Коуч. Профессия, которой можно научиться. Как работает коучинг, и как помогать людям менять свою жизнь

3.1. Кому принадлежит ответственность за решение: клиенту или коучу

Есть вопрос, который рано или поздно встаёт перед каждым, кто начинает практиковать коучинг, и от ответа на него зависит буквально всё: как строится разговор, какие вопросы задаются, где заканчивается забота и начинается вмешательство в чужую жизнь. Звучит он просто: кому принадлежит решение, которое человек приносит на встречу — ему самому или тому, кто сидит напротив, умеет слушать и видеть ситуацию со стороны? На первый взгляд кажется, что ответ очевиден: конечно, клиенту. Но стоит оказаться в реальном разговоре, где собеседник растерян, устал принимать решения в одиночку и явно ждёт хоть какой-то определённости, как простота ответа испаряется. Возникает искушение сказать прямо: сделайте так. Это искушение знакомо каждому, кто хоть раз помогал другому человеку разбираться с трудной ситуацией, и именно с него начинается настоящая профессиональная работа над собой.

Чтобы разобраться в этом вопросе честно, стоит для начала развести две разные зоны ответственности, которые постоянно путают между собой. Первая зона — это ответственность за процесс разговора: за то, насколько безопасно чувствует себя человек, насколько точны и уместны вопросы, насколько внимательно удерживается фокус на теме, ради которой встреча вообще состоялась. За эту зону отвечает тот, кто ведёт беседу. Именно он следит, чтобы разговор не превращался в бессвязное блуждание, чтобы важные детали не терялись, чтобы напряжение, возникающее при разборе трудной темы, не выходило за пределы того, с чем человек способен справиться в моменте. Вторая зона — это содержание решения: какой именно выбор сделать, куда двигаться, чем рискнуть, а что оставить как есть. Эта зона принадлежит исключительно тому, чья жизнь обсуждается. Смешение этих двух зон — источник почти всех сложностей, с которыми сталкивается начинающий специалист. Взять на себя ответственность за процесс — правильно и необходимо. Взять на себя ответственность за содержание — значит незаметно для себя присвоить чужую жизнь.

Разберём, что происходит, когда эта граница нарушается в одну сторону: когда ведущий разговор начинает подсказывать, направлять к конкретному варианту, а порой и прямо говорить, как правильно поступить. Со стороны это может выглядеть заботливо и даже профессионально: вот человек с опытом, он видит ситуацию яснее, почему бы не поделиться готовым выводом и не сэкономить время. Но последствия такого шага почти всегда одинаковы. Решение, которое было подсказано извне, воспринимается иначе, чем решение, найденное самостоятельно. Оно легче откладывается, легче саботируется на уровне мелких действий, легче подвергается сомнению при первой же трудности. А если что-то пойдёт не так, в сознании человека довольно быстро появляется мысль: я сделал это, потому что мне так сказали. Ответственность за неудачу незаметно перекладывается на того, кто дал совет, и вместе с ней исчезает главный ресурс, ради которого вообще стоило обращаться за помощью, — ощущение собственной способности справляться. Хуже того, каждый раз, когда человек получает готовый ответ вместо пространства для поиска, укрепляется привычка искать внешнего эксперта вместо того, чтобы развивать собственную способность видеть варианты. Разговор, задуманный как шаг к самостоятельности, превращается в очередной костыль.

Есть и обратная крайность, о которой говорят реже, но которая не менее разрушительна. Это ситуация, когда ведущий беседу настолько боится нарушить чужую автономию, что перестаёт удерживать процесс вообще: не структурирует разговор, не возвращает к теме, не замечает, когда человек уходит в пересказ событий вместо работы с самой сутью, не реагирует, когда напряжение в комнате становится слишком высоким. Это не уважение к самостоятельности, а её имитация, за которой на самом деле стоит собственная неуверенность или нежелание брать на себя даже ту меру ответственности, которая положена по роли. Человек, пришедший за поддержкой, в таком случае остаётся один на один со своей растерянностью, только теперь ещё и в присутствии свидетеля, который никак не помогает удержать разговор в продуктивном русле. Настоящая позиция находится не между этими крайностями как компромисс, а вообще в другой плоскости: полная включённость в процесс при полном отказе присваивать содержание решения.

Стоит понять, почему клиенты вообще так часто подталкивают к первой крайности, ожидая совета или прямого мнения. Большинство людей выросли в среде, где решения оцениваются через фигуру знающего взрослого: учителя, руководителя, более опытного родственника, авторитетного специалиста. С детства закладывается схема — если сомневаешься, найди того, кто знает лучше, и сделай, как он скажет. Эта схема хорошо работает в узких технических вопросах и почти всегда подводит в вопросах, касающихся направления жизни, отношений, ценностей, риска. Но привычка искать внешний источник правильного ответа никуда не девается просто потому, что человек оказался в разговоре с коучем. Более того, усталость от принятия решений в одиночку, тревога перед серьёзным шагом и естественное желание разделить с кем-то груз ответственности делают эту привычку особенно сильной именно в моменты, когда человек больше всего нуждается в поддержке. Поэтому просьба вроде «а что бы вы сделали на моём месте» звучит не как каприз и не как проверка компетентности, а как совершенно понятное человеческое желание переложить хотя бы часть тяжести на другого.

Чтобы увидеть, как эта динамика разворачивается в реальной практике, полезно обратиться к конкретной истории. Дэниел Морган работал в крупной компании много лет, дослужился до должности, о которой другие только мечтали, и всё это время вынашивал идею собственного дела, связанного с производством и продажей мебели ручной работы. К моменту, когда он впервые пришёл на встречу, идея давно перестала быть абстрактной: были расчёты, был примерный план, было даже несколько человек, готовых поддержать проект деньгами. Не хватало одного — решимости сделать первый практический шаг и уйти с прежней должности. Разговор начался спокойно, с описания ситуации, с перечисления плюсов и минусов, с обычной для таких случаев тревоги. Но примерно на середине встречи, когда речь зашла о рисках, Дэниел остановился, посмотрел прямо и спросил: скажите честно, вы бы на моём месте рискнули или остались на прежнем месте ещё на пару лет.

Это был момент истины для самого разговора, а не только для его содержания. Соблазн ответить был велик: ситуация казалась ясной, аргументы в пользу шага уже прозвучали из уст самого Дэниела, и подтвердить их значило бы просто ускорить то, к чему он и сам явно склонялся. Но ответ на этот вопрос, даже самый обнадёживающий, обесценил бы всю ту работу, которую Дэниел уже проделал внутри себя, и заменил бы его собственное решение чужим мнением, пусть и высказанным с самыми добрыми намерениями. Поэтому ответ прозвучал иначе: я не могу сказать, что бы сделал на вашем месте, потому что не живу вашей жизнью и не несу тех рисков, которые несёте вы. Но я вижу, что вы уже собрали много информации и, похоже, знаете о своей ситуации гораздо больше, чем кто-либо другой. Что удерживает вас от того, чтобы довериться этому знанию.

Дэниел на несколько секунд замолчал, и в этой паузе было заметно раздражение — почти физически ощутимое напряжение человека, которому не дали простого ответа, которого он так ждал. Он сказал что-то вроде: разве не для этого люди обращаются за помощью, чтобы им подсказали. Это был честный, важный момент, и его нельзя было обходить стороной или сглаживать. В ответ прозвучало признание того, что раздражение вполне понятно, и одновременно уточнение: помощь в этом разговоре заключается не в том, чтобы дать готовый ответ, а в том, чтобы помочь увидеть собственный ответ яснее, потому что решение, принятое вами самим, будет держать вас в трудные моменты гораздо крепче, чем решение, которое вам подсказали. Дальше разговор пошёл иначе. Вместо перечисления рисков и выгод Дэниел начал говорить о том, чего он на самом деле боится — не провала бизнеса как такового, а разочарования в самом себе, если он так и не решится попробовать. К концу встречи он сформулировал свой выбор сам, своими словами, и в этих словах чувствовалась совершенно другая опора, чем в начале разговора. Он не получил ответа на вопрос, что делать. Он получил доступ к собственному ответу, который у него уже был, просто оставался не вполне осознанным.

Эта история хорошо показывает, почему передача ответственности клиенту — это не отстранённость и не жёсткость, как иногда кажется со стороны, а форма глубокого уважения к его способности справляться со своей собственной жизнью. Отказ давать готовый ответ основан не на равнодушии к судьбе человека, а на убеждённости в том, что внутри него уже есть достаточно ресурсов, знаний о себе и здравого смысла, чтобы найти верное для себя направление. Когда специалист забирает у клиента право на решение, пусть даже из лучших побуждений, он невольно сообщает нечто прямо противоположное: я не уверен, что вы способны справиться сами, поэтому лучше я подстрахую вас готовым выводом. Даже если это никогда не произносится вслух, человек чувствует подобное отношение почти инстинктивно, и оно медленно, но верно подтачивает то самое ощущение собственной силы, ради которого он вообще пришёл за поддержкой.