SUCCESS ENGINE. Система достижения успеха

ТИПИЧНАЯ ОШИБКА. Отнести к ограничениям то, что является дефицитом. «У меня нет связей в отрасли» — это почти всегда дефицит, а не ограничение: связи создаются, хотя и медленно. «Мне не дают повышения, потому что я не умею договариваться» — дефицит компетенции. Обратная ошибка — отнести к дефициту то, что является ограничением: «если я буду лучше работать, региональный рынок предложит мне больше вакансий нужного уровня» — не предложит.

Шесть направлений диагностики

Диагностика охватывает шесть направлений. Для каждого — пять показателей, итого тридцать. Полная форма с описанием каждого показателя и шкалой приведена в Приложении 8. Здесь объясним логику.

D — Направление (Direction). Есть ли у вас сформулированный критерий успеха, приоритеты, стратегия и знание цены. Показатели: определение успеха, расстановка по осям, формулировка стратегии, приоритеты на девяносто дней, названная цена.

S — Компетенции (Skills). Есть ли у вас редкая компетенция с проверяемым уровнем и организована ли практика. Показатели: редкая компетенция, знание автоматизируемых задач, наличие целенаправленной практики, источник обратной связи, применение обучения в работе.

C — Капитал (Capital). Что останется, если работа исчезнет. Показатели: портфель подтверждений, сеть за пределами организации, репутация вне места работы, финансовый резерв, соответствие дохода рынку.

L — Рычаги (Leverage). Умножаете ли вы результат или обмениваете время на деньги линейно. Показатели: делегирование, применение автоматизации, повторно используемые активы, описанные процессы, известное ограничение роста.

E — Исполнение (Execution). Превращаются ли намерения в действия. Показатели: план на девяносто дней, выделенное время, регулярный контроль, данные о распределении времени, правило возврата после срыва.

R — Устойчивость (Resilience). Что произойдёт при неудаче. Показатели: процедура разбора, источники поддержки, восстановление, критерии выхода, знание признаков для обращения за помощью.

Шкала и правило минимальной оценки

Каждый показатель оценивается от 1 до 5:

Оценка

Значение

Проверочный вопрос

1

Отсутствует: фактов нет

Могу ли я назвать хотя бы один факт за последние 12 месяцев?

2

Начальное: есть намерение или единичный факт

Это повторялось более двух раз?

3

Базовое: регулярное действие без системы

Могу ли я описать, как это устроено у меня?

4

Рабочее: система с подтверждённым результатом

Есть ли внешнее подтверждение?

5

Сильное: система работает и заметна другим

Могу ли я показать результат третьему лицу?

РАБОЧЕЕ ПРАВИЛО ЭТОЙ СИСТЕМЫ. Если сомневаетесь между двумя оценками — ставьте меньшую. Это моё процедурное решение, а не установленный психологический закон: я ввожу его потому, что склонность завышать самооценку предсказуема, и компенсировать её проще на уровне процедуры, чем усилия. Склонность завышать самооценку систематична и предсказуема; компенсировать её нужно на уровне процедуры, а не усилия.

Главный критерий при выставлении оценки — наличие факта, а не наличие ощущения. «Я хорошо разбираюсь в аналитике» — не факт. «Я построил модель, по которой отдел принимает решения, и могу её показать» — факт. Показатель, по которому вы не можете назвать факт, оценивается в 1, даже если вам кажется, что вы в этом сильны.

Это правило неприятно и именно поэтому полезно: оно отделяет представление о себе от подтверждённого положения.

Практический пример: расхождение между самоощущением и данными

СОСТАВНОЙ ПРИМЕР. Не описывает конкретного человека. Числа приведены для наглядности.

Дмитрий, 47 лет, главный инженер производственного предприятия. Двадцать два года в отрасли, из них четырнадцать — на текущем предприятии. Доход — 190 тысяч рублей в месяц.

Дмитрий начал с фразы, которая встречается почти всегда: «У меня всё нормально, проблема не во мне». Это разумная позиция: у него действительно сильные стороны — глубокое знание технологии, стабильная репутация внутри предприятия, способность решать задачи, на которых останавливаются другие.

Результат диагностики по тридцати показателям:

Направление

Сумма (из 25)

Критические дефициты

D — Направление

9

Нет критериев и приоритетов; стратегии нет

S — Компетенции

15

Нет источника обратной связи; обучение не применяется

C — Капитал

8

Портфель подтверждений не ведётся; сеть внутри одной организации; резерва нет

L — Рычаги

10

Делегирования нет; активы не создаются

E — Исполнение

7

Плана нет; данных о распределении времени нет

R — Устойчивость

13

Восстановления нет; критериев выхода нет

Итого

62 из 150

Обратите внимание на три вещи, которые оказались для Дмитрия неожиданными.

Первая. Направление «Компетенции» — единственное, где оценка выше среднего, — при детальном разборе показало два критических дефицита. Дмитрий не мог назвать человека, который оценивал бы качество его работы со стороны, и не мог привести примера, где за последние две недели он применил в работе то, чему научился. Опыт накапливался, но не проверялся.

Вторая. Направление «Капитал» оказалось критическим не из-за дохода, а из-за переносимости. Двадцать два года опыта дали высокий специфичный капитал — знание конкретного производства, — и низкий переносимый: достижения не задокументированы, сеть сосредоточена внутри одной организации, публичной репутации нет. Различие между специфичным и переносимым капиталом разбирается в главе 7; здесь важно, что диагностика его обнаружила.

Третья. Направление «Устойчивость» получило среднюю оценку, и Дмитрий с ней согласился. Через полгода выяснилось, что эта оценка была завышена: процедуры разбора неудачи у него не было, а ощущение устойчивости опиралось на стабильность ситуации, а не на способность восстанавливаться. Когда ситуация изменилась, оказалось, что восстанавливаться нечем.

Это третий пункт — самый важный в примере. Диагностика зафиксировала не только положение, но и то, чего вы не знаете о своём положении. Оценка «устойчивость 13 из 25» оказалась не измерением устойчивости, а измерением стабильности внешних условий. Различие обнаружилось только тогда, когда условия перестали быть стабильными.

Что этот пример не доказывает. Он не доказывает, что у Дмитрия положение хуже, чем у других людей его возраста и профессии, — сравнения не проводилось. Он не доказывает, что 62 балла хуже, чем 75 или 90: модель не валидирована, и границы между «плохо» и «хорошо» в ней установлены по практическим соображениям, а не по результатам измерений. Он показывает только то, что письменная диагностика по показателям обнаруживает вещи, которые не обнаруживаются при оценке «на глаз».

Алгоритм применения: входной прогон диагностики

Шаг 1. Подготовка (5 минут).

Выберите спокойный день. Не проводите диагностику в день сдачи проекта, после конфликта, при выраженном недосыпе или в состоянии подъёма от нового плана. Изменённое состояние смещает оценки — и, что важнее, смещает их непредсказуемо.

Шаг 2. Заполнение по показателям (50–60 минут).

Возьмите форму из Приложения 8. По каждому из тридцати показателей выставите оценку. Обязательное условие: рядом с каждой оценкой запишите факт, на котором она основана. Если факта нет — оценка 1.

Шаг 3. Разделение (20 минут).

Выпишите отдельно:

• дефициты — то, что можно создать действием;

• ограничения — то, что нельзя изменить в горизонте года.

Ограничения фиксируются отдельным списком и в дальнейшем не рассматриваются как задачи.

Шаг 4. Фиксация (5 минут).

Поставьте дату. Сохраните заполненную форму. Без сохранённой формы сравнение через девяносто дней невозможно, а значит, невозможна и оценка прогресса.

Требуемый ресурс: полтора часа, из них час — сосредоточенной работы. Повторяется на 90-й день.

Упражнение: диагностика по шести направлениям

Выполняется письменно, 90 минут.

1. Заполните форму из Приложения 8 по всем тридцати показателям. Рядом с каждой оценкой — факт.

2. Просуммируйте по каждому направлению и определите общую сумму.

3. Выпишите все показатели с оценкой 1 или 2. Это список кандидатов для работы.

4. Отдельно выпишите ограничения — то, что не меняется в течение года. Проверьте каждое дважды: не является ли оно на самом деле дефицитом.

5. Определите, к какому диапазону относится ваша сумма (диапазоны и их интерпретация приведены в Приложении 8).

Практический результат упражнения: заполненная диагностическая карта с датой и разделённые списки дефицитов и ограничений.

Критерии оценки результата

1. Заполнены все тридцать показателей — без пропусков «не знаю, как оценить». Если показатель непонятен, оценка ставится по наличию факта.

2. Рядом с каждой оценкой 3 и выше записан конкретный факт, проверяемый третьим лицом.

3. Сумма рассчитана и отнесена к диапазону.

4. Ограничения отделены от дефицитов и перепроверены.

5. Проставлена дата, форма сохранена.

Признак того, что диагностика не выполнена, а её имитация: все оценки в диапазоне 3–4, факты не записаны, сумма «примерно в середине». Такой результат не даёт данных и не позволяет сравнить состояние через девяносто дней.

Типичные ошибки

Ошибка 1. Оценивать «в среднем» по направлению. «У меня примерно тройка по компетенциям» — не диагностика. Оценивается каждый показатель отдельно. Средняя оценка скрывает именно то, что важно: один критический дефицит рядом с четырьмя нормальными показателями.

Ошибка 2. Путать намерение с фактом. «Я собираюсь начать вести портфель результатов» — это оценка 1, а не 3. Критерий различения простой: намерение относится к будущему, факт — к прошлому. Показатель измеряет прошлое.

Ошибка 3. Оценивать по сравнению с другими. «У меня лучше, чем у коллег» — не относится к делу. Сравнение в этой диагностике проводится только с собственным состоянием через девяносто дней. Сравнение с другими вносит в оценку чужую шкалу — ту самую, от которой я избавлялись в главе 1.

Ошибка 4. Завышать оценку по тому, что приятно. Показатель, который вам нравится, получает более высокий балл при том же уровне фактов, чем показатель, который не нравится. Противодействие — правило минимальной оценки при сомнении.

Ошибка 5. Отнести дефицит к ограничениям, чтобы не работать. «В моём регионе это невозможно», «в моём возрасте это нереально», «с моей профессией это не работает». Иногда это правда, и тогда ограничение настоящее. Чаще это способ снять с себя задачу. Проверка: может ли хотя бы один человек в похожих обстоятельствах это сделать? Если да — перед вами, скорее всего, дефицит.

Ошибка 6. Не фиксировать дату и не сохранять форму. Диагностика без даты — это разговор с собой, а не измерение. Через девяносто дней вы не сможете восстановить исходные оценки: память перепишет их в сторону, удобную текущему состоянию.

Ошибка 7. Диагностировать один раз и считать, что это навсегда. Диагностика — снимок, а не приговор. Показатели меняются; часть из них меняется сама, без вашего участия, — например, при изменении рынка или требований на текущей работе.

Что я понял

Диагностика нужна не для того, чтобы поставить себе оценку, а для того, чтобы получить данные, с которыми можно сравнивать. Её главный результат — не сумма баллов, а разделение: что является дефицитом и поддаётся действию, что является ограничением и действию не поддаётся, и где ваше представление о себе расходится с фактами.

Отдельный вывод касается устойчивости. Диагностика в спокойный период измеряет не столько способность восстанавливаться, сколько отсутствие необходимости это делать. Это ограничение метода, и его нужно держать в голове: высокая оценка по направлению R в стабильной ситуации почти ничего не говорит о том, что произойдёт в нестабильной.

Я получил список дефицитов. Их обычно больше, чем можно устранить за год, и почти всегда больше, чем можно устранить за девяносто дней. Значит, следующий вопрос — не «что делать», а «что делать первым и от чего отказаться». Этим занимается глава 3.

Глава 3. Личная стратегия и жизненные приоритеты

Как я к этому пришёл. Меня долго не устраивал совет «расставьте приоритеты». Он ничего не решает: приоритетом можно объявить всё. Я понял, что стратегия начинается не с выбора того, что делать, а с выбора того, от чего отказаться.

Проблема. Диагностика показала восемь дефицитов. Каждый из них значим: доход ниже рынка, компетенции устаревают, резерва нет, связей вне компании почти нет, режим работы не оставляет времени на развитие. Понятно, что делать с каждым. Непонятно, за что браться. Возникает соблазн составить список из восьми пунктов и работать по всем — понемногу, параллельно, надеясь, что сумма небольших усилий даст результат. Через три месяца выясняется, что ни по одному пункту не произошло сдвига, который можно было бы заметить. Не потому, что усилий было мало, а потому, что они были распределены.

Что я разберу в этой главе

• Почему стратегия — это отказ, а не список намерений, и почему без названной цены решения не было.

• Чем различаются горизонты планирования и почему на разных горизонтах решаются разные вопросы.

• Как формулируется стратегия через три вопроса: где играть, за счёт чего побеждать, чем платить.

• Почему позитивное представление о будущем снижает вероятность действия — и что работает вместо него.

• Как из восьми дефицитов получить три приоритета, обоснованных расчётом, а не ощущением.

Механизм: почему «делать всё хорошо» не работает

Начнём с расчёта, потому что он убедительнее уговоров.

Предположим, у вас восемь дефицитов и вам удаётся выделить на развитие десять часов в неделю — цифра, которая для работающего человека с семьёй ближе к оптимистичному краю. Распределив поровну, вы получаете по часу с четвертью в неделю на направление.

Что даёт час с четвертью в неделю? Для развития компетенции — недостаточно, чтобы пройти цикл практики с обратной связью: только на постановку задачи, выполнение и разбор уходит больше. Для создания финансового резерва — недостаточно, чтобы заметить эффект: при таком темпе резерв растёт настолько медленно, что подкрепление не возникает. Для построения сети — достаточно, чтобы поддерживать знакомство, но не достаточно, чтобы войти в новый круг.

Проблема не в том, что час с четвертью бесполезен. Проблема в том, что результат в каждом из этих направлений имеет порог. Ниже порога действие не даёт наблюдаемого эффекта, а значит, не даёт обратной связи, а значит — не закрепляется. Восемь направлений по часу дают восемь зон, в которых ничего не происходит.

МЕХАНИЗМ. Ограничен не только объём времени, но и объём внимания. Переключение между направлениями требует восстановления контекста, и часть времени уходит именно на него, а не на работу. Подробнее об этом — в главе 16. Здесь важен вывод: распределение усилий по многим направлениям обходится дороже, чем кажется при арифметическом подсчёте.

Отсюда следует практическое правило, которое в этой книге применяется без исключений: не более трёх приоритетов одновременно. Не потому, что больше нельзя сделать в принципе, а потому, что больше нельзя сделать так, чтобы получить обратную связь и заметить сдвиг.

Стратегия как ответ на три вопроса

Слово «стратегия» в применении к личной карьере часто означает «план»: список целей с датами. Это не стратегия, а расписание. Стратегия отвечает на другие вопросы.

Вопрос 1. Где играть?

На каких ролях, в каких отраслях, на каких рынках, в какой географии, с какими заказчиками. Не «стать руководителем», а «руководить направлением в производственной компании среднего размера в своём регионе либо в распределённой команде крупной компании удалённо». Это разные игры с разными правилами и разной конкуренцией.

Вопрос 2. За счёт чего побеждать?

Какое именно преимущество позволяет вам выигрывать в этой игре: редкая техническая компетенция, способность связывать техническую и коммерческую сторону, скорость, репутация, доступ к сети, готовность работать в неудобных условиях. Преимущество должно быть названо конкретно и подтверждено — не «я ответственный», а «я умею то, что умеют немногие, и это подтверждается вот этим».

Вопрос 3. Чем платить?

От чего вы отказываетесь ради этого выбора. Это третий вопрос, и он же самый важный. Стратегия без цены — это не стратегия, а пожелание.

Стратегия

Где играть

За счёт чего

Чем платить

Не стратегия

«Хочу вырасти»

«Буду стараться»

Ничем — цена не названа

Стратегия

Руководящая роль в производственной компании, регион

Опыт связки «технология + экономика», подтверждённый запуском двух линий

Отказ от перехода в консалтинг; два года с перегрузкой; отказ от части технической работы, которая нравится

Обратите внимание, насколько неудобна третья колонка. Именно поэтому её обычно пропускают. И именно поэтому стратегии без цены не исполняются: когда возникает первая трудность, появляется ощущение, что выбор был неверным, — потому что издержки не были предусмотрены, а значит, воспринимаются как сигнал ошибки, а не как часть плана.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ. Стратегия — это выбор направления, в котором вы согласны проигрывать на одном, чтобы выигрывать на другом, с заранее названной ценой.

Почему позитивное представление о будущем мешает

Здесь нужно разобрать интуицию, которая кажется верной, но не подтверждается.

Распространённая практика: представить желаемое будущее как можно ярче и детальнее — как вы входите в новый офис, как подписываете договор, как выглядит ваш рабочий день через три года. Предполагается, что яркая картина мобилизует.

Габриэле Эттинген и её коллеги изучали этот вопрос с середины 1990-х годов, и полученные результаты противоречат распространённому представлению. В исследованиях, сравнивавших позитивные ожидания и позитивные фантазии, выяснилось, что это разные вещи с противоположными следствиями: ожидания («я думаю, что у меня получится, потому что у меня есть основания так считать») предсказывали высокое усилие и успешный результат, а фантазии («я представляю, как всё хорошо складывается») — обратное. В работе Oettingen и Mayer (2002) это было показано на четырёх выборках — выпускниках в поиске работы, студентах перед экзаменом, влюблённых и пациентах перед операцией, — причём усилие и результат измерялись не сразу, а через недели, месяцы и в одном случае до двух лет.

ЧТО МЫ ЗНАЕМ НЕ ТОЧНО. Приведённые исследования — корреляционно-лонгитюдные: они показывают, что склонность к фантазиям связана с меньшим усилием, но не доказывают, что фантазии вызывают снижение усилия. Экспериментальные работы в этой линии есть (например, Kappes & Oettingen, 2011), и они указывают в том же направлении, однако я не привожу их числовые результаты как установленные. Поэтому утверждение для книги формулируется осторожно: есть данные, что привычка представлять желаемое будущее не помогает делу, а иногда мешает. Это не «доказано наукой», это «согласуется с имеющимися данными».

Что предлагается вместо фантазирования — процедура, получившая название mental contrasting (мысленное противопоставление), известная также как WOOP. Её логика: желаемый результат сопоставляется не с мечтой, а с препятствием — конкретным внутренним препятствием, которое стоит между вами и результатом. Не «мне помешают обстоятельства», а «я откладываю разговор, потому что боюсь услышать отказ».

Практическая последовательность:

1. Wish — чего вы хотите. Одна цель, конкретная.

2. Outcome — какой результат это даст. Что изменится, если получится.

3. Obstacle — какое внутреннее препятствие стоит на пути. Конкретное, ваше, а не внешнее.

4. Plan — что вы сделаете при столкновении с этим препятствием. В форме «если [препятствие], то [действие]».

Насколько это работает. Метаанализ Cross и Sheffield (2019), охвативший исследования по изменению поведения в области здоровья (общая выборка 1528 человек), дал величину эффекта g = 0,28 при наблюдении до четырёх недель и g = 0,38 при наблюдении до трёх месяцев. Более крупный и поздний метаанализ Wang и коллег (2021), включивший данные о 15 907 участниках, дал g = 0,336, причём при письменных инструкциях эффект был ниже (g = 0,277), чем при интерактивных (g = 0,465). С учётом вероятного смещения публикаций реальная величина, скорее всего, ещё меньше. Это малые и умеренные эффекты, и они краткосрочны.

ОГРАНИЧЕНИЕ. В метаанализе Cross и Sheffield добавление к мысленному противопоставлению планов «если — то» не усиливало эффект. Это неожиданный результат, и он означает, что не следует ожидать, будто соединение двух процедур даёт удвоенный результат. Кроме того, основная масса исследований выполнена на задачах, связанных со здоровьем и учёбой; прямых исследований применения этой процедуры к карьерным решениям на длинном горизонте мало. Логика переносится, но о величине эффекта в вашей ситуации данных нет. И ещё: величины для мысленного противопоставления и для планов «если — то» нельзя сопоставлять между собой напрямую — они получены разными методами и в разных метриках.

Реализация намерений: почему «я решил» не работает

Второй механизм, имеющий прямое отношение к стратегии, описан Питером Голльвитцером и известен как implementation intentions — намерения реализации. Суть в различении двух типов намерений.

Целевое намерение: «я буду развивать навык публичных выступлений».

Намерение реализации: «если наступит вторник, 19:00, то я открываю запись своего выступления и разбираю первые три минуты».

Различие кажется незначительным, но оно определяет, произойдёт действие или нет. Целевое намерение требует, чтобы вы вспомнили о нём в подходящий момент и приняли решение заново. Намерение реализации связывает действие с условием, и условие выполняет роль спускового механизма.

Метаанализ Gollwitzer и Sheeran (2006), охвативший 94 независимых теста, дал величину эффекта d = 0,65 — от средней к большой по принятым в психологии меркам. Это одно из наиболее надёжно подтверждённых положений, используемых в этой книге.

ВАЖНАЯ ОГОВОРКА О ВЕЛИЧИНЕ. Величина 0,65 получена преимущественно в лабораторных условиях, и единицей анализа там были «независимые тесты», а не независимые выборки, что завышает точность объединённой оценки. Прикладной метаанализ, включавший только рандомизированные контролируемые испытания (Silva и коллеги, 2018, 13 испытаний), дал существенно меньшую величину — 0,25 с доверительным интервалом от 0,05 до 0,45. Это не противоречие, а указание на границу применимости: в реальной жизни эффект планов «если — то» примерно в два с половиной раза слабее, чем в лаборатории. Обещать читателю 0,65 было бы нечестно.