Крылатая горилла. Как создать и провести свой лучший тренинг

Глава 1. Фонарик, вдохновение, дар. Что такое тренинг?

Однажды Андрей, друг из социальных сетей, прислал мне подборку из 25 лекций профессора Роберта Сапольски[1] «Биология поведения человека». По вечерам я лежала в своей кровати под одеялом и читала эти лекции, получая лучшие мировые знания онлайн. А мой сын в это время делал уроки, смотря видеоролики на YouTube, в которых учитель объяснял школьный предмет.

Тогда я задумалась, что достаточно просто протянуть руку за планшетом или смартфоном, чтобы найти в Интернете все необходимые знания. Нам будто бы больше и не нужны посредники. Но в чем тогда ценность тренинга? И что такого может дать тренер, чего не даст Google?

Я часто думаю о том, что и океан можно переплыть самой, но это долго и опасно. В бескрайних водах легко заблудиться, а то и утонуть, если отправиться в это путешествие без помощников и дополнительного снаряжения.

Сегодня знания за счет сети Интернет настолько доступны, что мне они представляются в виде бескрайнего океана. Как в нем найти ту информацию, которая будет полезна именно сейчас и именно мне?

И тогда я представляю себе тренера, который словно фонариком в океане знаний подсвечивает необходимую информацию для ученика, чтобы тот не сбился с пути. Тренер, убирая лишнее, неактуальное и облегчая сложное, помогает получить нужные знания прямо сейчас и быстрее продвинуться к цели.

Когда мы вводим запрос в поисковую строку, мы не хотим получить знания вообще, а только те, что помогают добиться результата. Мы смотрим прогноз погоды, чтобы понять, брать зонт или нет, когда можно высаживать в открытый грунт помидоры, паковать ли теплые вещи в командировку. Мы ищем информацию, чтобы получить ответ на вопрос: «Как быть дальше?», чтобы выбрать правильное решение и реализовать его в поступке. Именно в этом нуждаются участники: в знаниях, отвечающих на вопросы: «Как? Как быть?

Как поступить?» в противовес знаниям «Что».

Например, участникам совершенно не важно, какие виды активного слушания кто-то когда-то придумал. Это те самые знания из разряда «Что». А что тогда для них важно? Важно побыстрее успокоить своего ребенка или клиента, важно научиться понимать потребности и намерения собеседника. Активное слушание как раз помогает в таких ситуациях.

Поэтому ваша аудитория хочет не просто узнать о технике активного слушания, она жаждет научиться активно слушать ребенка, клиента, партнера. Это значит, что нам, тренерам, стоит делать акцент не на теорию, а на практическое применение техники в конкретных жизненных ситуациях.

Знаете, то, что не забывается, остается с нами навсегда? Опыт, прожитый в теле. То есть, если мы узнаем, КАК сделать нечто, а потом получаем результат, применив это знание, мы вряд ли забудем его. Получить первое проверенное «как?» на тренинге помогут практические упражнения. В сущности, нам – тренерам, даже на руку, что сейчас так много информации можно найти в Интернете. Благодаря этому, ценное время тренинга мы можем посвятить тренировке, а не записи лекции.

Вспомните, какой предмет вы больше всего любили в школе? Наверняка тот, который объяснял наиболее понравившийся вам преподаватель.

Учитель словно оживляет информацию, и его энергия передается ученикам. В итоге ученики получают дополнительную мотивацию, что дает силы преодолеть трудности познания в дальнейшем.

Немецкий и американский психолог Курт Левин писал: «Обычно легче изменить индивидуумов, собранных в группу, чем изменить каждого из них в отдельности». Тренинг – это групповой формат, в котором участники общаются не только с тренером, но и между собой. В это время они создают новое, сталкиваются друг с другом, познают себя, получают обратную связь. В мире цифровых технологий и дистанционного обучения такой опыт становится сокровищем.

Тренер знает о потенциале группы и использует его. Он создает такие условия, при которых участники активно развиваются и впитывают новые знания.

1. Сегодня знания повсюду, а значит, не стоит тратить время на тренинг, если в нем информация, отвечающая на вопрос «Что?»

2. Тренинг – это концентрированное знание по теме или ответ на вопрос «каким будет мой следующий шаг в достижении своей цели?»

3. Тренинг – это среда для быстрого развития человека и организации.

4. Именно групповой формат тренинга делает его таким эффективным в эпоху цифрового обучения.

Вспомните трех лучших учителей в вашей жизни.

Как они повлияли на вашу жизнь?

Опишите их влияние на вас с помощью глаголов.

Большинство людей описывают своих лучших учителей с помощью глаголов: вдохновила, поддержала, мотивировала, поверила, бросила вызов. В каких глаголах вы хотели бы, чтобы учителя описывали вас? Напишите три глагола для вашего идеального тренерского «Я».

Глава 2. Результаты тренинга

Неожиданную мысль я прочла у Елены Сидоренко в книге «Технология создания тренинга»[2]: «И вот постепенно я начала приходить к выводу, что люди с тренинга выносят не технологии, а идеи. Поразившая идея, новый взгляд, статистика какая-нибудь, график или метафора – вот настоящие результаты тренинга».

Идея? Да, идея. Хороший результат тренинга – это когда участники выходят с тренинга с идеей или знанием о том, что им нужно делать.

Рис. 1. Результаты тренинга

Благодаря тренингу у них сформировалось четкое и структурированное знание о том, как действовать сегодня и завтра. А иногда даже здесь и сейчас.

«Долгосрочная перспектива − неправильный ориентир для ведения дел в настоящем. В долгосрочной перспективе мы все будем мертвы. Экономисты ставят перед собой слишком простую, слишком бесполезную задачу, если в бурю единственное, что они могут сказать, так это то, что после шторма океан успокоится». Эти слова английского экономиста Джона Мейнарда Кейнса растянулись на несколько метров на огромной стене открытого офисного пространства моего клиента.

Я знаю, что существует такое упражнение: представить, где вы будете через 5 и 10 лет − и начать действовать так, как будто вы уже там. Рискну сказать, что нужно делать все наоборот. Вам нужно заниматься своим ближайшим будущим, а не отдаленной перспективой.

Если вы начинающий тренер, мечтающий стать великим, то, чтобы достичь этой цели, для начала вам нужно… провести ваш завтрашний тренинг в маленькой группе на отлично. Этот положительный результат подстегнет вас работать дальше. Если же вы сразу начнете изучать особенности тренингов для топ-менеджеров крупной международной компании, вам, конечно, будет интересно, но применить полученные знания вы не сможете. И за ближайшие годы они полностью выветрятся из вашей головы.

Поэтому важнее подготовиться к успешному завтра, чем к успешному «через 5 лет». Вас приведут к успеху маленькие шаги, а не прыжки с шестом, которые вам пока не под силу.

Частая ошибка предприятий – подготовка и тренировка «резерва» управленческим навыкам. Резерв – это люди, которые станут руководителями не сейчас, а в будущем. Однако, когда наступит это будущее – неизвестно. Когда таких людей начинают обучать управленческим навыкам, знания утекают сквозь пальцы. Тренеру тяжело: он не может опереться на конкретные задачи и трудности в настоящем, и вынужден опираться на пустоту.

Но вот тренинг проведен, и участники выходят после него с пониманием, каким должен быть идеальный руководитель. На следующий день они приходят в офис и… никем не управляют. Чему бы мы ни научили их, у них нет условий, чтобы применять свежие знания.

Им остается применять их к своему руководителю, анализируя и критикуя его стиль управления. Они открывают для себя, что он не идеален. А как быть идеальным подчиненным у неидеального руководителя, тренинг не рассказал.

В итоге преждевременно тренированный управленец проваливается в эту кроличью нору и так никогда и не выбирается из резерва в новую должность.

Одна из сложностей здесь в том, что не все способны удерживать долгосрочную цель в ежедневных заботах. Все мы с институтских времен знаем студентов (да и кто не бывал в этой ситуации?), которые готовятся к экзаменам только в последние дни перед сессией, а не учат предмет каждый день. Можно предположить, что это происходит как раз потому, что студенты рассчитывают, что знания пригодятся им только на экзамене. И, возможно, еще когда-то в жизни, но не сегодня и не завтра.

Что же делать? Мой ответ: учить людей тому, что они могут применить уже завтра. В ценность таких знаний им и поверить легче, как легче поверить ученику в ценность изучения английского, если он летит на каникулы с родителями в Англию, где ему нужно будет выбрать себе еду из меню, а не учить язык просто так, «на будущее».

Знания, не окрашенные верой в них, малоэффективны. Вы можете усвоить теоретическую информацию о правилах поведения в определенной ситуации, но продолжать вести себя по-старому. Только если вы будете верить в связь знаний и успеха, вы попробуете новый механизм действия.

Довольно часто мне участники говорят:

− Как же мы будем теперь вести себя по-новому, если все привыкли к нам старым?

То есть они признаются, что системе удобны они прежние. Конечно, это так. Чтобы действовать по-новому в устоявшейся системе, надо потратить намного больше энергии, чем прежде. Где ее взять?

Тренинги нередко ругают за эйфорию, краткосрочный энергетический подъем, который они дают. Однако именно этот подъем очень нужен, чтобы участники сделали первые шаги. Чем больше мотивационного запала появится у участника, тем больше новых шагов он сделает.

Тренинг – это мотивация на поступок. И чем сильнее эта мотивация, тем больше вероятность, что участник совершит его: сначала впервые, потом − еще несколько раз. А там недалеко и до навыка.

Представим менеджера по продажам, посетившего тренинг. Вот он возвращается на свое рабочее место, и начинает улыбаться клиенту, как его научили. А его руководитель, который тренинг не посещал, остается вечно недовольным − и срывается на продавца. После тренинга наш продавец эмоционально заряжен и устойчив, поэтому ему хватает сил не заразиться негативными эмоциями от руководителя. Он продолжает встречать покупателей с улыбкой.

Предположим, что, как и планировалось, улыбка провоцирует хорошее настроение у клиентов и количество сделок увеличивается (хотя в реальности будет еще множество скрытых факторов, способствующих покупке). Выручка в магазине растет. Даже недовольный руководитель начинает радоваться и говорит своему продавцу: «Молодец, тренинг твой помог. Делай и дальше, как учили!».

Но возможен и другой вариант. Продавец был на тренинге, все понял и поверил в разумность идей, но не наскреб мотивации что-то менять. Он попробовал улыбнуться одному покупателю, потом выслушал крик руководителя − и заключил: «Ну, если это никому не надо, зачем я буду пыжиться и что-то менять?!» В результате в первый же день наш продавец перестает стремиться к переменам. Через месяц и руководитель, и продавец приходят к выводу: «Не работают эти ваши тренинги. Пустая трата времени и денег!» И в их случае это − правда.

Вдохновение после тренинга, как стартер, запускающий двигатель. Чем сильнее мотивация участника, тем больше он совершит попыток применить знания на практике. И эти попытки неизбежно приведут к реальным изменениям.

«Знаю! Верю, что знание мне поможет! Хочу действовать!» − эта формула позволяет участнику сделать первый шаг. Ее же можно взять как критерий для оценки результатов вашего тренинга.

«Но как же формирование навыка на тренинге?» − можете спросить меня вы. Раньше ученые говорили, что навык отрабатывается 21 день, а сейчас утверждают, что все 60. Обе эти цифры куда больше, чем продолжительность тренинга.

Если у каждого участника была возможность потренироваться в предложенной технике на тренинге и получить корректирующую обратную связь, то мы можем говорить о формировании умения. Умение – это способность воспроизводить действие. Это пока еще не привычка, но уже хороший результат.

Не на каждом тренинге у меня есть возможность дать всем сначала по несколько раз попробовать технику, а потом получить корректирующую обратную связь. И хотя я стремлюсь к отработке навыка, все же на тренинге моя задача − дать знание. Отработки помогают участнику поверить в результативность методики, в свои силы, захотеть попробовать в жизни, то есть формируют необходимые установки и мотивацию. Эти результаты вы получите, если будете целенаправленно работать на них. Но есть и дополнительные, бонусные результаты тренинга.

Антон Макаренко[3] говорил, что совместный труд создает и сплачивает коллектив. Когда ко мне приходят с запросом на проведение тренинга по командообразованию, например для топ-менеджеров, я рекомендую включить в тренинг содержательный компонент, выбрав тему, связанную с управленческими задачами или стратегическую сессию. Командообразование при этом происходит как само собой разумеющееся.

Помимо содержательного компонента, если тренинг происходит в приятной атмосфере, если преобладают положительные эмоции, если тренер не поддерживает бунт и революционные идеи сотрудников, то такой тренинг не только сплачивает команду, но и формирует благосклонное отношение к компании в целом. То есть дополнительным бонусом от командообразования становится лояльность к компании. Это ведь она подарила сотрудникам возможность развиваться.

Еще один бонус – это личностный рост участников. Даже в тренинге, сфокусированном на бизнес-темах, например, на продажах, участники развивают не просто профессиональные навыки, а всю свою личность. Человеческая личность едина, психика – целостна. И любой новый профессиональный навык развивает нас. Личность меняется, чтобы интегрировать этот навык. Отлично, когда тренер помогает участникам это осознать и показывает, как можно применить знание в других сферах жизни. Так участники получают более сбалансированные знания, которые они осознают и быстрее применят.

Когда мне задают этот вопрос, я вспоминаю, как несколько лет назад наш постоянный клиент организовал встречу вице-президента компании с провайдерами обучения. На этой встрече вице-президент говорил о стратегии развития компании, о том, каких ценностей он придерживается и чего ожидает от своих сотрудников. Один из провайдеров спросил:

− Каких бизнес-результатов вы хотите достичь в результате обучения?

− Я не планирую достичь бизнес-показателей с помощью обучения. Если бы я мог измерить результат обучения в цифрах, я бы получил нобелевскую премию. Поэтому я просто верю, что обучение поможет мне изменить людей, их отношение и их подход к работе.

Через несколько лет на конференции для HR, экс-руководитель направления подготовки персонала в компании Microsoft, Ксения Плетнер, говорила о том, что она готова заплатить один миллион рублей из своего личного бюджета тому, кто точно посчитает ROI по инвестициям в обучение и, таким образом, докажет экономическую выгоду для бизнеса. Это при том, что компания Microsoft тратит огромные ресурсы на обучение и развитие своих сотрудников по всему миру.

Поэтому мы все просто верим, что каждый человек после тренинга немного вырастет над собой и совершит новые действия,

которые запустят маховик изменений. И принесут бизнес-результаты.

Мы зачинаем детей, сажаем деревья и строим дома. Но мы не знаем наверняка, что получится из всех этих затей. И деревья, и люди могут погибнуть, а дома – разрушиться. Но все же наши усилия вместе с благоприятными внешними условиями и силой самого зародыша приводят к тому, что жизнь эволюционирует.

Так же и с тренингами.

1. До сих пор никто не смог просчитать экономический эффект тренинга для организации.

2. Древнекитайский философ-мыслитель Лао-цзы сказал: «Дорога в тысячу ли начинается с одного шага». Наша задача запустить самый первый шаг.

3. На тренинге формируется умение, а не навык.

4. Тренинг – это концентрат знания, краткий ответ на вопрос «Как делать прямо сейчас?»

5. Хороший результат тренинга: участник знает, как делать, хочет так сделать, верит в успех и совершает первое действие.

Вспомните три тренинга, которые оказались для вас самыми полезными.

Какую пользу они дали вам? Какие результаты приносят сейчас?

Перенеситесь в прошлое и вспомните, какие результаты вы отметили уже через 3−5 дней после тренинга?

А через три, пять или десять лет?

Глава 3. Недетские сложности взрослых на тренинге

Вспомним советский фильм «Служебный роман», в котором секретарь Верочка учила своего директора Людмилу Прокофьевну Калугину моде и стилю. Это прекрасный пример тренинга, где идет передача конкретных практических навыков: выщипывание бровей, модельная походка от бедра, скрытие дефектов фигуры с помощью одежды и др. При этом у конкретного ученика в приведенном примере даже выше статус и больше власти, чем у тренера (что тоже не редкость). Ученик – директор компании, а учитель – секретарь. Заметьте, это тренинг корпоративного формата, который можно применить к большей части сотрудников организации.

Предлагаю на этом веселом примере проанализировать особенности обучения.

В фильме Людмила Прокофьевна не просто задает вопрос от своего лица, а говорит, что ее несуществующая подруга интересуется: «Что сейчас носят?».

Конечно, всем сложно признаваться в своей уязвимости. Нужна смелость, чтобы поставить себя в позицию ребенка − того, кто чего-то не знает и просит помощи. Просит научить.

Закрывает двери для обучения новому и такая ментальная ловушка: «Я добилась успеха благодаря своим личным качествам, способностям. То есть все это благодаря моим качествам, а не вопреки».

С такой установкой Калугина, не заинтересованная в достижении успеха в личной жизни, могла бы сказать, что именно ее внешний вид помог достичь профессиональных вершин. Хотя для зрителя очевидно, что успеха она достигла не благодаря, а вопреки своему внешнему виду. Ее карьерному росту помогли работоспособность и количество часов, отданных работе.

Но как должен вести себя тренер в такой деликатной ситуации?

Тренеру важно бережно относиться к достижениям каждого участника. Первое правило − уважение и общение на равных в любой ситуации. Даже если участник впервые в профессии и ничего не знает про важность выяснения потребности в продажах или о нематериальной мотивации в управлении. Даже если участник вроде бы совсем «слаб» в теме, а его сильные стороны не видны сразу.

У каждого взрослого есть достижения в другой области. Кто-то может быть выдающимся спортсменом, матерью-героиней, кто-то преодолел тяжелую болезнь или вырос из крайних «низов», и присутствие на тренинге − его личный прорыв.

В другом советском фильме «Большая перемена», Нестор Петрович, молодой учитель вечерней школы, дает нам прекрасный антипример обучения взрослых. Он начинает свой урок с позиции, при которой уважение и лидерская роль даны ему сверху вместе с должностью «Учитель». Не стесняясь, он нарушает и границы своих учеников: принуждает отчитываться в начале урока, вызывает родителей в школу, несмотря на то что его ученики − взрослые люди. Подобные поступки вызывают усмешки, неловкость в коллективе и конфликт между дочерью и отцом, которые оказываются учениками, сидящими за соседними партами.

«Какое может быть „на равных“, если я должен иметь авторитет для участников, чтобы управлять процессом?» − наверное, думал Нестор Петрович. Да, авторитет, но не безусловный.

Для успешного тренинга достаточно, чтобы тренер был авторитетом лишь в одном направлении. Например, исключительно в теме тренинга или в организации тренингового процесса. Во всем же остальном тренеру полезно отдавать пальму первенства другим участникам.

Тогда у нас получится такая группа, в которой у каждого есть авторитет. У вас, к примеру, авторитет сильного модератора. Другой участник − топ-менеджер огромной корпорации. Авторитет третьего в спорте. Четвертый − лучший семьянин. Именно так рождается сообщество равных и сильных. И качество взаимодействия в нем выходит на совершенно новый уровень.

Принцип гармоничных отношений транзактного анализа: «Я – О'кей, Ты – О'кей!»

Первоклассник автоматически влюбляется в свою первую учительницу. Потом он взрослеет, переходит в среднюю школу, видит других учителей, сравнивает их между собой и с той − самой первой. Со временем он узнает, что не все, что она говорила, однозначно. Школьнику открываются новые подходы, новый мир. Позже он начинает обучаться профессии и становится взрослым. К этому моменту он уже научился не идеализировать преподавателей. Он научился видеть в преподавателе не неопровержимый источник знаний, а одну из возможных точек зрения. В этом проявляется его критичность по отношению к учителю.

Начав работать, он может обнаружить, что не все знания ему пригодились. Что действительность отличается от того, к чему его готовили.