SUCCESS ENGINE. Система достижения успеха

Вторая: чужие ориентиры становятся точкой отсчёта. В исследованиях Amos Tversky и Daniel Kahneman, опубликованных в 1974 году, было показано, что суждение о величине сильно зависит от исходного числа, даже если это число не имеет отношения к делу. Эффект получил название привязки. В применении к карьере это означает, что первая услышанная вами «нормальная зарплата», первая увиденная «нормальная должность» и первое представление о «нормальной карьере» смещают все последующие оценки. Дальнейшие суждения выносятся уже относительно этой точки, а не с нуля.

Оговорка. Эффект привязки относится к тем, которые воспроизводятся нестабильно: в одних условиях он выражен сильно, в других слабо или отсутствует. В обзорах последних лет отмечается, что величина эффекта сильно зависит от процедуры. Я привожу его не как точный закон, а как описание распространённой тенденции.

Третья: смена курса стоит дорого в социальном смысле. Признать, что вы двенадцать лет двигались к цели, которая не ваша, — значит признать ошибку, которую видят другие. Психологически дешевле продолжать и убеждать себя, что цель верна. Этот механизм связан с тем, что называют невозвратными издержками, и подробно разбирается в главе 18.

Итог: чужие критерии устойчивы не потому, что люди невнимательны, а потому что автоматическое сравнение, привязка и социальная цена смены курса действуют одновременно.

Три вещи, которые обычно смешивают

Большинство формулировок, которые люди называют своими целями, содержат смешение трёх разных элементов. Разделить их — половина работы.

Цель — то, чего вы хотите достичь: «стать руководителем направления», «выйти на доход в 250 тысяч», «перейти в продуктовую команду».

Критерий — то, по чему вы поймёте, что достигли: «руковожу командой не менее шести человек и отвечаю за бюджет», «получаю не менее 250 тысяч и это подтверждено расчётным листком не менее полугода», «выпустил продукт, которым пользуются не менее тысячи человек».

Ценность — то, почему это для вас важно: «хочу распоряжаться решениями, а не исполнять чужие», «хочу снять ограничение, которое не даёт сменить профессию», «хочу делать продукт, а не отчёты о продукте».

Работает система только при согласованности всех трёх. Посмотрим, что происходит, когда одного не хватает.

Чего не хватает

Что происходит

Как проявляется

Нет критерия

Цель невозможно проверить, движение продолжается бесконечно

«Я уже почти», но «почти» не заканчивается; нет момента, когда можно сказать «достиг»

Нет ценности

Достижение цели не даёт удовлетворения

Должность получена, доход вырос, а внутри пусто: «и это всё?»

Нет цели

Ценность остаётся намерением

«Хочу автономию и свободу», но конкретных решений из этого не следует

Нет критерия и ценности

Цель превращается в чужую

Достигаете то, что «надо», и не понимаете, зачем

ТИПИЧНАЯ ОШИБКА. Принимать за определение успеха описание уровня: «быть руководителем», «зарабатывать хорошо», «стать экспертом». Уровень — это не критерий. «Руководитель» может означать руководство двумя людьми в компании из двадцати человек и руководство четырьмястами в корпорации. Пока в формулировке нет измеримой величины, проверить её невозможно, а значит, невозможно и понять, приближаетесь вы или нет.

Шесть осей карьерного результата

Успех обычно обсуждают как одну шкалу: выше — ниже. Это искажение. Карьерный результат распределяется по нескольким осям, и они конкурируют между собой: рост по одной, как правило, оплачивается снижением по другой.

Ось

Что измеряет

Как проверить

Чем платят за перекос

Доход

Денежное вознаграждение

Расчётные документы, договоры

Время, автономия, интерес к работе

Автономия

Свобода в решениях: что делать, как, когда

Могу ли я отказаться от задачи, не объясняя причин?

Доход, стабильность

Мастерство

Уровень владения делом

Могу ли я показать результат, который другие признают сложным?

Время, доход на коротком горизонте

Влияние

Воздействие на решения, выходящие за ваши обязанности

Сколько людей зависит от вашего решения?

Время, автономия, личные отношения

Время

Распоряжение собственным временем

Сколько часов в неделю я контролирую сам?

Доход, влияние

Стабильность

Предсказуемость положения

Насколько уверенно я планирую на год вперёд?

Доход, автономия, скорость роста

Почему это важно. Формулировка «хочу всего сразу» нереализуема не из-за ограниченности усилий, а из-за структуры: оси конкурируют. Переход в самостоятельную практику повышает автономию и доход на длинном горизонте, но снижает стабильность и на первом этапе — доход. Переход в крупную корпорацию даёт стабильность и влияние, но отнимает автономию и время. Позиция эксперта даёт мастерство и автономию, но ограничивает влияние и доход по сравнению с управленческой траекторией.

Это не означает, что нужно выбрать одну ось и отказаться от остальных. Это означает, что у любого выбора есть цена, и её необходимо назвать до того, как выбор сделан, а не после.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ. Определение успеха — это письменная формулировка, которая содержит: желаемое состояние по одной-трём осям, измеримый критерий достижения, срок и указание цены, которую вы готовы заплатить.

Что говорят исследования о целях и о доходе

Цели. Наиболее изученная область, относящаяся к теме этой главы, — теория постановки целей Edwin Locke и Gary Latham, разработка которой началась в конце 1960-х и продолжается до сих пор. Основные выводы, воспроизведённые в сотнях исследований: конкретные и сложные цели дают более высокий результат, чем неопределённые призывы «делать лучше» или цели, которые легко достигаются. Механизм включает четыре элемента: цель направляет внимание на нужные действия, мобилизует усилие, повышает настойчивость и побуждает искать более эффективные способы.

Однако эффект не безусловен. Он зависит от приверженности цели, наличия обратной связи о продвижении, доступности необходимых ресурсов и от уверенности человека в том, что цель достижима. Без этих условий постановка цели не только не помогает, но и вредит.

ОГРАНИЧЕНИЕ. Значительная часть исследований по теории целей проведена в организациях — на сотрудниках, выполняющих измеримую работу, — а не в ситуации личного выбора жизненного направления. Переносить выводы напрямую на вопрос «чего я хочу от своей карьеры» нельзя. Сходство есть, тождества нет.

Критика целей. В 2009 году Lisa Ordóñez, Maurice Schweitzer, Adam Galinsky и Max Bazerman опубликовали работу «Goals Gone Wild», в которой систематизировали издержки целевого управления: узкие измеримые цели вызывают подгонку показателей, пренебрежение неизмеряемыми сторонами работы, рост риска и неэтичное поведение. Это существенное дополнение, а не опровержение: цели остаются работающим инструментом, но у них есть побочные эффекты, которые нужно предвидеть. Подробнее об этом — в главе 4.

Доход и удовлетворённость. Это утверждение проверялось многократно, и его история поучительна. В 2010 году Daniel Kahneman и Angus Deaton, проанализировав данные крупного обследования в США, обнаружили, что оценка собственной жизни растёт с доходом, тогда как эмоциональное благополучие — то, как человек чувствует себя в течение дня, — перестаёт улучшаться после определённого уровня дохода.

В 2023 году Matthew Killingsworth, Daniel Kahneman и Barbara Mellers пересмотрели этот вывод на основе значительно более детальных данных, собранных с многократными замерами в течение дня. Вывод изменился: для большинства людей эмоциональное благополучие продолжает расти с доходом, и лишь у небольшой группы с исходно низким уровнем благополучия связь выравнивается после определённого порога.

Практический вывод из этой истории не в том, что «деньги важны» или «деньги не важны». Он в том, что популярные утверждения об этом предмете часто опираются на ранние результаты и не учитывают последующие уточнения. Доход связан с благополучием, но эта связь нелинейна, индивидуальна и не заменяет другие оси. К этому вопросу я вернусь в главе 12, где речь пойдёт о соотношении дохода и капитала.

Практический пример: почему первое определение не работает

СОСТАВНОЙ ПРИМЕР. Не описывает конкретного человека. Собран из типичных ситуаций, встречающихся в практике карьерного консультирования. Числа приведены для наглядности; вы можете пересчитать их по-своему.

Марина, 34 года, руководитель отдела маркетинга в региональной производственной компании. В отделе четыре человека. Доход — 145 тысяч рублей в месяц. Стаж в компании — шесть лет.

На вопрос о том, чего она хочет, Марина отвечает так:

«Хочу вырасти. Стать руководителем направления, выйти на нормальный уровень дохода, заниматься интересными проектами».

Разберём эту формулировку по трём элементам.

Цель: есть — «руководитель направления».

Критерий: отсутствует. Что такое «руководитель направления» в её отрасли? Сколько людей в подчинении? Какой бюджет? За что отвечает? Что такое «нормальный уровень дохода» — 200 тысяч, 300, 400? Неизвестно.

Ценность: отсутствует. Почему именно руководитель направления? Что это даст, чего нет сейчас?

Что происходит с такой формулировкой на практике. Марина начинает реагировать на любую возможность, которая выглядит как «рост»: откликается на вакансии с более громким названием, берёт дополнительные проекты, соглашается на расширение обязанностей без изменения дохода. Через год она обнаруживает, что обязанностей стало вдвое больше, доход вырос на 8 %, а ощущение застоя сохранилось. Формально она «росла». Критерия, по которому это можно было проверить, у неё не было — поэтому проверить, что рост не тот, оказалось невозможно.

Стоит добавить важное. Само по себе отсутствие критерия не является личным недостатком Марины. Так формулируют цели почти все, и причина в том, что критерий требует знания рынка, а знание рынка требует работы, которую никто не делает за человека. К этому я приду в главе 5.

Что Марина сделала дальше. Три действия, занявшие в сумме около двух часов.

1. Разложила «хочу вырасти» по осям и обнаружила, что рост её интересует не сам по себе: ей важны автономия (сейчас любое решение согласуется с директором) и доход (ниже рынка примерно на 20 %, как выяснилось позже). Ось влияния оказалась безразлична, ось времени — важна умеренно. Это уже не «рост», а конкретная конфигурация.

2. Сформулировала критерий: «руковожу направлением, в котором не менее восьми человек и бюджет не менее 40 миллионов рублей в год; доход не менее 210 тысяч рублей; решения по бюджету принимаю самостоятельно в пределах утверждённой суммы».

3. Назвала цену: «первые полтора года буду работать больше, чем сейчас; придётся отказаться от части текущих проектов, которые мне интересны; возможен переезд или регулярные поездки».

Обратите внимание на третий пункт. Именно он отличает рабочее определение от нерабочего. Пока цена не названа, определение остаётся пожеланием: любой выбор кажется выигрышем, и нет способа понять, приближаетесь вы или отдаляетесь.

Что этот пример не доказывает. Он не доказывает, что описанный способ привёл Марину к результату и что он приведёт к результату вас. Он показывает только одно: неработающая формулировка отличается от работающей измеримостью и наличием цены. Проверить это можно на себе за один вечер.

Алгоритм применения: «Карта успеха», шаги 1–3

Шаг 1. Разложить текущее представление об успехе (30 минут).

Запишите, чего вы хотите от карьеры, в том виде, в каком это звучит сейчас. Не редактируйте. Затем отметьте в тексте слова-маркеры отсутствия критерия: «нормальный», «хороший», «серьёзный», «настоящий», «успешный», «интересный». Каждое такое слово — точка, где критерий не определён.

Шаг 2. Расставить оси (40 минут).

Оцените по шкале от 1 до 5 значимость каждой из шести осей: доход, автономия, мастерство, влияние, время, стабильность. Ограничение: сумма не должна превышать 20 баллов. Это принудительное ограничение введено намеренно: если все оси получают по 5, вы не сделали выбора.

Шаг 3. Сформулировать определение и цену (30 минут).

Выберите одну-три оси с наибольшей значимостью. Для каждой сформулируйте измеримый критерий с конкретной величиной и сроком. Затем письменно ответьте: какую из остальных осей вы согласны на время понизить и насколько.

Требуемый ресурс: два часа, один раз. Пересматривается не чаще двух раз в год — иначе определение обесценивается.

Упражнение: три определения

Выполняется письменно, 40 минут.

1. Определение «как звучит сейчас». Запишите, как вы формулируете свою цель теперь.

2. Определение «глазами значимого человека». Запишите, как эту же цель сформулировал бы человек, чьё мнение для вас важно: руководитель, родитель, наставник, партнёр. Что он добавил бы? Что счёл бы недостаточно серьёзным?

3. Определение «если бы никто не видел». Запишите, чего бы вы хотели, если бы о вашем выборе не узнал никто: ни коллеги, ни родные, ни профессиональное сообщество. Никакого сравнения, никакого статуса, никаких «так принято».

Сравните три версии и найдите расхождения. Расхождение между первой и второй показывает, где цели определяются ожиданиями; расхождение между первой и третьей — где цели определяются статусом, а не содержанием.

Практический результат упражнения: список расхождений. Он ценнее, чем итоговая формулировка, — расхождения показывают механизм, который будет возвращать вас к чужому определению снова и снова.

Критерии оценки результата

Определение успеха можно считать рабочим, если выполнены четыре условия:

1. В нём есть хотя бы одна измеримая величина с единицей измерения (деньги, число людей, число пользователей, часы, количество публикаций).

2. В нём указан срок.

3. Вы можете объяснить, зачем это вам, не ссылаясь на других людей и не упоминая статус.

4. Вы можете назвать минимум одну вещь, от которой придётся отказаться.

Если хотя бы одно условие не выполнено — определение пока не работает, и переходить к главе 2 преждевременно: вы будете измерять не то.

Типичные ошибки

Ошибка 1. Определение без критерия. «Хочу стать экспертом в своей области». Эксперт — не измеримая величина. Формально её можно превратить в измеримую (например, «выступаю на трёх отраслевых конференциях в год»), но по умолчанию в такой формулировке нет ничего, что позволило бы понять, достигли вы или нет. Чем это вызвано: критерий требует знания рынка, а знание рынка требует времени. Проще сформулировать намерение.

Ошибка 2. Определение, скопированное у образца. «Хочу, как у N»: собственная компания, публичные выступления, книга. Ошибка здесь не в том, что цель плохая, а в том, что она скопирована без проверки ценности. У N могли быть другие обстоятельства, другой стартовый капитал и другие причины. Копирование чужого определения почти гарантированно приводит к ситуации «достиг и не понял, зачем».

Ошибка 3. Отказ от материальных критериев как «неправильных». Обратная крайность: «мне важны смысл и развитие, а деньги — не главное». Доход — это ресурс, который определяет свободу выбора, включая свободу заниматься содержательной работой. Определение, в котором доход не упомянут, обычно означает не безразличие к деньгам, а отсутствие расчёта. Как показывает глава 12, отсутствие расчёта обходится дороже, чем неприятный расчёт.

Ошибка 4. Смешение должности и содержания работы. «Хочу быть директором». Директор — это упаковка. Вопрос в том, что вы будете делать восемь часов в день: принимать решения, разбирать конфликты, продавать, строить процессы. Формулировка через должность позволяет получить должность и обнаружить, что содержание работы вам не подходит.

Ошибка 5. Определение на всю жизнь. Попытка сформулировать окончательное определение успеха на десять лет вперёд. Определение пересматривается: критерии меняются вместе с обстоятельствами, и это не признак несерьёзности, а признак работающей системы. Об этом — в главе 21.

Что я понял

Успех не является величиной, которую можно измерить одной шкалой. Это конфигурация из нескольких осей, и любая конфигурация имеет цену. Пока цена не названа, выбора не было: любое движение будет казаться ростом, и обнаружить, что вы идёте не туда, окажется невозможно.

Определение успеха работает при трёх условиях: в нём есть измеримый критерий, оно опирается на вашу ценность, а не на чужой образец, и в нём названа цена.

Но определение — это только точка отсчёта. Оно говорит, куда вы хотите. Оно ничего не говорит о том, где вы находитесь. А без этого нельзя выбрать, за что браться: расстояние до цели неизвестно, и первый шаг делается наугад.

Этим занимается следующая глава.

Глава 2. Диагностика текущего положения

Как я к этому пришёл. Мне долго не давался вопрос, почему люди годами не замечают, что стоят на месте. Ответ оказался неприятным: потому что никто не измеряет. Я тоже не измерял. И пока я не записал своё положение на бумаге, я был уверен, что оно «примерно нормальное».

Проблема. Вы знаете, чего хотите. Вы даже примерно понимаете, сколько до этого идти. Но когда вы пытаетесь определить, с чего начать, оказывается, что проблем несколько и все они кажутся одинаково срочными: доход ниже рынка, компетенции устаревают, связей вне компании почти нет, резерва нет, режим работы разрушительный. Каждой из этих проблем можно посвятить год. Начать со всех сразу невозможно. Начать с одной — как выбрать с какой? Обычно выбор делается по тому, что сильнее болит в этот момент, и через полгода обнаруживается, что болело не самое ограничивающее.

Что я разберу в этой главе

• Почему оценка собственного положения «на глаз» ошибочна систематически, а не случайно.

• Чем различаются ресурс, поток, дефицит и ограничение — и почему их смешение делает диагностику бесполезной.

• Как провести диагностику по шести направлениям и тридцати показателям так, чтобы её результат можно было сравнить через девяносто дней.

• Почему письменная фиксация обязательна, а диагностика в уме не считается диагностикой.

• Каких выводов диагностика сделать не позволяет.

Механизм: почему самооценка ошибочна предсказуемо

Начнём с неудобного наблюдения. Люди, принимающие решения о собственной карьере, почти всегда оценивают своё положение с ошибкой — и эта ошибка не случайна. Она имеет направление.

Первая причина: ошибка планирования. В 1994 году Roger Buehler, Dale Griffin и Michael Ross описали явление, которое к тому времени уже было подтверждено множеством наблюдений: люди систематически недооценивают время, необходимое для выполнения задач, и переоценивают скорость своего прогресса. Причём недооценка сохраняется даже тогда, когда человек знает, что в прошлый раз он ошибся точно так же. Механизм — сосредоточенность на собственном конкретном случае («у меня получится быстрее, потому что я знаю, что делаю») вместо опоры на статистику похожих случаев.

В карьерной диагностике это проявляется прямо: сроки до цели оцениваются оптимистично, а текущее положение — как «примерно нормальное», потому что сравнение идёт с представлением о том, где вы могли бы быть, а не с фактами.

Вторая причина: склонность считать свой случай исключением. Известное исследование Justin Kruger и David Dunning, опубликованное в 1999 году, показало, что люди с низкой компетентностью в определённой области склонны переоценивать свои способности. Это исследование чрезвычайно популярно и цитируется почти всегда неправильно: его обычно пересказывают как «глупые люди считают себя умными».

ЧТО МЫ НЕ ЗНАЕМ. Эффект Даннинга-Крюгера воспроизводится нестабильно. Часть исследователей объясняет исходные результаты статистическими артефактами — в первую очередь регрессией к среднему и особенностями построения шкал, — а не особым свойством мышления. Крупные независимые воспроизведения дают результаты, которые зависят от методики измерения. Поэтому в этой книге я не использую этот эффект как объяснение и не строю на нём рекомендаций. Я упоминаю его потому, что читатель наверняка с ним встречался, и потому, что из него часто делают выводы, которых данные не поддерживают.

Третья причина: память переписывает факты. Вспоминая собственное положение, вы опираетесь не на записи, а на реконструкцию. Реконструкция смещена в сторону связности: неудачи кажутся менее значительными, усилия — более результативными, случайности — закономерностями. Через год вы будете помнить свою карьеру иначе, чем она происходила.

Четвёртая причина: текущее состояние воспринимается как нормальное. Это не ошибка мышления, а особенность восприятия: положение, в котором вы находитесь длительное время, перестаёт восприниматься как положение и начинает восприниматься как данность. Доход ниже рынка через три года воспринимается как «моя зарплата», а не как отклонение, которое можно исправить.

Что из этого следует практически. Оценка положения, сделанная в уме, будет смещена, и предсказать направление смещения можно заранее: в сторону «примерно нормально». Единственный способ получить сопоставимые данные — измерение с фиксацией.

ОГРАНИЧЕНИЕ ДИАГНОСТИКИ. Диагностика измеряет ваше представление о себе, а не объективную реальность. Если вы считаете, что ваш уровень компетенции высокий, диагностика зафиксирует именно убеждение, а не уровень. Расхождение между убеждением и реальностью обнаруживается только через внешнюю проверку: через результат работы, который оценивают другие, через собеседования, через попытку продать свою работу на рынке. Диагностика — это карта ваших представлений. Она полезна, потому что позволяет сравнивать себя с собой через девяносто дней, и недостаточна, потому что не заменяет внешнюю проверку.

Четыре вещи, которые нельзя смешивать

Самая частая причина, по которой диагностика не даёт результата, — смешение четырёх разных категорий. Разберём их на примерах.

Ресурс — то, что у вас есть и чем можно распорядиться: время, здоровье, деньги, компетенции, отношения, доступ к информации.

Поток — то, что поступает регулярно: доход, заказы, предложения, обратная связь.

Дефицит — то, чего не хватает и что можно создать: отсутствующая компетенция, отсутствие резерва, отсутствие сети вне организации.

Ограничение — то, что нельзя изменить в горизонте года: региональный рынок труда, семейные обязанности, состояние здоровья, возрастные фильтры в найме, правовой статус.

Категория

Пример

Что с этим делать

Типичная ошибка отнесения

Ресурс

Три свободных часа в неделю

Распределить по приоритетам

Считать, что этих часов нет, и не искать их

Поток

Доход 145 тысяч в месяц

Увеличивать, но не путать с капиталом

Считать поток капиталом: «у меня хорошая зарплата»

Дефицит

Нет опыта управления бюджетом

Создать: взять проект, пройти практику

Считать дефицит ограничением: «мне не дают такой возможности»

Ограничение

Рынок региона: вакансий нужного уровня три в год

Строить стратегию с учётом, искать выход за пределы

Пытаться «преодолеть» ограничение усилиями

Различие между дефицитом и ограничением — самое важное в этой таблице. Дефицит устраняется действием. Ограничение — нет. Попытка устранить ограничение усилием приводит к истощению: человек годами пытается изменить то, что от него не зависит, и делает вывод о собственной несостоятельности вместо вывода о неверной постановке задачи.