Руководитель среднего звена. Как управлять командой и добиваться результата

Предисловие. Тысячелетняя глиняная стена — письмо владельцам малых и средних предприятий

Однажды, читая в свободное время, я наткнулся на фразу: «Кирпичная стена стоит сто лет, глиняная — тысячу». Я был удивлён: раньше я думал, что глиняная стена не выдержит ветров и дождей, а кирпичная, как мне казалось, всегда останется такой же прочной, как и вначале. Позже я долго размышлял над этими словами и постепенно пришёл к некоторым выводам.

Кирпичная стена отличается жёсткостью, а глиняная — пластичностью. Жёсткость легко ломается, а пластичность долговечна, поэтому кирпичная стена через сто лет постепенно разрушается, а глиняная может сохраниться даже через тысячу лет. Для кирпичной стены это стихийное бедствие.

Кирпичная стена выглядит аккуратно и красиво, но кирпичи между собой не могут скрепиться сами по себе; глиняная стена не отличается привлекательным внешним видом, но ее элементы способны плотно сцепляться друг с другом. Поэтому достаточно, чтобы несколько кирпичей ослабли, и вся стена обрушится, а если несколько кусочков глины разлетятся по ветру, это не повлияет на общее состояние сооружения. Для кирпичной стены это закон прочности.

В Китае есть старая поговорка: «Сносить восточную стену, чтобы заделать западную». Я полагаю, что речь здесь идет именно о кирпичной стене, ведь глиняная стена, если её снести, теряет всякий смысл. Снося и заделывая, кирпичная стена в лучшем случае прослужит сто лет. Для кирпичной стены это бедствие, вызванное человеком.

Разве не то же самое и в управлении предприятием?

Ведение бизнеса похоже на строительство дома: что мы выберем — глиняную стену или кирпичную? Каждый из нас — станет ли он кирпичом или глиняным блоком? Я считаю, что нужны и кирпичные, и глиняные стены. Нам нужна прочность, только тогда у нас появится возможность быстрого развития. Но в то же время нам нужна и гибкость: столетнее предприятие подобно тысячелетней глиняной стене, за время существования которой оно переживает бесчисленные стихийные бедствия и человеческие катастрофы; без гибкости оно не доживет до столетия. Глиняная стена внутри, кирпичная снаружи — только так предприятие сможет быть сдержанным изнутри и сильным снаружи.

Будь то в моей собственной компании или в рамках тренингов и консультаций, я всегда выступаю за то, чтобы «поощрять командную работу, но не противостоять индивидуальному героизму»: без героев невозможно завоевать мир, а без команды невозможно удержать его. Героев может быть лишь немногие, а большинство остаются неизвестными. С героями во главе и командой в основной массе мы выстраиваемся в колонну, поднимаем флаги, бьем в гонг и барабаны, и все вместе скандируем: «Раз, два, три!» Как бы далеко мы ни шли, колонна не распадется; как бы устали мы ни были, по обе стороны от вас всегда найдутся те, кто поддержат вас. А когда вы действительно состаритесь и не сможете больше идти, оглянувшись назад, вы увидите, что колонна из пяти-шести человек превратилась в колонну из пятидесяти, а то и пятисот человек. Они еще моложе, идут еще слаженнее и энергичнее. Мы стоим рядом на обочине дороги и провожаем их взглядом, пока они не исчезнут вдали, оставляя после себя живую стену из людей, идущих рука об руку — это же древняя стена, насчитывающая тысячелетия!

Что касается национального богатства, я лично готов стать одним из этих «зернышек». Я верю, что все руководители предприятий готовы стать этим «зернышком», готовы вынести душевное одиночество и мучения, готовы вынести временную материальную нищету и жертвы, и даже готовы вынести физическую усталость и болезни. Но одного этого всё же недостаточно: только когда все эти «горстки земли», огромное количество «горсток», сцепятся друг с другом, сможет образоваться тысячелетняя земляная стена. Точно так же и предприятие, только объединив множество сил и сформировав мощную команду, сможет построить нерушимое «Имперское здание».

Конечно, это не то, что может сделать один только руководитель компании. Лю Чуаньчжи из «Леанно» когда-то сформулировал девятисловное изречение об управлении: «Сформировать команду, определить стратегию, вести за собой людей». Почему «сформировать команду» стоит на первом месте среди этих трех элементов? Потому что только сформировав команду и объединив коллективные усилия, можно лучше определить стратегию и вести за собой людей. Главной составляющей этой команды, безусловно, являются руководители среднего звена предприятия. Как правило, один человек способен непосредственно управлять и руководить не более чем пятью сотрудниками: когда людей становится много, дела запутываются; когда дела запутываются, внимание рассеивается; а когда внимание рассеивается, возникают самые разные проблемы. Только выдающаяся команда руководителей среднего звена способна сформировать стабильный коллектив, а только стабильный коллектив сотрудников может поддерживать предприятие; поэтому умение руководить коллективом становится главным испытанием для руководителей среднего звена.

Задумайтесь о нашей компании: когда у сотрудника возникают претензии, кому он обращается в первую очередь?

Когда у сотрудника возникают эмоциональные переживания, кто первым делом может помочь ему справиться с ними?

Когда сотрудник совершает ошибку, кто первым замечает это и дает ему рекомендации?

Когда сотрудник показывает отличные результаты, кто первым может выразить ему заслуженную похвалу?

Когда между сотрудниками возникают конфликты, кто может их сразу же урегулировать?

Чтобы предприятие развивалось, процветало и стало столетней компанией, в первую очередь необходимо иметь группу первоклассных менеджеров среднего звена, готовых, как и вы, стать «глиной», слиться с вами и способных объединить ещё больше людей, чтобы вместе возвести тысячелетнюю глиняную стену предприятия.

Я надеюсь, что у владельцев малых и средних предприятий будет возможность побывать на Северо-Западе, чтобы среди песков и ветров пустыни найти эту тысячелетнюю глиняную стену и прочувствовать ту древнюю, суровую одиночество. И тогда, смогут ли ваши руководители среднего звена, ваши сотрудники, ваши братья и сестры идти вместе с вами?

Держитесь за сердце, держитесь за чувства, стремитесь к мечте, идите вперед вместе

— Эпиграф

В 2013 году, чтобы лучше помочь своим друзьям-руководителям в управлении продажами, я написал книгу «Как руководителю управлять продажами». Благодаря помощи и поддержке многих друзей эта книга принесла неплохие социальные и экономические результаты, и я глубоко горжусь этим. После этого многие внимательные читатели постоянно задавали мне один и тот же вопрос: «Господин Сюй, ведь предприниматели — это все-таки меньшинство, в каждой компании только один руководитель, а когда компания определила стратегию и направление развития, реализация и выполнение в основном ложатся на плечи менеджеров среднего звена, которые, однако, часто сталкиваются с теми или иными трудностями. Когда же вы напишете книгу о том, как совершенствоваться менеджерам среднего звена, чтобы они могли быстро расти?»

Этот вопрос моих читателей очень точно отражает мое глубокое внутреннее стремление, а также ту задачу, над решением которой компания «Ляньюньган Гуофу» работает уже десять лет: объединить людей, чтобы они вместе шли к одной мечте. Эта мечта — это и «китайская мечта», и мечта компании, и, прежде всего, мечта руководителя: мечта о том, чтобы компания стала крупной и сильной, просуществовала сто лет; и эта группа людей, без сомнения, — это те, кто трудится ради общей мечты: это вы, это я, это каждый менеджер среднего звена в любой компании.

Только имея мечту, можно идти далеко и вместе творить величие. То, чего больше всего не хватает каждому предприятию и что ему больше всего нужно, — это, без сомнения, именно такая группа менеджеров среднего звена, идущих рука об руку и разделяющих одну мечту; именно они, без всякого сомнения, являются настоящим хребтом предприятия.

Однако во многих наших малых и средних предприятиях, и даже в некоторых государственных и иностранных компаниях, наблюдается дефицит среднего звена. Талантливых специалистов много, но редко кто из них действительно способен занимать руководящие должности среднего звена; не хватает менеджеров среднего звена, способных передавать указания сверху вниз и объединять усилия всего коллектива. Нельзя отрицать, что в компаниях все большее число менеджеров среднего звена обретает свободу и полномочия выдвигать идеи, принимать решения и участвовать в управлении. Они связывают руководство с сотрудниками, поддерживая функционирование всей компании; они являются по праву костяком и опорой предприятия. Сами по себе эти изменения вызывают радость, но это ни в коей мере не означает, что управление компанией стало более эффективным и легким путем к успеху. Почему? Я сформулировал это в одном пункте: среднему руководству не хватает необходимых качеств предпринимателя и менеджера. Поэтому, в то время как все завидуют их положению, позволяющему руководить людьми, их авторитету — «второй после руководителя», их полномочиям принимать решительные решения, а также высоким зарплатам и льготам, недоступным обычным людям, мало кто знает, что их жизнь полна горестей.

В ходе тренингов я понял, что многие менеджеры среднего звена пришли к единому мнению: они занимают в компании очень особое и неудобное положение. Говорят, что они — «позвоночник» компании, и, возможно, у них даже есть несколько акций, но на заседаниях совета директоров у них по-прежнему нет права голоса; сотрудники считают их руководителями, но настоящие руководители компании — владельцы — не всегда относятся к ним как к своим; владельцы считают их сотрудниками, но сотрудники всегда испытывают к ним неприязнь, считая, что менеджеры среднего звена, как и владельцы, выжимают из них остаточную стоимость. Поэтому так называемое среднее звено — если говорить мягко, это «опорный слой», а если говорить прямо, то на самом деле это «промежуточный слой»; при правильном подходе они становятся «опорой» и «опорной силой», а при неправильном — просто «попадают под давление с двух сторон».

Поэтому за более чем десять лет проведения тренингов и консультаций я постоянно слышу голоса среднего звена, полные озабоченности и недоумения:

«Мне кажется, что я уже выложился на все сто, почему же руководство по-прежнему не принимает меня, а сотрудники по-прежнему недовольны?

Почему команды других выглядят, как будто их накачали кофеином, а моих сотрудников ни за что не сдвинуть с места?

Почему я стараюсь учесть интересы всех, а все равно все жалуются мне на несправедливость?

У других сотрудники быстро прогрессируют, а я тоже каждый день провожу тренинги и наставничество, но результаты по-прежнему так плохи?

Почему я каждый день занимаюсь управлением, каждый день тушу пожары, а вся команда по-прежнему находится в полном хаосе?

……

На первый взгляд это кажутся обычными мелкими проблемами, но если заглянуть за фасад и вернуться к сути управления, мы обнаружим, что у этих проблем, с которыми сталкиваемся мы все, на самом деле есть более глубокие корни, такие как самоуправление менеджеров среднего звена, постановка целей, оценка эффективности, обучение и перестройка процессов.

После многолетнего обучения, а также практического консультирования и изучения опыта множества компаний я пришел к выводу, что, хотя в работе менеджеров среднего звена и нет жестких шаблонов, она все же подчиняется определенным законам. Кроме того, как тренер с практическим опытом, я глубоко понимаю, что управление на среднем уровне — это системный процесс: как в горизонтальном, так и в вертикальном направлении, недостаток или ненадлежащее выполнение даже одного из звеньев может привести к провалу всей управленческой работы. Поэтому я сформировал содержание этой книги таким образом, чтобы оно охватывало ключевые области работы менеджеров среднего звена: самоуправление, постановка целей, управление процессами, управление эффективностью, управление коммуникациями и управление обучением. Книга построена системно, но не перегружена лишними деталями; она подробна, но не запутанна.

Конечно, как сказал современный мастер управления Питер Друкер, в конечном счёте управление — это искусство практики, суть которого заключается не в «знании», а в «действии», а его подтверждением служат не логические выводы, а результаты. Управление на среднем уровне — это то, что легко сказать, но трудно сделать; здесь важен синтез знаний и действий, а также личное участие. На самом деле не только Друкер, но и все предприятия делают акцент на практике и действиях. Поэтому руководители среднего звена должны воплощать теории и методы, изложенные в этой книге, в жизнь и внедрять их в процесс управления предприятием. Только так они смогут по-настоящему повысить свой уровень управления и действительно улучшить показатели и прибыль предприятия. Возможно, только те руководители среднего звена, которые прошли через все трудности, могут по-настоящему проникнуться всей сутью этого дела. В заключение, от имени всех коллег из сферы обучения, неизменно стремящихся к повышению уровня управления руководителей среднего звена, я хочу сказать несколько слов тем друзьям из среднего звена, которые, несмотря на тысячи трудностей и препятствий, никогда не забывают о своих первоначальных целях: «Тот, кто целеустремленно движется к цели, — весь мир уступит ему дорогу!»

Я искренне надеюсь, что проблемы среднего звена, с которыми сегодня сталкиваются предприятия, завтра будут должным образом рассмотрены и решены. Пусть каждый из наших менеджеров среднего звена, объединив усилия и обменявшись идеями, будет смело прокладывать путь к своей первоначальной мечте, преодолевая все препятствия. Только так у наших предприятий появится надежда, только так у нашей реальной экономики появится надежда, и только так наша страна сможет занять достойное место среди народов мира и воплотить в жизнь величайшую «китайскую мечту».

Глава 1. Самоуправление менеджеров среднего звена: прежде чем навести порядок в команде, навести порядок в себе

Все великие руководители — это великие мастера самоуправления, и в этом заключается главная истина управления. Наименьшее различие между людьми — это интеллект, а наибольшее — мировоззрение. Руководители среднего звена должны прежде всего придерживаться следующего принципа: прежде чем навести порядок в команде, нужно навести порядок в себе. Только так они смогут лучше адаптироваться к потребностям развития предприятия и сделать управление в целом более эффективным и динамичным!

Заблудившиеся руководители среднего звена

Сегодня, согласны вы с этим или нет, весь мир переживает колоссальные изменения, которые переворачивают устоявшиеся представления и мировоззрение людей. А заметно ускорившийся темп ведения бизнеса превратил всю конкурентную среду в нечто похожее на первобытный лес: повсюду таится опасность, свирепствуют «дикие звери», а изменения в продуктах и смена компаний часто происходят в одночасье. Особенно с началом второго десятилетия XXI века, когда мобильный Интернет и большие данные ворвались на сцену, деятельность как предпринимателей, так и потребителей претерпела беспрецедентные изменения. Неизбежным следствием этого стали инновации и радикальные перемены в корпоративном управлении.

Тридцать-пятьдесят лет назад управление было простым: в большинстве компаний стоял лидер-герой, в руках которого сосредоточивалась практически вся власть — от оперативного управления до принятия стратегических решений; его мысли были высшим «повелением» для компании; он завоевывал рынки и маневрировал между конкурентами, часто являясь душой всего предприятия! Но сегодня времена изменились! В связи с ускорением темпов ведения бизнеса компании начали конкурировать в таких аспектах, как скорость, гибкость и инновации. Поэтому полномочия по руководству, принятию решений и управлению необходимо децентрализовать. В ходе этих преобразований среднее звено получает всё больше свободы и полномочий для выдвижения идей, принятия решений и участия в управлении. Сами по себе эти изменения носят позитивный характер, но это ни в коей мере не означает, что управление компанией станет более эффективным и успешным. Почему? Если кратко, то все дело в недостатке у менеджеров среднего звена предпринимательских и управленческих качеств.

Итак, в каких аспектах в основном проявляется отсутствие этих предпринимательских и управленческих качеств?

1. Выполнение роли «представителя общественного мнения»

Во всех компаниях, с которыми я сталкивался, руководители среднего звена в большинстве случаев являются бывшими рядовыми сотрудниками: либо техническими специалистами, либо теми, кто проработал в компании дольше всех и лучше всех знает её ситуацию, а также, конечно, доверенными лицами владельца или вышестоящего руководства. Какова характерная черта этих людей? Это отсутствие управленческого опыта или, точнее, полное отсутствие управленческих качеств, даже если когда-то они были лучшими сотрудниками. Даже если таких людей повышают до должности руководителей среднего звена, они в течение длительного времени не могут осуществить переход от роли сотрудника к роли руководителя. К каким последствиям это приводит?

В современных компаниях мы часто подчеркиваем, что руководитель и сотрудники — это «одна лодка», но как обстоят дела на самом деле? Однажды я слышал, как один сотрудник сказал: «Все говорят, что свекровь и невестка — заклятые враги, но я считаю, что сотрудники и руководитель — вот кто настоящие враги. Ведь чем больше у него, тем меньше у нас. Если он не будет эксплуатировать нас, то кого же ему эксплуатировать?» Сотрудники, разделяющие такую точку зрения, — не редкость. В результате возникает проблема. Наши руководители среднего звена, которые «из народа и в народ», сознательно или бессознательно рассматривают сотрудников как естественных союзников и создают единый фронт. Кто же их противник? Конечно же, наш руководитель. Поэтому эти руководители среднего звена ставят себя в оппозицию к руководителю и выступают в роли «лидеров мнения» и «представителей интересов» сотрудников.

В Пекине есть сеть супермаркетов, насчитывающая более десяти филиалов. В целом она демонстрирует неплохую прибыльность, но между менеджерами отдельных филиалов идет ожесточённая конкуренция, что не без связи с системой мотивации компании — «вознаграждение в первую очередь, строгое наказание — в последнюю». Менеджером филиала в Цзиньсуне является молодой человек лет двадцати с небольшим, который изначально был продавцом, но благодаря выдающимся результатам и поддержке коллектива был избран на эту должность. Парень был очень честным и в некоторой степени страдал «комплексом старшего брата», как в романах о суровых героях: эти продавцы помогли ему, и он ни за что не мог с ними плохо обращаться. Более того, по мере роста рейтинга продаж между ним и продавцами завязывались всё более крепкие «революционные узы», и он даже раздавал всем без остатка премии, полученные за результаты работы.

Продажи росли, позиции укреплялись, и, естественно, возникли проблемы. Продавцы заметили, что их магазин показывает лучшие результаты и приносит владельцу наибольшую прибыль, но почему же их зарплата остаётся такой же, как и в других магазинах? Поэтому они объединились, обратились к этому молодому человеку и попросили его высказать их претензии. Услышав это, он подумал: «Да, в этом действительно есть смысл, я ни в коем случае не могу допустить, чтобы мои люди остались в накладе».

«Босс, разве не пора повысить зарплату сотрудникам нашего магазина? Они каждый день так усердно работают, а прибыль, которую приносят, почти в пять раз превышает их зарплату. В других магазинах при такой же зарплате прибыль и интенсивность труда намного ниже, чем у нас. Если и дальше не повышать зарплату, это, пожалуй, будет неоправданно?» Услышав это, босс немного рассердился: «Разве я не выплатил вам все премии?»

Увидев, что босс не соглашается, молодой человек продолжил: «Это повлияет на рабочий энтузиазм и эффективность сотрудников. Подумайте об этом». Услышав это, босс рассердился ещё больше: «Разве я не нанял тебя именно для того, чтобы ты стимулировал их рабочий энтузиазм и повышал эффективность? На чьей ты стороне? Это что, угроза?» В итоге, естественно, они расстались в непримиримой атмосфере.

Среднее звено — это среднее звено предприятия, а не среднее звено сотрудников. Всё, что у вас есть, основано на этой платформе и является воплощением управленческих функций предприятия. Поэтому вы должны в первую очередь понять четыре момента:

(1) Основа ваших полномочий — это поручение или назначение со стороны начальника;

(2) вы являетесь представителем начальника, и ваши слова и поступки являются служебными действиями;

(3) Вы обязаны подчиняться и выполнять решения начальника;

(4) действовать в пределах своих полномочий.

Руководители среднего звена должны передавать указания сверху вниз и вниз вверх, но любой руководитель нанимает менеджера среднего звена не только для передачи указаний, и тем более не для того, чтобы тот выступал в роли «представителей общественного мнения», а для того, чтобы он помогал ему решать проблемы и эффективно управлять. Конечно, сотрудники являются работниками предприятия, и у предприятия также есть обязанность хорошо обслуживать сотрудников и заботиться об их интересах; только так сотрудники смогут лучше обслуживать наших клиентов и служить интересам нашего предприятия. В этом плане нет ничего плохого в том, что менеджеры среднего звена защищают интересы сотрудников, но вы должны отстаивать эти интересы, исходя из позиции предприятия, а не опрометчиво выступать в роли «представителя общественного мнения».

2. Выступать в роли сочувствующего

«Лагерь железен, солдаты текут как вода» — эта поговорка подходит как для армии, так и для предприятия. Я всегда считал, что сотрудников в компании можно разделить на два типа: обычных и нестандартных. Среди обычных сотрудников выделяют «человеческий капитал», «талантливых специалистов», «полезных сотрудников» и «рабочую силу», а к нестандартным относятся «выдающиеся личности», «люди, которые просто находятся на месте», «человеческие бедствия» и «отбросы общества». По буквальному значению слов мы сразу понимаем, что представляют собой эти восемь типов людей.

Раз уж существует такая классификация, необходимо дифференцированное отношение; если действует принцип «выживает сильнейший», должны быть и повышения, и понижения, и увольнения. В противном случае компании будет трудно сформировать механизм подбора кадров, основанный на принципе «выживает сильнейший». Более того, что ещё хуже: если не увольнять отстающих сотрудников, они, в свою очередь, вытеснят из компании лучших сотрудников — это и есть то, что в западной теории управления называется «плохая монета вытесняет хорошую». Это несложно понять: отстающие сотрудники снижают общий уровень предприятия, портят атмосферу в компании, ослабляют корпоративную культуру, а также создают у сотрудников ложное впечатление, что хорошо работать или плохо — одно и то же, делать что-то или не делать — тоже одно и то же. Такая компания неизбежно не сможет удержать настоящих талантов. Поэтому одной из задач среднего звена управления является отсев несоответствующих сотрудников из компании. Однако именно в этот момент у некоторых руководителей среднего звена проявляются недостатки управленческих качеств, например, склонность к сочувствию. Но если посмотреть на компании, демонстрирующие хорошую динамику развития, становится ясно: в бизнесе, особенно при оценке эффективности, не место сочувствию — решающим фактором должны быть результаты.

С момента основания Нью-Йоркской фондовой биржи бесчисленное количество крупных компаний, когда-то славившихся своим величием и влиянием, безславно канули в лету, но одна компания прошла весь путь от момента основания биржи до наших дней — это GE, созданная великим изобретателем Эдисоном.

Говоря о GE, невозможно обойти стороной имя Уэлча. В истории GE Уэлч сыграл огромную роль. После вступления в должность он не только поднял GE с десятого места в рейтинге «500 крупнейших компаний мира» на первое, но и усовершенствовал систему оценки эффективности в компании. Например, при оценке сотрудников применялось правило «271»: 20 % лучших сотрудников компании получали повышение, 70 % квалифицированных и хорошо работающих сотрудников проходили обучение, а оставшиеся 10 % несоответствующих сотрудников увольнялись. Именно благодаря этому GE могла постоянно избавляться от тех, кто не подходил или не поспевал за развитием компании, сохраняя свою динамичность и подготовив бесчисленное количество генеральных директоров компаний из списка «500 крупнейших компаний мира».