Коуч. Профессия, которой можно научиться. Как работает коучинг, и как помогать людям менять свою жизнь

Похожая, хотя внешне и не связанная напрямую с мифом о позитиве, ситуация случается, когда клиент из встречи во встречу с воодушевлением заявляет, что уже готов начать, что на этой неделе точно сделает первый шаг, что чувствует небывалый прилив сил. Коуч, ориентированный на поддержание бодрой атмосферы, радуется этому заявлению, хвалит настрой, желает удачи — и на следующей встрече слышит почти дословно то же самое, только уже про новую неделю. Если ни разу не остановиться и не спросить прямо, почему заявленная готовность вновь и вновь не превращается в действие, разговор рискует превратиться в приятный, но бесплодный ритуал, где регулярные обещания заменяют собой реальное движение, а коуч невольно становится соучастником этой замены, вместо того чтобы её заметить.

Заметить это стоит не для того, чтобы упрекнуть человека в непоследовательности, а для того, чтобы задать более точный вопрос: что происходит между вспышкой воодушевления на встрече и понедельником, когда пора действовать. Часто выясняется, что за повторяющимся обещанием скрывается не лень и не слабая воля, а нечто более конкретное — недостаточно продуманный первый шаг или тревога перед конкретным действием, которую легче спрятать за общими словами о готовности, чем признать вслух. Пока это не названо, воодушевление на встрече будет каждый раз честным в моменте и одинаково бесполезным за её пределами.

Отдельно стоит остановиться на случаях, которые на первый взгляд противоречат самой идее мифа о вечной мотивации, а на деле его прекрасно иллюстрируют. Речь о ситуациях, когда человек приходит на встречу с абсолютно искренним и сильным желанием что-то изменить, полон энергии, вдохновения и решимости — и при этом совершенно не понимает, что конкретно делать дальше. Такие случаи встречаются на удивление часто, гораздо чаще, чем принято думать, и именно они лучше всего показывают, насколько ложна идея, будто главное препятствие на пути к переменам — недостаток мотивации, который можно преодолеть очередной порцией вдохновляющих слов.

Представим человека, который уже несколько месяцев говорит о желании начать собственное дело. Он читает материалы по теме, слушает записи выступлений успешных предпринимателей, ведёт список идей, эмоционально описывает, каким видит своё будущее через несколько лет, и в этом описании нет ни капли притворства — желание настоящее, глубокое, выстраданное. При этом проходит неделя за неделей, а конкретных шагов не происходит. Коуч, поддавшийся мифу о недостатке мотивации, в такой ситуации почти наверняка попытается ещё сильнее раскачать и без того сильное желание — задать вопросы о том, насколько важна эта цель, напомнить о прежних достижениях, предложить представить, как приятно будет достичь результата. Но подобные вопросы бьют мимо цели, потому что мотивации у этого человека и так достаточно, порой даже больше, чем требуется для начала действий. Не хватает вовсе не желания, а чего-то другого — ясности в том, каким должен быть самый первый, буквально в один шаг умещающийся конкретный поступок, отличающий сегодняшний день от вчерашнего.

Именно здесь пролегает граница между работой с мотивацией и работой с ясностью, и путать эти две вещи означает регулярно предлагать людям не то, что им действительно нужно. Мотивация отвечает на вопрос, зачем человеку что-то делать, и когда ответ на этот вопрос давно найден и прочувствован, дальнейшее его укрепление ничего не меняет по существу. Ясность отвечает на другой вопрос — что именно нужно сделать прямо сейчас, каким должен быть следующий конкретный шаг, из чего он состоит, когда и при каких условиях он совершается. Множество людей застревают не потому, что недостаточно хотят перемен, а потому, что желаемое так и осталось на уровне общей картины, красивой, но неразбираемой на отдельные действия. Огромная и туманная цель — построить своё дело, наладить отношения, изменить образ жизни — не превращается сама собой в понятную последовательность шагов только оттого, что человек сильно этого хочет.

Стоит и вовсе разделить внешне похожие, но по сути разные причины, из-за которых человек не двигается дальше, потому что миф о вечной мотивации имеет обыкновение сводить их все к одной. Иногда дело действительно в мотивации — человек толком не уверен, что цель ему нужна, ставит её скорее по инерции или под чужим влиянием, и тогда честный разговор о том, действительно ли это его собственное желание, куда полезнее любых техник планирования. Иногда дело в ясности, как в примере выше, — желание сильное и подлинное, а вот следующий шаг не определён и тонет в размытой картине будущего. Иногда за внешней нерешительностью прячется вполне конкретный страх — не столько перед самой целью, сколько перед сопутствующими последствиями, например перед возможной реакцией близких людей или перед риском ошибиться на виду у других. А иногда причина вовсе не внутренняя, а внешняя — нехватка времени и ресурсов, реальные обстоятельства, которые не решить одним лишь разговором, и здесь честнее признать это ограничение, чем убеждать человека, что дело только в его настрое. Смешение всех этих причин в одну общую категорию недостаточной мотивированности — едва ли не самая частая ошибка коуча, увлечённого идеей позитивного мышления, потому что она позволяет отвечать на любой запрос одним и тем же способом, не утруждая себя более точным разбором.

Работа коуча в подобной ситуации заключается не в том, чтобы добавить ещё больше воодушевления, а в том, чтобы помочь разложить общую картину на составные части, найти ту точку, где заканчивается ясность и начинается туман, и остаться именно в этой точке достаточно долго, задавая точные вопросы, пока туман не начнёт рассеиваться. Часто оказывается, что за формулировкой хочу начать своё дело скрывается сразу несколько разных, не сведённых друг с другом вопросов — какой именно продукт или услугу предложить, где взять первых клиентов, что делать с текущими обязательствами, пока новое дело не начнёт приносить доход, как справиться с реакцией близких людей на этот шаг. Пока эти вопросы не разделены и не рассмотрены по отдельности, любое количество вдохновляющих разговоров будет обречено оставаться на поверхности, не касаясь настоящей причины бездействия.

Есть и другая сторона той же проблемы, о которой стоит сказать отдельно, потому что она затрагивает не только клиента, но и самого коуча. Внутри культуры, помешанной на позитивном настрое, закрепилось представление, будто настоящая мотивация должна быть постоянной — включённой всегда, независимо от обстоятельств, усталости или объективных трудностей на пути. Это представление не выдерживает простой проверки жизнью. Мотивация по своей природе колеблется, она поднимается и опускается в зависимости от множества факторов — усталости, сна, погоды, недавних успехов и неудач, общего эмоционального фона, — и это совершенно нормальное свойство любого длительного стремления, а вовсе не признак слабости характера или недостаточной приверженности цели. Человек, который ожидает от себя одинаково высокого уровня воодушевления каждый день на протяжении месяцев и лет, неизбежно сталкивается с моментами, когда этого воодушевления нет, и, вместо того чтобы отнестись к этому спокойно, начинает винить себя, добавляя к обычному спаду энергии ещё и чувство вины за этот спад.

Именно здесь миф о вечной мотивации причиняет, пожалуй, наибольший вред. Он не просто предлагает недостижимый стандарт, он превращает естественные колебания энергии в повод для самообвинения. Человек, переживающий спад после нескольких недель активной работы над своей целью, начинает думать, что с ним что-то не так, что настоящие целеустремлённые люди не сталкиваются с подобными спадами, что если бы он действительно хотел перемен, воодушевление никуда бы не делось. Это ложное убеждение способно остановить движение эффективнее любого внешнего препятствия, потому что превращает нормальный, предсказуемый этап любого долгого пути в свидетельство личной несостоятельности.

Порой то, что выглядит как временный спад мотивации, при более внимательном рассмотрении оказывается затянувшимся истощением, и здесь миф о вечном воодушевлении наносит едва ли не самый ощутимый вред. Человек, вымотанный долгими попытками, слышит на каждой встрече призыв собраться и снова поверить в себя, хотя на деле ему нужно прямо противоположное — честное разрешение остановиться, снизить темп, признать, что силы закончились не из-за слабости характера, а из-за реальной, накопленной за долгое время усталости. Назвать это вслух бывает труднее, чем в очередной раз произнести ободряющие слова, потому что признание усталости плохо вписывается в привычный образ энергичной, всегда готовой к рывку работы над собой. Но именно такое признание чаще всего и открывает путь к настоящему восстановлению, тогда как настойчивые призывы держаться и не сдаваться в подобной ситуации способны довести человека до полного отказа от цели, которую он ещё недавно искренне хотел достичь.

Задача коуча в такие моменты — не пытаться искусственно вернуть человеку прежний уровень энтузиазма любой ценой, а помочь ему увидеть спад энергии как обычную часть процесса, не требующую драматизации. Гораздо полезнее оказывается разговор о том, как выстроить движение к цели так, чтобы оно не зависело целиком от постоянно высокого уровня воодушевления — через небольшие, заранее продуманные шаги, через опору на привычку, а не только на порыв, через честное признание, что спад пройдёт сам, если не превращать его в повод останавливаться совсем. Такой разговор выглядит гораздо скромнее вдохновляющей речи, но именно он оставляет человеку рабочий инструмент на будущее, тогда как временный эмоциональный подъём после мотивирующей беседы редко переживает столкновение со следующим трудным днём.

Важно также сказать о том, как соотносятся честность и бережность в этой части работы, потому что здесь легко впасть в другую крайность и решить, будто отказ от позитивного мышления означает необходимость быть жёстким, холодным или намеренно указывать человеку на всё, что у него не получается. Это не так. Называть неудобную правду можно и нужно с уважением к тому, кто её слышит, без осуждения и без стремления уколоть. Разница между честностью и жёсткостью не в содержании сказанного, а в намерении, с которым это говорится, и в том, остаётся ли рядом с честным наблюдением пространство для человека самому решить, что с этим наблюдением делать. Заметить вслух, что план, о котором человек рассказывает уже третий месяц подряд, так и не сдвинулся с места, можно спокойным, заинтересованным тоном, без нравоучений и без раздражения, и такое замечание способно принести гораздо больше пользы, чем очередная порция уверений, что всё обязательно получится, если постараться.

Здесь стоит сказать и о том, что испытывает сам коуч в момент, когда собирается назвать вслух что-то не самое приятное. Возникает вполне естественное напряжение — а вдруг это прозвучит слишком резко, а вдруг человек расстроится и решит, что дальнейшая работа ему не подходит, а вдруг гораздо безопаснее промолчать и оставить всё как есть. Это напряжение понятно, но поддаваться ему означает медленно превращать профессиональную честность в услужливость, при которой коуч больше заботится о собственном спокойствии и о сохранении приятного впечатления о себе, чем о настоящей пользе для человека, который пришёл за помощью. Разница между заботой о клиенте и заботой о собственном комфорте выглядит тонкой, но именно она чаще всего определяет, вырастет ли из разговора что-то действительно полезное или он так и останется набором приятных, но забывающихся слов.

Стоит отдельно упомянуть, что отказ от постоянной позитивности не означает игнорирования реальных успехов и сильных сторон человека. Замечать то, что действительно получается, признавать реальные достижения, называть сильные стороны, которые клиент недооценивает, — это часть честной, а не приукрашенной картины происходящего. Разница между этим и мифом о позитивном мышлении в том, что честное признание успеха строится на конкретных фактах, а не на общем ободряющем тоне, распространяемом на любую ситуацию независимо от её содержания. Похвала, оторванная от реальных оснований, воспринимается как пустая, даже если произносится с самыми добрыми намерениями, и со временем перестаёт что-либо значить, потому что человек чувствует, что она звучала бы одинаково, что бы он ни сказал.

Есть ещё одно наблюдение, важное для понимания разницы между коучингом и культурой вечного позитива. Настоящее движение вперёд почти всегда начинается не с прилива вдохновения, а с момента честного признания того, что было до этого скрыто или замалчиваемо. Человек, наконец признавший, что выбранный подход не работает, что накопленная усталость реальна, что страх, который он называл ленью, на самом деле имеет под собой основания, обычно испытывает не воодушевление, а скорее облегчение — облегчение от того, что больше не нужно тратить силы на поддержание удобной, но неточной версии происходящего. Именно из этого облегчения, а не из искусственно вызванного энтузиазма, чаще всего и рождается по-настоящему устойчивое движение к переменам.

Здесь важно развести два понятия, которые в разговорах о коучинге нередко смешивают, — честность и негативность. Разговор, свободный от обязательного оптимизма, вовсе не обязан звучать мрачно или обречённо. Речь не о том, чтобы искать во всём худшее или подчёркивать неудачи, а о том, чтобы описывать происходящее максимально точно, без искажения в ту или другую сторону. Точное описание может включать в себя и то, что вызывает беспокойство, и то, что действительно радует, а умение удерживать оба этих плана одновременно, не сводя разговор ни к бесконечному ободрению, ни к перечислению проблем, отличает зрелую работу от обеих крайностей. Человек, который слышит от коуча точную, взвешенную картину происходящего, получает нечто гораздо более ценное, чем временное ощущение бодрости, — он получает опору, на которую можно реально положиться, потому что она не рассыпается при первом столкновении с трудностью, ведь трудность в неё уже заложена, а не спрятана за приятными формулировками.

Коучинг, свободный от мифа о позитивном мышлении, оставляет за собой куда более сложную, но и куда более честную задачу: не поддерживать в человеке постоянно приподнятое состояние, а помогать ему видеть свою жизнь настолько ясно, насколько это вообще возможно, включая те части, которые видеть неприятно, и находить внутри этой ясности собственную опору для движения. Иногда такая опора действительно сопровождается вдохновением, и это прекрасно. Но чаще она выглядит скромнее — как трезвое понимание, что именно мешает, что именно нужно сделать дальше и почему прежние попытки не приносили результата. Именно это понимание, а не постоянная бодрость, оказывается тем немногим, что действительно меняет ход дел там, где красивые слова про веру в себя раз за разом оставались пустым звуком.

2.3. Миф о том, что хороший коуч должен давать советы

Человек, накопивший за годы практики немалый опыт, слышавший десятки и сотни похожих историй, видевший, как одни решения приводили людей к переменам, а другие заводили их в тупик, рано или поздно сталкивается с искушением, которое на первый взгляд кажется почти безобидным. Клиент рассказывает о своей ситуации, и в голове коуча сама собой складывается версия происходящего, а вместе с ней и представление о том, как лучше поступить. Придержать эту мысль при себе начинает казаться почти нечестным по отношению к человеку, который пришёл за помощью, — как будто зная нечто полезное, коуч сознательно скрывает это знание вместо того, чтобы им поделиться. Именно из этого ощущения и вырастает миф о том, что хороший коуч обязан давать советы, что чем более опытным становится специалист, тем увереннее и охотнее он должен делиться готовыми рекомендациями.

Внутреннее переживание коуча в такой момент редко бывает случайным. За долгие годы практики у него действительно накапливается запас наблюдений, ощущение того, что тот или иной путь чаще приводит к хорошим результатам, а другой — к разочарованиям, и держать это ощущение при себе кажется почти расточительством, будто накопленный опыт лежит без дела именно тогда, когда мог бы принести пользу. Это чувство усиливается ещё и тем, что коуч, как правило, искренне заботится о человеке напротив и хочет, чтобы у него всё сложилось хорошо, а прямой совет кажется самым коротким и надёжным путём к этому результату. Именно поэтому отказ от советов требует не только понимания метода, но и определённой внутренней дисциплины — способности выдерживать собственное желание помочь напрямую ради более медленного, но куда более прочного результата.

Миф выглядит убедительно ещё и потому, что советовать — естественная человеческая реакция на чужую растерянность. Друзья советуют друг другу, родители советуют детям, коллеги советуют коллегам, и в большинстве бытовых ситуаций это работает достаточно хорошо. Но коучинг устроен вокруг другого механизма, и понять, почему совет разрушает именно эту технологию, а не просто является не вполне уместным жестом вежливости, помогает один простой вопрос: что происходит с решением в тот момент, когда оно приходит от другого человека, а не рождается изнутри.

Когда коуч предлагает готовое решение, а клиент его принимает, происходит почти незаметная, но крайне важная передача. Часть авторства этого решения переходит от того, кто будет его исполнять, к тому, кто его подсказал. Внешне ничего не меняется — человек по-прежнему говорит я решил поступить так, — но внутренне это решение уже не полностью принадлежит ему. Эта передача авторства имеет два последствия, и оба одинаково вредны для той работы, ради которой человек вообще обращается за помощью такого рода.

Первое последствие проявляется, если решение оказывается удачным. Человек, безусловно, рад результату, но часть благодарности за этот результат достаётся не собственной способности разбираться в сложных ситуациях, а тому, кто подсказал верный ход. Внутреннее ощущение я справился с трудной задачей подменяется ощущением мне помогли справиться, и это на первый взгляд небольшое отличие на самом деле лишает человека самого ценного, что могла бы дать подобная работа, — растущей уверенности в собственной способности находить выход из сложных ситуаций без посторонней подсказки.

Представим человека, который долго сомневался, стоит ли просить о повышении на нынешнем месте работы или начинать поиск нового. Коуч, отвечая на прямой вопрос как бы вы поступили, мог сказать что-то вроде на вашем месте я бы пошёл на разговор с руководителем прямо сейчас, пока проект ещё не закрыт. Человек последовал этому совету, разговор прошёл удачно, повышение состоялось. Казалось бы, результат прекрасный, и в моменте так оно и есть. Но если проследить, как этот эпизод откладывается в памяти человека, картина получается не такой однозначной. Вспоминая эту историю позже, он куда чаще будет говорить мне тогда подсказали правильный момент, чем я сам вовремя разглядел подходящую возможность. Со временем подобные эпизоды накапливаются, и человек начинает связывать свои удачные решения не с собственной способностью верно оценивать обстоятельства, а с удачным стечением обстоятельств или с чужой подсказкой, оказавшейся кстати. При следующей похожей развилке он, вероятнее всего, снова придёт за подтверждением, а не станет полагаться на собственное чутьё, которое, по сути, никогда толком не было признано его собственным. Именно так выглядит первое последствие изнутри — не в виде явного вреда, а в виде тихо ускользающей уверенности в себе, которая могла бы укрепиться, если бы решение с самого начала осталось полностью в руках того, кто его принимал.

Второе последствие проявляется, если решение оказывается неудачным, и оно куда более разрушительно для отношений между коучем и клиентом. Человек, столкнувшийся с последствиями чужого совета, редко берёт на себя полную ответственность за исход, даже если формально выбор был его собственным. Внутри, а порой и вслух, звучит нечто вроде я сделал так, потому что мне так посоветовали, и вина за неудачный исход начинает делиться между тем, кто принял решение, и тем, кто его подсказал.

Это разделение вины редко звучит как прямое обвинение. Чаще оно проявляется в более мягких формах — в лёгком недоумении, в интонации, с которой человек пересказывает случившееся, в том, как охотно он упоминает, что действовал не совсем по собственной инициативе. Иногда человек даже не осознаёт, что внутри произошло подобное разделение, и искренне считает, что просто рассказывает о том, как всё было. Но именно это разделение и мешает по-настоящему пережить неудачу как собственный опыт, из которого можно извлечь урок. Пока часть ответственности лежит на стороннем советчике, самая полезная часть работы над ошибками — честный разбор того, что сам человек мог бы увидеть или сделать иначе, — откладывается или вовсе не происходит, потому что часть объяснения уже готова заранее и звучит проще, чем настоящий разбор.

История Оливии Стен показывает этот механизм особенно наглядно, потому что в её случае оба последствия проявились почти подряд, друг за другом.

Оливия обратилась за помощью с непростым семейным вопросом. Её младший брат задумал открыть собственное дело и попросил у неё значительную сумму в долг — деньги, которые она откладывала не первый год и рассматривала как своего рода подушку безопасности. Ситуация осложнялась тем, что отказ грозил обидой и долгим напряжением внутри семьи, а согласие означало реальный финансовый риск, последствия которого пришлось бы разгребать ей одной, случись что-то не так. Оливия успела поговорить об этом с несколькими близкими людьми и получила противоречивые мнения, от категорического не давай ни в коем случае до убеждённого семье надо помогать. К моменту встречи она была вымотана этим многоголосьем и хотела только одного — услышать наконец чьё-то твёрдое, взвешенное мнение со стороны, не отягощённое семейными обидами и старыми историями.

Она произнесла это прямо, почти умоляюще: вы столько работали с похожими историями, просто скажите, как бы вы поступили на моём месте. Просьба звучала настолько искренне и настолько устало, что коуч, стремясь оказаться действительно полезным, поддался этому напору. Он выслушал детали, кратко взвесил обстоятельства и высказал достаточно определённое мнение: при таких условиях сумму дать стоит, но обязательно оформить это письменно, с конкретными сроками возврата. Мнение прозвучало разумно, было произнесено спокойным и уверенным тоном, и Оливия, явно испытав облегчение оттого, что решение наконец принято за неё, поблагодарила и ушла с встречи заметно спокойнее, чем пришла.

Спустя несколько месяцев она вернулась совсем в другом настроении. Дело брата не заладилось, деньги начали возвращаться с большими задержками, а разговоры об этом стали источником напряжения внутри семьи, которого Оливия как раз и пыталась изначально избежать. В её рассказе то и дело звучала одна и та же интонация: вы тогда сказали, что стоит дать деньги при таких условиях, я и оформила всё, как вы советовали, а теперь вот что получается. Формально она сама подписывала бумаги, сама вела разговор с братом, сама принимала окончательное решение, но по тону было ясно — часть ответственности за неудачный исход она внутренне переложила на коуча, который в своё время подтвердил правильность этого шага уверенным профессиональным голосом.

Именно в этот момент стало видно, что именно пошло не так гораздо раньше, ещё на той первой встрече. Дав определённый совет, коуч не просто предложил свою точку зрения — он невольно принял на себя часть авторства решения, а вместе с ним и часть ответственности за его последствия. Оливия, безусловно, оставалась формальным исполнителем, но внутренне значительная доля веса этого решения переместилась на человека, который его одобрил. Когда всё пошло не по плану, этот вес естественным образом вернулся туда, откуда пришёл, — коучу, — и вернулся в виде упрёка, пусть и мягкого, невысказанного прямо, но вполне ощутимого.

Здесь видно и то, почему подобная ситуация разрушает не только конкретный разговор, а саму суть метода. Вся технология коучинга строится на предположении, что решение, полностью принадлежащее человеку, обладает устойчивостью, каким бы ни оказался его результат, потому что человек берёт на себя всю полноту последствий, учится на собственном опыте и с каждым таким решением укрепляет способность разбираться в сложных ситуациях самостоятельно. Совет разрывает эту цепочку в самом начале. Даже если совет оказывается верным чаще, чем ошибочным, сам факт того, что решение приходит извне, лишает человека возможности пройти этот процесс до конца и вынести из него что-то, кроме благодарности или разочарования в адрес советчика. Коуч, который регулярно даёт советы, вместо того чтобы помогать клиентам расти в самостоятельности, постепенно выращивает вокруг себя людей, привычно возвращающихся за очередным готовым решением при первой же новой сложности, — а это прямо противоположно тому, ради чего вообще существует подобная профессия.