El equipo habla

El equipo habla

Libera el potencial de tu equipo

a través de la conversación

Enric Lladó

Categoría: Directivos y líderes | Colección: Biblioteca Enric Lladó

Título original: El equipo habla.

Libera el potencial de tu equipo a través de la conversación

Primera edición: Octubre 2021

© 2021 Editorial Kolima, Madrid

www.editorialkolima.com

Autor: Enric Lladó Micheli

Dirección editorial: Marta Prieto Asirón

Maquetación de cubierta: Sergio Santos Palmero

Maquetación: Carolina Hernández Alarcón

ISBN: 978-84-18811-34-0

Depósito legal: M-27307-2021

Impreso en España

No se permite la reproducción total o parcial de esta obra, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea este electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, el alquiler o cualquier otra forma de cesión de la obra sin la autorización previa y por escrito de los titulares de propiedad intelectual.

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Pocas experiencias profesionales son tan gratificantes como participar en un verdadero equipo.

Desde el minuto cero te sientes en un lugar especial, importante. Donde vale la pena estar y donde apetece contribuir. Hay una energía inusual flotando en el ambiente, una especie de magia, que aporta un gran sentido.

Pero no un sentido racional o intelectual. Es más bien una sensación de certeza, de estar en el lugar correcto haciendo lo que realmente quieres hacer en ese momento. La realización es total. Por eso quien lo prueba siempre quiere más.

Y si no lo encuentra, tarde o temprano acaba inmerso en el gran misterio: ¿Cuál es el secreto de esa magia? ¿Cómo invocarla?

Las técnicas más sofisticadas y los hechizos más complejos son siempre los más llamativos y por eso los más vendidos.

Pero al final del camino, la gran sorpresa es descubrir que lo verdaderamente mágico acaba siendo siempre lo más sencillo.

Cambio de paradigma

Me contrata una empresa multinacional para un proyecto de desarrollo de su Comité de Dirección.

Tras varios meses trabajando en la visión del equipo, su misión, sus objetivos, sus roles, sus procesos…, me doy cuenta de que todo ese trabajo queda muy bien en PowerPoint… pero que en esencia el equipo ha cambiado poco.

Su día a día sigue siendo bastante parecido al que tenía antes de iniciar el costoso proceso. Sinceramente, mis expectativas eran otras. Yo andaba buscando algo más.

Lo intento de nuevo con otro equipo. Procuro hacerlo aún mejor. Sigo el método a rajatabla. Pero continúo obteniendo un resultado parecido.

Trato de explicarme a mí mismo el porqué, pero me doy cuenta de que solo me auto-engaño con excusas.

Ellos no son el problema; el problema soy yo.

La farra

Me llaman de una empresa para que lleve a cabo unas actividades de «teambuiding» con algunos de sus equipos.

–Pero es importante que sea muy divertido y que se lo pasen muy bien. A nuestros empleados no les gustan las teorías, ya me entiendes… –me dice la responsable de Recursos Humanos.

Le remito amablemente a una agencia que organiza conferencias, espectáculos de magia para empresas, shows de animación para residencias de ancianos…

Se lo cuento a mi mujer un poco frustrado.

–En realidad no creen en esto. Y así se marcan una buena juerga, se lo pasan bien y de paso cubren el expediente –me responde.

En el fondo tienen razón.

Nuestros métodos convencionales no acaban de funcionar y por eso no convencen.

Superstición

El brujo del poblado advierte que para que vuelva la lluvia es necesario echar sal en la entrada de las chozas.

Al cabo de unos días, el jefe de la tribu se queja de que sigue sin llover.

–No estáis echando suficiente sal, echad más –es la respuesta del mago.

Los modelos convencionales de desarrollo de equipos operan bajo el paradigma del pensamiento supersticioso: si todo el mundo lo hace así debe ser porque es lo correcto.

Y si no da el resultado que esperaba, quizás es que no lo estoy haciendo suficientemente bien o con la intensidad necesaria.

Contrariamente a lo que solemos pensar, las empresas son muy dadas a los comportamientos supersticiosos.

Y para los brujos y los consultores, la superstición es un negocio excelente.

Artesanía

¿Cómo podemos hacer que nuestro país tenga un sistema educativo mejor?

Si les hacemos esta pregunta a los que de verdad saben del tema, es decir, a los maestros, la respuesta siempre es unánime: bajen ustedes la ratio.

Cada alumno tiene necesidades diferentes, y si queremos ayudarles a sacar su máximo potencial, no les podemos tratar a todos por igual. Por eso hacen falta clases reducidas y dedicación personalizada.

La educación no es un trabajo en serie como fabricar coches, sino un trabajo artesanal, como pintar un cuadro o cultivar un jardín. Cada niño es un proyecto especial y diferente.

Pues bien, la consultoría convencional de equipos de alto rendimiento peca de un enfoque industrial que trata a todos los equipos por igual y ofrece las mismas recetas para todos.

El objetivo es producir equipos de alto rendimiento en serie, como churros, lo cual es en sí mismo una contradicción.

El trabajo con equipos de alto rendimiento es artesanal. Cada equipo tiene potenciales y necesidades diferentes que además van cambiando con el tiempo.

Si aplicamos el mismo modelo para todos obtendremos un cierto rendimiento, pero ni nos acercaremos al máximo desempeño posible.

A nadie le pasaría por la cabeza emplear el mismo método para entrenar a Messi que a Cristiano Ronaldo. Entonces, ¿por qué lo hacemos con nuestros equipos?

Quizás porque en el fondo todavía no creemos en su verdadero potencial.

Y así es como los líderes y los consultores nos convertimos en el mayor freno de todos.

Espontaneidad

Los seres humanos aprendemos a hablar de manera natural sin necesidad de métodos ni instrucciones.

Pero el lingüista describe las reglas que se esconden en nuestro idioma y pretende que los estudiantes lo aprendan enseñándoles gramática.

No es el mejor método.

–¡Pero acaban aprendiendo, oiga! –dice el lingüista.

Y es cierto, acaban aprendiendo… a pesar del método.

Cuando el equipo directivo de una empresa destaca consiguiendo resultados fuera de lo común, entonces aparecemos los consultores para estudiar cómo lo hacen.

Creamos un modelo y se lo enseñamos a otros para que puedan replicar su éxito. Para que puedan copiarles, vamos.

No es el mejor método.

–¡Pero mejoran algo, oiga!

Sí, es cierto… a pesar del método.

La cruda realidad es que el exitoso equipo al que intentamos copiar nunca tuvo un consultor que le dijera qué hacer.

Menos mal.

Así pudieron actuar de forma espontánea, haciendo lo que sentían de acuerdo con su inteligencia y sus instintos de equipo.

Instinto

Las manadas de lobos saben aprovechar muy bien sus diferencias físicas.

Cuando cazan grandes presas, las hembras, que son mucho más ligeras, dirigen la estampida. Mientras que los machos, que son más pesados, suelen ser los que atacan a los animales que han quedado separados del rebaño.

Ningún consultor les ha explicado cómo hacerlo. Ni siquiera el macho alfa, el líder de la manada.

Su comportamiento surge de manera espontánea porque están programados para ello a través de su instinto.

Los equipos de alto rendimiento funcionan también por instinto. Cualquier intento de cambiar su manera de organizarse mediante las instrucciones externas de un consultor o del propio líder tiene un efecto contraproducente.

Porque les desconecta de ese instinto natural.

Popeye

Circulan por YouTube las imágenes de un tipo que se ha implantado músculos de silicona en los brazos. Tanta silicona se ha metido que parece Popeye.

Al tipo no se le ocurre otra cosa que apuntarse a una pelea profesional para demostrar su poder. De la primera torta sale despedido del ring.

Es cierto que cuando observamos a los equipos de alto rendimiento vemos una serie de características comunes como por ejemplo que comparten una visión ilusionante del futuro, unos mismos objetivos, que sus procesos de trabajo están altamente optimizados, etc.

Pero lo que no tiene mucho sentido es forzarlos a definir esa visión, o a redefinir esos roles o esos procesos… Sería como intentar meterles músculos de silicona.

El verdadero músculo se genera desde dentro de manera natural, orgánica y espontánea.

Causa o consecuencia

En mitad de la selva un chimpancé utiliza una ramita para hurgar en un hormiguero y comerse las hormigas. Es un primate muy inteligente.

¿La clave de su éxito con las hormigas es la ramita? ¿O más bien la clave de su éxito es algo en su interior que lo impulsó a emplear la ramita?

Si le damos la ramita a otro primate diferente y tratamos de enseñarle a usarla, ¿lo hará?

Visión, misión, valores, roles, procesos, etc. son una ayuda para los equipos de alto rendimiento, herramientas que emplean, un síntoma, pero no la causa primigenia de su éxito.

Hay algo anterior a todo esto mucho más importante que los lleva a construir esas herramientas.

Por supuesto son herramientas útiles. Por ejemplo, tener una visión ilusionante y motivante es sin duda una fuente de energía muy valiosa para el equipo. Y es cierto que los equipos de alto rendimiento suelen tener esa visión. Aunque no le llamen visión, aunque no esté en un PowerPoint, incluso aunque no sean conscientes de ello.

Pero esa visión no la puede forzar un consultor desde fuera; ni siquiera el propio líder del equipo.

La auténtica visión del equipo emerge desde dentro, de manera natural, gradual y sin procesos definidos a priori.

Sencillamente un día sucede que están hablando, quizás tomando un café en un encuentro casual. Y casi sin darse cuenta empieza a surgir. A medida que pasan las semanas, siguen dándole vueltas porque les gusta y les inspira. Entonces esa visión va tomando más y más cuerpo hasta convertirse en una poderosa palanca del equipo.

Pero no nos engañemos: el equipo ya era de alto rendimiento antes de elaborar esa visión y es precisamente por eso por lo que esa visión pudo emerger.

El emergente

Voy a recoger el coche al taller y cuando llego me encuentro con un sinfín de piezas esparcidas por el suelo.

Le pregunto al mecánico qué es ese lío que tienen allí organizado y me dice que es una moto completamente desmontada.

Viendo todas las piezas sueltas, nadie lo diría.

En realidad, ese conjunto de piezas no es una moto.

Una moto es el resultado de ensamblar todas esas piezas de cierta manera.

Del mismo modo, un equipo no es un grupo de personas: un equipo es aquello que emerge cuando esas personas son capaces de relacionarse entre ellas de la manera adecuada.

La relación

La posesión del balón es una variable clave en el fútbol moderno.

En primer lugar, porque mientras un equipo tiene el balón no puede recibir ningún gol.

Y en segundo lugar, porque para marcarle un gol al rival hace falta disparar a puerta, y para disparar a puerta hace falta disponer de la pelota.

Pero el verdadero motor de esa posesión es el número de pases que el equipo acaba haciendo a lo largo del partido.

Estadísticamente, la correlación que existe entre el número de pases y la posesión del balón está por encima del noventa por ciento.

Tiene sentido.

Porque si un jugador permanece con la pelota durante mucho rato, lo más probable es que se la acaben robando.

En cambio, cuando los pases son constantes, la dificultad para quitarle la pelota al equipo se multiplica.

De la misma manera, el verdadero motor de cualquier equipo de alto rendimiento es la relación que se genera entre sus miembros.

La cantidad y la calidad de las interacciones entre ellos.

Qué hacen juntos y, sobre todo, cómo lo hacen.

Una vez se arranca ese motor, una vez se establece la relación adecuada, entonces empieza la magia.

Exponencialidad

La capacidad de un grupo aumenta a medida que las personas se relacionan e intercambian entre ellas.

Porque a través de ese intercambio su trabajo se enriquece mutuamente y muy pronto salta a un nivel que nadie del grupo hubiera podido alcanzar por sí solo.

En un grupo de tres, el número de interacciones posibles entre personas diferentes es de tres.

En uno de cuatro personas, ya son seis. Con siete personas, las conexiones posibles ascienden a veintisiete.

Con doce, hay sesenta y seis interacciones posibles entre personas diferentes…

Cuando en el grupo se facilitan todas esas relaciones, el potencial crece de manera exponencial.

Reunión de propietarios

Las reuniones de las comunidades de propietarios son un verdadero suplicio. Da igual cuál sea la comunidad de vecinos en la que residamos, da igual la buena intención con la que acudamos a las juntas.

Tarde o temprano se convierten en un calvario interminable de discusiones y malos rollos que se repiten una y otra vez como el día de la marmota.

La relación y el intercambio entre personas diferentes pueden multiplicar la inteligencia del conjunto.

Pero lo más habitual es que simplemente multipliquen su estupidez.

Porque lo más normal es que el tipo de relación que se genere entre ellas no sea el adecuado.

Entonces los grupos, los equipos y las organizaciones se convierten en las máquinas más sofisticadas al servicio de lo absurdo, la parálisis y lo inútil.

Competir o colaborar

El director comercial de una importante empresa me muestra orgulloso el ranking que utilizan en sus convenciones de ventas.

En este ranking aparecen todos sus vendedores, del primero al último, ordenados en función de los resultados que han obtenido en el último mes.

Cuando le pregunto para qué comparten este ranking en el equipo, me responde que para fomentar la «sana competencia» entre ellos.

Entonces le pregunto qué pasaría si en lugar de fomentar una relación de competencia entre ellos fomentáramos una relación de colaboración.

Qué pasaría si se apoyaran unos a otros para conseguir el máximo resultado del grupo en lugar de querer quedar los unos por encima de los otros.

Si queremos ser competitivos en el mercado, en nuestra empresa lo mejor es colaborar.

Cuanto más competitivos somos dentro, menos competitivos somos fuera.

Unir o separar

Como de costumbre, el director comercial está discutiendo con la directora de marketing sobre quién tiene la culpa del bajón en la cifra de ventas de esta semana.

Me cuelo audazmente en mitad de su discusión y un poco burlón les suelto un:

–Queridos amigos, cada vez que dos de vosotros os dedicáis a discutir, hay alguien en la competencia que se está partiendo de risa…

Me dan la razón y bajan el tono. A ver si ahora podemos avanzar…

Efectivamente, cuando discutimos, nuestros competidores se parten de risa, y no solamente porque al competir internamente perdemos competitividad fuera.

Es también porque cuando discutimos estamos destruyendo el equipo.

Cuando yo discuto es porque veo al otro como una amenaza. Temo que pueda perjudicarme y por eso siento rechazo hacia él.

Mi rechazo me separa emocionalmente de esa persona.

Entonces no puedo evitar hablarle de otra manera, con más intensidad, puede que incluso sin darme cuenta.

Hablándole así acabo consumando esa separación, que hasta ahora estaba solo en mi mente. Porque al sentirse atacada, esa persona reacciona exactamente de la misma manera.

Discutir nos separa, mientras que colaborar nos une.

Un grupo de personas que discute es como el montón de piezas de moto tiradas por el suelo.

Ni las piezas son una moto ni las personas un equipo.

Flow

Peloteando con las palas en la orilla de la playa. Un poco cansados de recoger pelotas todo el rato.

–¿Jugamos sin puntos? –propone mi hija.

Entonces empezamos a pasarlo realmente bien, a fluir. Y en ese fluir jugamos muchas más pelotas y las jugamos mucho mejor.

Cuando desarrollamos un equipo de alto rendimiento lo importante no es buscar los puntos.

Lo importante es buscar el flow.

Si buscamos los puntos, perdemos el flow y, acto seguido, los puntos. Pero si buscamos el flow, los puntos acaban llegando sin buscarlos.

El alto rendimiento es fluir en el intercambio.

Consiste en dejarnos llevar por el mero disfrute de relacionarnos con otras personas. Ese disfrute es precisamente el instinto de equipo dirigiendo nuestras acciones.

Mesas de ping-pong

El director de Recursos Humanos me da un hospitalario tour por las nuevas oficinas de su sede central. «Un sitio realmente acogedor y agradable para trabajar», pienso.

En una enorme sala polivalente, un par de mesas de ping-pong.

–Para que la gente pueda desconectar y fluir un poco más –me dice.

Me acompaña a la sala de juntas, donde asisto por primera vez a una reunión del Comité de Dirección.

La competitividad interna es brutal.

Mucho ping-pong, pero aquí se comen vivos entre ellos.

No, cuando hablamos de flow y juego no estamos hablando de que la gente se ponga a jugar al ping-pong en la oficina.

Aportar

–…no puedo casarme contigo… ¡¡¡porque soy un hombre!!!

–Bueno, nadie es perfecto.

La famosa frase con la que termina «Con faldas y a lo loco» fue una improvisación.

Otra genialidad de tantas con las que el guion de la película se iba reescribiendo a medida que se rodaba.

Se llegó a cambiar incluso el formato, filmándose en blanco y negro, contraviniendo así el contrato de producción donde se establecía que se iba a rodar en tecnicolor. El resultado fue un éxito de taquilla arrollador y la creación de un gran clásico.

El verdadero flow en el equipo se consigue cuando todas las personas pueden aportar con libertad aquello que llevan dentro.

Expresándose sin miedos y sabiendo que su contribución siempre será tomada en consideración.

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