenemos que desechar un montón de basura. No sé lo que estamos haciendo en este departamento desde hace mucho tiempo y tampoco veo al comité dando dinero para contratar asesores para ver lo que ocurre.

–Si esto ocurriera, si lanzaras una campaña increíble, ¿qué puntuación alcanzarías?

–Un nueve o un diez, incluso.

–Bien, entonces ahí es donde queremos llegar, pero primero queríamos un siete. Así que, ¿dónde tenemos que hacer cambios para conseguir un siete? (22)

–Supongo que para obtener un siete necesitamos tiempo para pensar más sobre nuestros proyectos, ser un poco más creativos, dirigirnos a nuestro público un poco mejor.

–¿Así que el tiempo es la respuesta? ¿Necesitas tiempo para hacer tu trabajo bien y obtener ese siete?

–¡Exacto! La gente no nos deja trabajar en paz. Si pudiéramos centrarnos en nuestro trabajo sería fantástico.

–¿Quién os desvía de vuestro camino?

–¿Quieres decir, personas como tú? –volviendo de nuevo al viejo sarcasmo.

–Sí, gracias Fran, pillo la ironía. Pero dime: ¿quién más se interpone en vuestro camino?

–El comité. Siempre nos están pidiendo que lo hagamos mejor y nos meten mucha presión.

–¿Qué razones hay para presionaros? ¿Cuáles piensas que son? (23)

–Supongo que no hemos tenido una campaña de éxito en los últimos dos o tres años. Les entiendo, pero ahora simplemente no los necesitamos.

–Ok, así que les entiendes.

–Sí pero tenemos que seguir con nuestro trabajo.

–¿Qué crees que les parece a ellos?

–Probablemente les parezca una carrera de ratas como me parece a mí.

–Pero no te parecía eso hace tres años. ¿Qué hizo que comenzara todo esto?

–Bueno, todo empezó cuando compramos esa compañía de agua hace 4 años. Nunca lo pude entender. Hace 20 años nadie estaba comprando agua en botellas pero ahora parece que cada persona y cada perro tienen una botella de agua. ¿Cómo se supone que voy a comercializar agua?

»Además, tenemos que tratar de mantenernos al lado de esos fanáticos «ambientalistas», que están empeñados en que el agua embotellada está dañando el medioambiente. Después, cuando sacamos las versiones light, querían todo comercializado por separado y eso nos daba más trabajo. Quiero decir, hemos tenido cada vez más cosas que hacer y aunque hemos aumentado el equipo, no hemos conseguido controlar todo esto como a mí me hubiese gustado.

–Me lo puedo imaginar. Da la sensación de que ha habido una gran cantidad de cambios en muy poco tiempo. (24)

–Claro que los ha habido y no hemos sido capaces de trabajar en todo ese cambio debido al día a día.

–Parece un lugar difícil para trabajar. Suena como que bastante habéis hecho manteniéndoos sanos y salvos y no haber estado de baja por enfermedad, por un ataque de nervios o algo así.

–Sí, es algo así.

–¿Entonces, Fran? Para llegar a ese 7 donde todo se ve coordinado ¿qué necesitas? ¿Es dinero o tiempo? (25)

–¡Aahh, ya era hora! –Fran dice mientras mira su reloj y después levanta la cabeza con una sonrisa de complicidad–. ¡Un poco de dinero extra no vendría mal!

–Jajajá –suelta Fernando riendo voz alta–. Veré lo que puedo hacer, pero vamos a ver lo que puedes hacer sin dinero extra.

–Bien, bien. Necesitamos más vendedores como tú en nuestro equipo.

–Estoy en tu equipo –expresa Fernando mirando otra vez directamente a los ojos de Fran. (26)

–Es tan difícil conseguir algo a largo plazo cuando ni siquiera podemos llegar a tiempo a las cosas a corto plazo...

–Sin embargo, no es que no tengas ideas. Acabas de dar cinco o seis ideas que harían que tu equipo funcionara mejor.

–Eso es lo que quiero decir; tengo las ideas pero no el tiempo necesario para llevarlas a cabo.

–Entonces, ¿cuándo empezamos? (27)

–No abandonas, ¿eh?

–No. ¿Por dónde vamos a empezar? ¿Cómo te puedo ayudar?

–Por favor, no lo sé.

–Antes de que dijeras que deseabas cambiar las estructuras de los representantes de ventas, también querías darles más formación para que la brecha entre Ventas y Marketing no fuese tan grande. También has comentado que querías potenciar el marketing y las acciones promocionales mediante una mayor definición del público objetivo, tener más tiempo y poder ser más selectivos con los eventos que patrocinamos.

–El problema de los eventos que patrocinamos es básicamente el mismo que el de marketing y las acciones promocionales. No deberíamos patrocinar ningún evento mientras nuestro público objetivo no estuviera bien definido.

–Entonces, ¿cuáles son las cuestiones clave? (28)

–Sin duda, la estructura del departamento de Ventas, y después seguir con la formación para conseguir inculcar una cultura empresarial. Luego están el marketing y las acciones promocionales, que incluyen el patrocinio, como te estaba diciendo. ¿Y qué más había dicho?

–Tiempo.

–Ah, sí. Bueno, si tuviera todo los demás, tal vez el tiempo se encargaría de sí mismo.

–Podría ser. ¿Qué te parece? ¿Tendrías un siete? (29)

–Sí, supongo que sí.

–Así que hay tres problemas que deseas abordar: la estructura del equipo de Ventas, la formación para crear la cultura del equipo y también el marketing y las acciones promocionales. ¿Cuál de ellos es más prioritario? (30)

–Tiene que ser la estructura, pero ¿la puedo modificar un poco?

–Por supuesto, ¿qué parte es la que quieres cambiar?

–Bueno, he hablado de los representantes de Ventas, pero eso incluye también al equipo de Marketing. Quiero decir que hay 17 personas en Marketing pero siempre nos hemos ocupado todos de todo. Eso es como un retroceso a los viejos tiempos, cuando todos nosotros negociábamos con todo lo que había y lo sacábamos adelante, y solo éramos 10 u 11 personas. Pero pudimos hacerlo manteniendo la concentración en lo que teníamos que hacer. Ahora creo que es imposible estar al tanto de lo que hacen los demás y mantenerse coordinado al mismo tiempo.

–Entonces, ¿qué harías?

–Creo que dividiría el departamento de Marketing en equipos –explica cogiendo dos post-its y colocándolos al lado en el escritorio–. Eso nos ayudaría con la definición de nuestro público objetivo y nos permitiría que las personas se centraran en el marketing de producto. Creo que serían más responsables con su tarea.

–Suena bien. Tienes razón. ¿Cómo los divides?

–La primera división la tengo clara: agua. –Libera un poco de espacio, arranca un post-it y lo pega en el escritorio, escribiendo «agua» en él–. Es diferente de los refrescos que vendemos y requiere una perspectiva muy distinta. Las otras divisiones no las tengo tan claras. –Arranca otro post-it y lo coloca a la derecha del otro. Escribe «agua» en ese también y coloca otros dos post-its en cada uno de los anteriores–. Quiero decir que podríamos separarlos en dos grupos: uno que tenga el sabor original y su versión light y el otro podría tener el gusto de limón y naranja y sus versiones light –escribe estos grupos en el primer grupo de tres post-its–. O podría separarlos en dos grupos: los de las bebidas «azucaradas» y las bebidas light –explica escribiendo en el segundo grupo.

–Pero, ¿dos grupos de cualquier forma para los refrescos? ¿No separarías la naranja y el limón?

–No –moviendo la cabeza–. Creo que no. Tal vez dentro de esa división podría separar algunos roles pero no separaría divisiones.

–Me gustan tus ideas –sonríe Fernando. (31)

–Sí, creo que funcionaría. Tendría que hacer algo en Marketing antes de comenzar con el equipo de Ventas. Una vez que los equipos de Marketing tuvieran sus roles definidos y sus ideas de mercado y de público objetivo claros, tal vez pudiera dar algo de formación al equipo de Ventas; así todos tendremos las ideas claras sobre lo que estamos tratando de alcanzar.

–¿Esto te va a ayudar?

–Creo que sí.

–¿Qué problemas podrías tener con este plan?

–Creo que podría haber cierta resistencia al cambio en un principio. Voy a tener que pensar cuidadosamente cómo crear las divisiones y con quién. Tengo que hacer las cosas bien desde el principio. Pero no es solo eso; voy a tener que saber cuáles son los próximos pasos antes de comenzar.

–¿Quieres mirar eso?

–Ahora no. Tengo bastante en lo que pensar. Voy a tener trabajo.

–Lo conseguiremos, Fran.

–Sí, creo que sí. Esto creo que va a funcionar.

–Estoy seguro de que sí. ¿Y dónde encajo yo en este tema? (32)

–¿Qué tal si nos reunimos el lunes? Voy darle una vuelta el fin de semana con mi mujer.

–Sí, las mujeres son estupendas para todo esto –exclama pensando en la noche anterior con su mujer–. ¿Cuándo te gustaría reunirte?

–Podría hacerlo justo después del almuerzo mientras nos tomamos un café.

–Sí, me parece muy bien.

–¡Eh! ¿Podrías apuntar estas tres áreas de las que estábamos hablando?

–¡Claro! Eran representantes de Ventas, formación para la cultura de equipo y Marketing y acciones promocionales, pero supongo que ahora son representantes de Marketing y Ventas, ¿verdad?

–Eso es, ¡gracias!

–Entonces, ¿qué vas a tener para el lunes? ¿Puedo hacer yo algo? (33)

–No, no; déjame echar un vistazo a esto. Una vez que lo haya pensado y tenga un plan sabremos mejor cómo nos puedes echar una mano. Creo que tengo que tener una idea clara de las divisiones en Marketing, una lista de personas de equipos y funciones y tener un poco de orden en cuanto a la forma de seguir adelante con estas tres áreas que hemos tratado.

–Me parece estupendo. Me encantará escuchar lo que pienses –afirma mientras se empieza a levantar de su silla–; no olvides que puedes llamarme o enviarme un email. Gracias por recibirme porque sé que no es fácil tener a alguien metiendo las narices en tus asuntos.

–Es más fácil de lo que parecía al principio. Gracias, Fernando. Nos vemos el lunes. Tengo que volver a la carrera de ratas de la que te hablaba… No por mucho tiempo ¿eh? –dice sonriendo.

De camino de vuelta a su oficina Fran echa un vistazo a los mensajes en su teléfono

Hora: 17:15 h jueves 3 de septiembre de 2019

Principales aspectos de la resistencia al cambio

Cambiar infunde miedo en lo más profundo de las personas. Solo mencionar esta palabra y la resistencia puede comenzar. Pero ¿por qué pasa esto? Quiero decir, la vida es un cambio constante, ¿no?

Nada permanece igual. Entonces ¿por qué cuando hablamos de cambio se levantan barreras? ¿Por qué en nuestras empresas y organizaciones el cambio provoca una mala sensación?

No somos capaces de cambiar, principalmente por tres razones:

1. Nos gusta algo que estamos haciendo ahora

2. No nos gusta algo del proceso de cambio

3. No nos gusta algo de lo que traerá el cambio

Obviamente estas ideas son muy sencillas pero tal vez haya que recorrer un largo camino para explicar por qué los cambios que tratamos de generar en nuestros equipos, departamentos o empresas no son acordes con el plan o fracasan. Usando estas ideas junto con la curva de cambio de la imagen, podemos empezar a entender dónde comienza la resistencia y las emociones que a veces están involucradas, con el fin de definir lo que debemos tener en cuenta al realizar un cambio como líderes.

Hay muchas variaciones de la curva de cambio. Muchas provienen del modelo de Elisabeth Kübler-Ross del proceso de duelo que se estableció en la década de los 60. Las diferentes versiones que hay tienen varios pasos o emociones involucradas. La ilustración de arriba es un ejemplo de seis pasos.

Ahora te puedes preguntar: «¿por qué necesitamos considerar el ciclo de proceso de duelo cuando se trata de cambio?». Este modelo es muy general. El comentario acerca de la resistencia al cambio es muy común, pero de lo general podremos enfocarnos en la correcta dirección siempre y cuando nos mantengamos atentos a las desviaciones en el camino.

Elisabeth Kübler-Ross fue cuidadosa a la hora de señalar que su modelo era uno de los que mostraba las reacciones normales a una pérdida trágica, reacciones que funcionan como mecanismos de supervivencia.

También subrayó que no atravesamos las fases de una manera ordenada, sino que podemos tener avances y retrocesos. Eso sería demasiado fácil para un líder-coach experimentado, así que simplemente tiene que ser consciente de lo que podría suceder. Volviendo a por qué se usa el proceso de duelo, parece que el cambio –y sobre todo un gran cambio– provoca un nivel de ansiedad, de miedo, de incertidumbre y tal vez, como expone Kübler-Ross, una «pérdida trágica», la trágica pérdida de la seguridad y la comodidad que nosotros como seres humanos apreciamos.

Así que, una vez que seamos conscientes de las reacciones emocionales y de la resistencia que pueden ocurrir, debemos estar muy atentos para evitar las tres razones que se exponen al inicio de este capítulo y luego eliminar, o al menos minimizar, los efectos que el cambio tenga en el equipo para que este pueda representarse con algo parecido a esto que vemos en la siguiente figura. Recuerde que estamos tratando de cambiar para lograr una mejora, por lo que nuestro rendimiento final debe superar claramente las tendencias anteriores.

Observe el cambio en los pasos de la figura. No podemos fingir que el cambio no va a liberar algunas emociones y que estas emociones son mucho más favorables y más fáciles de soportar que las del ciclo de cambio anterior.

Entonces, ¿cómo detenemos estas emociones tan dramáticas del ciclo original, o al menos cómo evitamos la gran depresión, que puede tener un marcado impacto en el rendimiento y la producción dentro del equipo?

Como muchas cosas, podemos evitarlas si estamos listos para ello y hemos planeado todo previamente. En el diálogo de este capítulo, el cambio fue repentino y brusco y por eso Fran duda en la primera etapa de «impacto», por lo que Fernando tiene que guiarle por todas las fases:

1 Esperar: La primera cosa que debemos hacer es esperar cierta resistencia. Sería muy ingenuo no tenerla en mente. Si la prevemos, nos podemos preparar para limitar el impacto del cambio en la productividad, el rendimiento y, de manera importante, en la moral.

2 Poseer: Es fundamental que el líder-coach «posea» la competencia del cambio. Puede que el cambio sea exigido por un superior en el organigrama de la empresa. Sin embargo, siempre somos libres para debatirlo con los superiores, pero una vez tomada la decisión y en beneficio de la organización, debemos aplicarnos al 100% para que la implementación y el resultado del cambio sean exitosos.

3 Medir: Como líderes-coaches podemos evaluar y medir la cantidad de cambio que las personas pueden manejar. Si somos capaces de aplicar el cambio en dosis razonables podemos limitar el miedo, la ansiedad y la inseguridad que pueden experimentar los equipos, y por lo tanto el cambio negativo que puedan percibir. Aquí está la buena noticia: los individuos, los equipos, los departamentos y las organizaciones pueden mejorar su capacidad de asumir el cambio en solo un paso. Es una habilidad que se puede obtener a través de la práctica, aumentando gradualmente los niveles de resistencia, de la misma manera que un personal trainer incrementaría el peso en un gimnasio. Las personas expuestas a cambios constantemente incrementan su capacidad para cambiar sin que esto tenga un impacto negativo en su rendimiento.

4 Enseñar: Esto afecta directamente a las tres razones por las que no cambiamos, de las que hablábamos al comienzo del capítulo. Se deben explicar las razones y los beneficios que hay detrás del cambio. Lo ideal es que tú puedas haber sido parte del proceso de toma de decisiones, lo que significará que ya tienes una buena comprensión de los porqués. Pero seamos honestos: nuestro mundo no siempre es ideal, por lo que cuando las decisiones se toman desde la parte superior de la cadena, tenemos que educar a los que tienen que cambiar. Logramos esto buscando los beneficios de aquellos que tienen que cambiar, lo que facilita la disminución de las posibles razones de resistencia al cambio. Esto significa que podrían preferir los beneficios del cambio a lo que tienen actualmente, o simplemente lograr hacer el proceso más tolerable.

5 Participar: De todos modos, a veces no hay muchos beneficios visibles por los que se tiene que cambiar. Haber enseñado las razones del cambio que se está implementando simplemente es una muestra de respeto. Si nosotros no podemos darles beneficios profesionales y personales, la segunda mejor opción es permitir que se involucren en la realización del cambio. Los objetivos y las razones del cambio se fijan inicialmente, pero podemos dar acceso a las personas a que participen en cómo llegar a todo eso, permitiéndoles que tomen un poco de control, que utilicen su experiencia y conocimiento, que se impliquen y se responsabilicen en la exitosa implementación del cambio.

6 Apoyar: El cambio puede ser frustrante, ya que nos movemos fuera de nuestra zona de confort. Aunque lleguemos a un acuerdo con los nuevos sistemas y procedimientos, el perfeccionamiento de esos cambios puede ser desmotivador. Un buen líder-coach necesita apoyar a su gente en todos los sacrificios que estén haciendo para que todo funcione. Tener ayuda o saber que la hay es necesario y motivador. Habrá altibajos en el proceso de cambio y ahí es cuando uno tiene que intensificar su acción.

En conclusión, el cambio provoca sentimientos bastante comunes en general. Tenemos que estar preparados para ello. De hecho, si estamos esperándolos y nos anticipamos a la posibilidad de que exista esta resistencia, podemos poner en marcha planes para reducir el efecto negativo que los cambios pueden generar en el rendimiento y la productividad.

Podemos limitar las emociones negativas y las posibles razones para la resistencia y pasar por todo el proceso de una manera mucho más eficiente. El cambio es también una oportunidad para impulsar a un equipo y unirlo. La capacidad de adaptación a los cambios es una habilidad que se aprende, que podemos entrenar en nosotros mismos, en nuestros equipos y nuestra gente. Es un proceso que puede llevar algún tiempo, pero saliendo de la zona de confort cada vez un poco más, tú y tu gente podéis pasar de la resistencia a dar la bienvenida al cambio, lo que abre un nuevo mundo de posibilidades e incrementa el valor de tu organización.

Comentarios del líder-coach experto

Obviamente esta situación puede ser un poco diferente de otras que tengas en la realidad. Aunque este libro está dedicado a la aplicación de habilidades de coaching para líderes, técnicamente los mánagers tienen superioridad organizacional. Nosotros decidimos estudiar la posibilidad de dos personas del mismo nivel de la empresa. Esto es algo común en el lugar de trabajo y a menudo puede ser una fuente de gran fricción.

En este caso, el responsable del nuevo departamento de Eficiencia y Sinergias, Fernando, en realidad lleva menos tiempo en su posición que la persona a la que está tratando de apoyar en el proyecto, Fran. Esto trae consigo sus propios retos. Para hacer frente a esto, Fernando emplea una serie de estrategias para tratar de captar la atención de Fran utilizando un estilo fresco y bromista, el uso de jerga o incluso palabras malsonantes para hacer la situación un poco menos formal.

Echa un vistazo a las técnicas que funcionaron y algunas que no lo hicieron:

(1) Si te estás comiendo la cabeza sobre un asunto y no sabes cómo gestionarlo, ¿por qué no pedir el consejo a un confidente? Esto tiene que ser realizado cuidadosamente y es mejor no utilizar a colegas de la organización, a menos que sea la persona en la que más confías.

(2a) Aquí Fran ataca a Fernando de una manera muy dura sin motivo. Fernando toma la actitud correcta y se echa atrás. Esto resuelve el conflicto de inmediato dejando a Fran más tranquilo. Al rebajar la agresividad a un nivel menor, Fernando abre la posibilidad para un diálogo respetuoso. Si Fernando se hubiera puesto al mismo nivel de agresividad, el resultado podría haber sido muy diferente.

(2b) Aquí Fernando se reafirma a sí mismo. Anteriormente se echó atrás pero quiere estar seguro de no sentirse superado. Todo lo que él sugiere de broma es que él no puede hacer nada.

(3) Reconocer su experiencia, sobre todo cuando es muy superior a la tuya. Incluso si tu experiencia es mayor, el reconocimiento auténtico de las cosas que la gente hace bien puede ayudar a crear una buena sintonía, construir buenas relaciones y fomentar el entendimiento.

(4a,b,c) En cada uno de estos casos Fernando está de acuerdo con Fran. Cuando existe una resistencia a un cambio, se buscará siempre un elemento al que resistirse como sea. Es extremadamente difícil resistirse a algo o alguien si no hay una imposición. La resistencia, por su naturaleza, es una reacción a algo que se impone. Fernando no impone nada, por lo que no puede haber mucha oposición contra él.

(5) Fernando aquí muestra que no toma a Fran como un idiota y le dice exactamente lo que sucederá con el nuevo departamento, tanto lo malo como lo bueno. Esto puede llegar a ser contraproducente, si el coachee (Fran) se obsesiona demasiado en lo negativo, aunque la esperanza se basa en que todo saldrá adelante ya que se ha construido una relación basada en la honestidad. Este es un buen punto de partida para construir la confianza.

(6) Fran muestra una actitud claramente derrotista. Es bueno saber que un individuo tiene este tipo de ideas para su departamento, ya que es mucho más fácil hacer que un soñador sueñe de nuevo. Sin embargo, esto ha sido un mal trago para Fran, que tiene que aceptarlo y volver a una posición de resistencia deshaciendo buena parte del trabajo que Fernando había hecho ya. A Fernando en realidad le dejan con un director que, no solo es incapaz de explicar las ideas, sino que además está resentido por el hecho de haberlas desarrollado.