Сначала бизнес, потом менеджмент

Сначала бизнес, потом менеджмент

Введение

Когда мы открываем бизнес, нам видятся клиенты, прибыль, сотрудники, успех. Всё такое позитивное — просто мечта. Иначе зачем в это ввязываться? Мы априори ждём от сотрудников лояльного и ответственного отношения к делу, прямо как у нас самих.

Мы понимаем, что будут задачи и проблемы с производством, закупками, маркетингом, продажами, и мы решительно настроены их преодолеть, справиться с ними и добиться цели. Только вот проблем от сотрудников мы не ждём. То есть разумом-то понимаем, что гипотетически они могут быть, но так хочется надеяться, что конкретно у нас будут работать «настоящие профессионалы». В какой-то момент бизнес превращается не в продажи и маркетинг, а в менеджмент и борьбу с персоналом.

Я видел это множество раз, во множестве компаний и на множестве рынков. И каждый руководитель, столкнувшийся с проблемой в менеджменте, был уверен, что его случай уникален, что это стечение обстоятельств. Но это не так.

Бизнес — это большая, довольно сложная система, части которой зачастую ведут себя абсолютно непредсказуемо. Привет маркетингу! Менеджмент — это одна из таких критичных частей.

«Хочешь сделать хорошо — сделай это сам» — это точно не про бизнес. Это ремесленничество. Бизнес начинается тогда, когда на вас работают другие. У кого-то это изначально, с этапа стартапа. У кого-то это: «Не справляюсь сам — нужны сотрудники». Подробно разберём это в первой главе.

В любом случае когда бы в вашем бизнесе ни возник менеджмент, с его приходом появляется и куча вопросов: «А как быть начальником?»

Ориентиры менеджмента — ценности

В менеджменте можно рассматривать каждую ситуацию как уникальную и исключительную, искать решение именно для неё. Долго, дорого, проблемно.

Можно взять из обучения, книг, опыта некие ориентиры и принимать решения, исходя из них. В своё время я познакомился с методологией Владимира Константиновича Тарасова. Её я использую до сих пор, решая сложные ситуации в менеджменте. Концепцию «Идеальное Управленческое Решение» я вам и предложу как ориентир.

Итак, Идеальное Управленческое Решение раскладывается по трём векторам:

Интересы бизнеса (деньги) — менеджмент должен руководствоваться интересами бизнеса, а не наоборот. Сначала бизнес, потом менеджмент.

Власть — решая ту или иную ситуацию в менеджменте, нам точно нужно следить, чтобы власть наша, как руководителя, не уменьшилась, а желательно увеличилась.

Отношения с сотрудниками — каждое решение руководителя, а особенно то, как оно оформлено и преподнесено сотрудникам, влияет на отношения «руководитель — сотрудник». Хорошие отношения — это ресурс, который вам будет полезен во время кризисов. Плохие отношения — частый повод высокой текучки, а то и саботажа.

Далее в книге я буду предлагать вам механизм принятия управленческих решений, опираясь на эти ценности.

Типовые проблемы

Когда много читаете литературу по менеджменту или наблюдаете за менеджментом в компаниях, вы неизбежно приходите к пониманию типовых проблем, которые являются нормальными на данном этапе развития бизнеса.

Для каждого этапа развития бизнеса мы с вами разберём, какие проблемы являются типовыми, какие есть оптимальные методы их решения и какие инструменты вам в этом помогут.

Фокус внимания на развитие

В психологии есть такой закон: «Чему внимание — того и больше». Если обращать внимание только на проблемы, то о развитии бизнеса можно забыть. С другой стороны, периодически всплывают, как я их называю, «управленческие мульки». Например, «миссия компании», «коучинг — как инструмент руководителя» и прочие. Одни из них, будучи абсолютно работающими инструментами менеджмента, нужны, важны и полезны. Вопрос только в том — на каком этапе развития бизнеса.

Другие, как, например, «самоорганизующиеся команды», «бирюзовые организации», являются откровенным вредительством и направлены исключительно на «сравнительно честный отъём денег» у собственников бизнеса.

Как говорит мой друг: «Продажи — это просто: нужно делать то, что нужно, и не нужно делать то, что не нужно». Вам самим решать, как правильно поступать в каждом из вопросов менеджмента в вашем бизнесе. Я же лишь предложу вам точку зрения на то, что такое быть руководителем (разных уровней) в бизнесе. Как делать то, что нужно делать и когда нужно, и как не делать то, что не нужно или не сейчас. Я предлагаю вам модель — как быть точным руководителем в бизнесе.

Инструменты

Как ни странно, этап жизненного цикла вашего бизнеса диктует и то, какими инструментами вам лучше пользоваться, а какими лучше нет.

Всего выделяю 7 управленческих механизмов:

Подражание — если вы демонстрируете успех, то люди хотят быть похожими на вас. Копируют и повторяют ваши действия. Также подчиненные подражают вашим слабостям, неточностям — оправдывая вашей неидеальностью свои ошибки и проступки.

Создание условий — вы создаете такой контекст работы сотрудников, когда нежелательное поведение ведет к негативным для них последствиям. Специфика этого механизма в том, что он хорошо работает как тормозящий негативное поведение механизм. И вместе с тем плохо работает как побуждающий к нужному поведению.

Доминирование — власть без ответственности. Вы распоряжаетесь, просите, советуете, ваши распоряжения выполняются, вам идут навстречу, к вашим советам прислушиваются, однако вы не несете никакой ответственности в случае негативных последствий.

Лидерство. Как же много уже сказано и написано на эту тему. И полезного, и откровенного бреда. Моя трактовка этого механизма — люди видят, что, идя за вами, они могут закрыть какие-то СВОИ потребности. Как правило, лидером становится тот, у кого есть две составляющие: понимание того, что, когда и как нужно делать, и готовность начать это делать первым, пока все остальные сомневаются.

Информационное дистанцирование — по сути это локальное лидерство, в каких-то конкретных вопросах. Кто больше знает, тот и управляет. Когда вы приходите к врачу, то вы делаете то, что он сказал, — он знает, как надо. Но когда острота ситуации проходит, большинство снова возвращается к привычному образу жизни.

Администрирование — установление четких правил. Поощрение за их соблюдение и наказание за их нарушение.

Делегирование — передача сотруднику определенного функционала на постоянной основе. Включая право принимать решение: когда делать, когда нет, выбирать способ выполнения работ, а также использовать материальные и нематериальные ресурсы.

Самое интересное, что если вы не используете какой-то управленческий механизм, то скорее всего ваши подчиненные используют его с вами, поэтому важно знать и понимать все из них. Далее разберем, на что делать упор, что «на вырост», а где надо быть готовыми, что подчиненные будут применять это к вам.

Надеюсь, будет интересно и полезно.

Рождение бизнеса

Как думаете, сколько из 100 новых бизнесов, открытых в этом году, выживет в течение года? Всего три. А сколько из 100 бизнесов, проработавших год, продолжат работать дальше? К ответу на этот вопрос вернемся в конце главы.

На этапе рождения бизнеса важно перестать планировать и мечтать, а начать делать. Нужен ли при этом коллектив, сотрудники? Только в том случае, если вы критически не можете обойтись без оных. Ведь каждый сотрудник, кроме зарплаты (зряплаты), претендует на внимание руководителя. А это ресурс конечный, его в кредит не возьмешь.

Ценности

Основной упор делается на ценность «интересы бизнеса». В жертву этой ценности основатель приносит свой личный комфорт и от сотрудников, если они есть, ожидает того же.

Модель власти — абсолютная монархия. Вся власть сосредоточена в руках одного человека. Ведь единственное преимущество начинающей компании перед уже присутствующими на рынке игроками — это скорость принятия решения. Если решение принимает один — скорость максимальна. Если собирают совещание из «настоящих профессионалов, имеющих свою точку зрения», то скорее всего решения не будет. Никакого. Нет смысла бояться ошибок — никто еще не знает, как правильно. Даже если вы основали компанию-конкурента своего последнего работодателя и перетащили к себе команду, то очень многие решения, правильные для предыдущей компании, будут неправильными у вас. Просто потому что компания другая.

Как следствие, основные управленческие механизмы для вас — это лидерство и информационное дистанцирование. За вами идут потому, что вы принимаете решения там, где другие сомневаются; вы берете на себя ответственность там, где другие боятся совершить ошибку.

Когда-то я много откликался на приглашение участвовать в качестве эксперта в различных программах по запуску и развитию стартапов. Один из двух вопросов, которые я задавал каждой команде, звучал так: «Кто у вас главный?» Все, кто не мог быстро и четко ответить на этот вопрос, а также те, кто нес восторженную ересь про «сплоченную команду единомышленников», — посылались с миром, получив в дорогу напутствие выбрать главного и слушаться его, заранее смирившись с его ошибками. Последующее наблюдение за судьбой команд показывало: кто прислушался — получали шанс дойти до финала программы и начать бизнес. Все, кто «верили в команду», даже до финала не дошли.

Отношения с сотрудниками строятся по принципу «я же делаю, значит и вы должны». На данном этапе вам нужны решительные сотрудники-универсалы, готовые включаться в непонятную задачу и разбираться по мере работы. Все остальные вам не только не нужны, но и вредны. Вам не подойдут сотрудники, приверженные порядку — они не готовы постоянно менять задачи и переключаться между проблемами. Их это бесит, и они делают это плохо. Вам не подойдут «генераторы идей» — мало того что они не делают то, что надо (делают только то, что сами придумали), так они еще и будут пытаться доминировать над вами, объясняя невыполнение поставленных задач тем, что вы не приняли их идеи, не согласились с ними. А вот если бы…

Чтобы сочетать уверенность с корректностью, вам важно брать на себя ответственность и быть «монархом» в своей компании. Вы принимаете решения с ДОБРЫМ лицом, без дебатов и ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ совещаний. Ваша готовность кого-то выслушать — это бонус и поощрение, а не обязанность. Если будете пытаться быть «хорошим» для сотрудников, то это однозначно будет трактоваться как слабость. Если будете давить, эмоционировать, срываться, то оттолкнете от себя энергичных сотрудников, готовых действовать и брать ответственность. И вы будете пребывать в кругу тех, кто готов терпеть любое ваше поведение. Но эти люди и работой не занимаются.

Очень важно находить время для того, чтобы давать признание своим сотрудникам. Хотя бы раз в неделю, обязательно по конкретному поводу, нужно похвалить. Не будете хвалить — придется ругать, а это дольше и дороже (упущенная прибыль и прямые убытки).

Типовые проблемы

Основная проблема бизнеса на этапе рождения — это отсутствие или малые продажи. Именно эту проблему нужно решать в первую очередь. Недовольство производства по поводу того, что им нужно постоянно что-то переделывать, — игнорируем. Начать их перевоспитывать будет перегибом. А вот «наезд на продажников» — что те не могут продать такую хорошую продукцию, — нужно пресекать жестко и на корню.

Следующая проблема — маркетинг. Кому продавать? Какую проблему клиента мы решаем нашей продукцией? Какими словами это объяснить клиенту?

Только на третьем месте стоят проблемы менеджмента. Одна из острых — где взять продажников, которые смогут продать то, что уже произведено? Ответ — нигде. Первый продажник на этом этапе — это собственник. Искать готовых специалистов бессмысленно. Поэтому обучаем нового продажника через управленческий механизм «подражание». Пишу это, и меня самого «подкидывает», однако на данном этапе это правильно. Новичка таскаете с собой на первые 10 (десять) встреч с клиентами (это B2B; 10 продаж наблюдает за вашей работой в B2C). После каждой встречи спрашиваете его: «Что заметил? Что понял?» Поясняете, как вы принимали то или иное решение в ситуации. Дальше отправляете на собственные продажи. Первые его 10 (десять) встреч спрашиваете, как прошло и какие вопросы. А дальше сам.

Из этого вытекает следующая проблема: новички сбегают, не выдержав. С этим ничего не делаем — выше описаны проблемы важнее. Решайте их. Со временем появятся готовность к постоянному поиску и обучению новичков (закладывайте на это ресурсы). Также появятся такие сотрудники, которые вроде что-то делают, а результата нет. От таких избавляйтесь — на данном этапе только так. Но также появятся те, кто самостоятельно будут давать результат. Их хвалить и давать проценты с результата.

Упаси вас бог обратиться к агентствам по подбору. Деньги потратите, а результата не будет. Лучше сами разместите вакансию на агрегаторах (специально не пишу названия — жизнь так переменчива) и укажите зарплату побольше. Это не оклад, это сколько люди будут получать процентами, если будут давать нужный результат.

Еще одна проблема бизнеса на этапе «Рождение» — это неготовность товара или услуги к первым продажам. Никому не понятно, как реализовывать то, что продано. Вот как это решать:

Товар

В идеале производить лучше всего первую партию товара под заказ. Так, чтобы вы взяли предоплату и на эти деньги произвели продукт. Однако тут необходимо обращать внимание на потребительские привычки. Вполне может сложиться так, что на вашем рынке все предлагают продукт «со склада», и потому «под заказ» никто покупать не будет.

Следующая частая ошибка — пытаться сделать сразу «идеальный товар». Такой, чтобы сразу удовлетворял всем мечтам потребителя. Как правило, это приводит к тому, что вы бесконечно дорабатываете и улучшаете товар, увеличиваете размер потраченных, а не полученных денег… И спустя какое-то время наблюдаете, как кто-то из конкурентов уже начал продавать. И вот в чем беда: у него чуть хуже качество и характеристики, но зато и дешевле цена. Вы же не можете позволить себе цену ниже — у вас большие затраты, и надо отбиваться. Только вот клиенты не очень хотят слушать про качество — они еще не разбираются. Им нужна цена. У вас, конечно, есть какие-то продажи, но это далеко не то, на что вы рассчитывали. А все потому, что вы не учли типовые стратегии конкуренции:

• Первый выходит и конкурирует наличием товара;

• Второй выходит и конкурирует ценой;

• Третий выходит и конкурирует сервисом.

Не готовы согласиться? Изучите на досуге, как развивался рынок мобильных операторов в России. Посмотрите на Tele2 и поймете, почему его продали «Ростелекому» и только это держит его на плаву. Там же ответ, почему не «взлетают» всякие Yota и прочие *мобайл.

Раз вы решили производить продукт, то вы понимаете, какую «боль» потребителя он решает. Если нет, и это четвертый, десятый, пятидесятый аналог чего-то там, то или разрабатывайте новый продукт, или переставайте читать эту книгу. В этом случае она вам не поможет.

Итак, вы знаете, какую «боль» потребителя вы закрываете. Сделайте продукт, который просто делает это хорошо и надежно. Не идеально, не вызывая восхищение, не так, чтобы вы им гордились, не так, чтобы вы были в нем уверены. А закрывающий «боль» хорошо и надежно. Начните его продавать, начните получать обратную связь от пользователей и дорабатывать продукт под пожелания пользователей. Так вы и зарабатывать начнете, и продукт классный сделаете. Иначе… я все описал выше.

Произведите минимальную партию товара и отгрузите ее на склад. Параллельно или после этого начинайте искать клиентов. Если типовой клиент готов подождать — тогда параллельно. Если типовой клиент не готов ждать, то начинайте продажи только после минимальной партии на складе.

Параллельно с отгрузкой на склад продумайте и пропишите порядок действий по предоставлению товара клиенту и получению от него обратной связи. Обязательно укажите: кто, когда, как, какие документы доставляет товар клиенту. Кто, когда, как получает от клиента обратную связь и как заинтересовать клиента в том, чтобы он дал обратную связь. Банальные вещи? Согласен, только их надо сделать, а не ждать, что ваши сотрудники сами подумают, вспомнят, придумают, проявят ответственность. Раз вы ввязались в создание собственного бизнеса, да еще и с производством, привыкайте, что ваши сотрудники могут только сами «начудить». А нужный вам результат придется организовывать, преодолевая их лень и сопротивление. И даже если вы все один и сами пропишите для себя. Предсказываю: когда начнутся продажи, возникнет куча вопросов, которые необходимо было предусмотреть заранее.

Вы думаете, все? Да как же не так! От того, что вы это прописали, никто в вашей компании не стал понимать, как действовать в ситуации «клиент готов купить». Теперь пора познать «управленческую боль» и добиться от сотрудников, чтобы они действовали так, как вы им прописали. Возможно, придется переписывать документ — скорее всего, вы что-то не учли. Возможно, даже не один раз…

По сути дела, получается цикл: произвел — продал — получил отзыв — доработал продукт — произвел. Или: получил заказ — продал — получил отзыв — доработал продукт — получил заказ.

Услуга

До того как вы начнете продавать, сядьте и пропишите весь бизнес-процесс по реализации услуги. Ведь реализовывать вам ее сразу же, как клиент дал согласие. Тут не будет «производства под заказ». Никто не будет ждать, пока вы поймете порядок действий и все организуете. Вы должны быть готовы заранее.

Очень важно предусмотреть и заранее подготовить ресурсы. Чтобы когда у вас будет «да» клиента, вам не пришлось тратить время на их поиск и организацию. Ведь скорость — это единственное преимущество начинающего бизнеса перед уже работающими компаниями.

Если ваша услуга подразумевает привлечение других специалистов к ее исполнению, то стоит заранее отработать взаимодействие с ними. В идеале провести несколько реализаций тестовых/пилотных услуг. Так, чтобы все понимали, что и когда делать, а вам было понятно, где, когда и как координировать работу людей. А также где, когда и как предоставлять людям ресурсы. Если вам кажется, что «все очевидно» и ваши профессионалы и так все поймут и сделают, то вам КАЖЕТСЯ. По факту: сбоев не миновать, и лучше вы поймете это на тесте, чем на платном клиенте.

Продумайте заранее, чем вы будете мотивировать первых клиентов давать вам обратную связь. Повторюсь — клиенты всегда заняты, и им некогда… И у них нет мотивации уделять вам время и рассказывать о полученном опыте. Только мотивация и настойчивость помогут вам получить отзыв.

Если в услуге участвуют другие люди, то настоятельно рекомендую описать процесс ее оказания хоть в какой-нибудь документ. И добиться от всех причастных ознакомиться с ним.

Все это риски не снимает, однако снижает.

Фокус внимания

На этапе рождения компании основная задача и фокус внимания — на том, чтобы совершить первые три-четыре сделки: от начала (подписания договора) до конца (выполнения обязательств и подписания актов выполненных работ). Пройдите весь маршрут и убедитесь, что ваш бизнес действительно может делать продажи, выполнять обязательства и что вы при этом в прибыли. Все остальные истории с сотрудниками сильно вторичны. Смиритесь с тем, что в бизнесе всегда будут проблемы, всегда что-то будет «не идеально» — важно научиться расставлять приоритеты и игнорировать второстепенные проблемы. Об этом, в общем-то, вся эта глава.

Рекомендованные управленческие инструменты

Лидерство — берите на себя решения сложных вопросов и ответственность за их результат. Никто из ваших сотрудников не будет это делать вместо вас.

Подражание — если уж и нанимаете на этом этапе сотрудников, то вводите их в должность хотя бы таким образом. «Разбирайся сам» без демонстрации примера с вашей стороны — это игра в лотерею. Гораздо больше шансов потерять деньги, чем заработать.

Администрирование вам не подойдет — на данном этапе непонятно, как правильно. Поэтому поощрять и наказывать за соблюдение и нарушение правил, соответственно, не получится.

Создание условий — тоже не сейчас. Механизм нацелен на то, чтобы не делали, как не надо, а не на побуждение инициативы.

Доминирование — очень внимательно отслеживайте, чтобы над вами не применили этот механизм. Чтобы не было у вас рядом сотрудников или советчиков, высказывающих своё мнение или свои идеи и не отвечающих кошельком за их реализацию. Появление таких персонажей может убить зарождающуюся компанию.

Информационное дистанцирование — нет смысла определять, что положено знать вашим сотрудникам, а что нет. Это даже может повредить введению в должность новичкам — мешая подражанию. Пусть лучше видит, что и как вы делаете, — больше шансов на выживание компании.

Делегирование — ни в коем случае! Делегирование делается по формуле «Делай это так, как раньше делал я. Руководствуясь моими правилами и принципами» — при делегировании нужно обучать, а компания к этому сейчас не готова.

Очень полезно вам будет освоить инструмент постановки задач. Очень подробно мы его разобрали в нашем Мах-канале https://max.ru/id422007167398_biz/AZswF5LOGuc

Также очень полезно будет освоить инструмент признания и похвалы сотрудников. Очень подробно мы его разобрали в нашем Мах-канале

https://max.ru/id422007167398_biz/AZsRSY7IESs и

https://max.ru/id422007167398_biz/AZtKR4ruQSg (не лезьте в разбор ошибок и проступков, не сейчас).

Все остальное из менеджмента вам как минимум бесполезно, а то и вредно. Например, такой инструмент, как «Миссия компании», будет точно вреден. На этапе рождения у компании одна миссия — выжить. Как только вы занимаетесь придумыванием, формулировкой, донесением до аудитории какой-либо миссии, то вы расходуете силы не туда, куда нужно. Как следствие, уменьшаете шансы на выживание компании.

«Миссия компании» нужна тогда, когда компания становится социально заметной. В этот момент вы уже не можете просто зарабатывать деньги, что и является миссией компании. В этот момент нужно создать социально приемлемую формулировку, которая поможет социуму спокойно воспринимать наличие вашей компании. Тогда же вам надо будет вести PR-активность — показывая, как вы соответствуете своей миссии. Воспринимайте это как налог на успех.

И вернемся к статистике по выживаемости новых компаний. В первый год выживают 3%, а во второй… те же 3%. Причем эта статистика абсолютно не зависит от страны (или региона), в которой находится бизнес. И никакие меры поддержки на это никак не влияют. Если сомневаетесь, смотрите официальную мировую статистику.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.