Koučingo praktika vadovams

Koučingas ir konsultavimas

Kartais mes klaidingai manome, kad konsultavimas yra koučingo forma, arba atvirkščiai – kad ugdydami kitą žmogų jį konsultuojame. Konsultavimas yra sprendimų, patarimų ir receptų pateikimas, taip pat – mokymo forma, tačiau ji paremta tuo, kad konsultantas savo klientui pateikia paruoštus sprendimus ir atsako už jų kokybę.

Taikant koučingą už sprendimus ir mokymąsi atsakingas pats koučingo klientas. Koučingo specialistas atsakingas už tai, kad mokymosi procesas vyktų sklandžiai ir būtų pritaikytas konkrečiam asmeniui atsižvelgiant į jo individualius tobulėjimo poreikius.

Konsultanto produktas – sukurtas sprendimas, kurį jis pateikia klientui. Koučingo specialisto produktas – ryšys su klientu ir mokymosi procesas, kuriuo naudojasi klientas.

Už konsultacijos turinį atsakomybė tenka konsultantui, jis yra šio turinio kūrėjas ir šeimininkas. Koučingo specialistas yra mokymosi proceso šeimininkas, o turinį kuria pats jo klientas.

Nenutiks nieko bloga, jei koučingo pokalbio metu vadovas patars savo darbuotojui. Tą padaryti kartais būtina. Tačiau jei darbuotoją ugdysite vien tik patardami jam, konsultuodami, tuomet tai jau bus individuali konsultacija, o ne koučingas. Jei koučingo metu nurodysime darbuotojams visus sprendimus, nesilaikysime pagrindinio koučingo principo, kad žmogus turi gebėjimų ir yra pajėgus šiuos sprendimus atrasti pats.

Kad darbuotojas žinotų, kas ir kaip daroma koučingo pokalbio metu, vadovai ar išoriniai šios srities specialistai turi aiškiai išdėstyti, kaip toks pokalbis vyksta, ir supažindinti su pagrindiniais koučingo principais.

Pasak garsaus mąstytojo ir vadybos mokslininko Edgaro H. Sheino, koučingas yra dalis daugelio galimų organizacijų vystymo priemonių (Shein, 1988; 2010). Anot mokslininko, koučingas retai kada taikomas kaip vienintelė ir atskira priemonė organizacijų ar atskirų jos narių darbo gerinimui. Pavyzdžiui, koučingas gali būti derinamas kartu su grupės darbo proceso konsultavimu, diskusijų moderavimu, mokymais ir kitais tobulėjimo būdais. Nors šias organizacijų tobulinimo priemones daugiausia taiko valdymo konsultantai, visa tai galioja ir vadovams.

Koučingas ir profesinė priežiūra

Koučingas – papildomas vadovo įrankis, padedantis jam atlikti savo funkcijas. Koučingas skirtas vadovo komandos tobulinimui, o ne jai prižiūrėti ar kontroliuoti. Kartais vadovai pateikia savo nurodymų ar paliepimų ir pavadina juos koučingu. Vėliau tai iškreipia aiškų supratimą, kas iš tikrųjų yra koučingas. Koučingas nepakeičia tradicinių vadovavimo būdų. Koučingas dažniausiai yra derinamas su kitais vadovavimo būdais.

Kartais vadovai deklaruoja, kad jie vadovauja taikydami koučingo metodus. Tačiau vadovauti taikant koučingą visų pirma reiškia vesti reguliarius koučingo pokalbius su darbuotojais. Maža to, tokie pokalbiai turi būti paremti abipuse pagarba ir pasitikėjimu.

3 lentelė. Tipinės situacijos organizacijose ir jų sprendimo būdai

Profesinė priežiūra numato darbuotojo tobulėjimo kryptį ir neretai šią kryptį formuoja ne pats darbuotojas, o jo vadovas ar organizacija. Taikydamas profesinę priežiūrą vadovas rūpinasi, kad darbuotojas turėtų žinių ir kompetencijų, kurių visų pirma reikia darbui atlikti. Koučingas peržengia šias ribas ir siekia, kad žmogus, panaudojęs savo potencialą, dirbtų efektyviau.

Profesinė priežiūra turi aiškų ir konkretų turinį, o koučingo atveju turinį formuoja pats darbuotojas. Pavyzdžiui, profesinė priežiūra numato, kokias mokymo programas darbuotojas turi išmokti taikyti. Tokių programų turinį sudaro ar užsako organizacija. Koučingo metu tobulėjimo siekius kelia pats darbuotojas ir jis pats atsakingas už jų turinį bei įgyvendinimą.

Vadovas, kaip darbuotojo profesinės veiklos stebėtojas, gali jam liepti ar nurodyti tobulėti vienoje ar kitoje srityje – tai ir bus vadinama profesine priežiūra. Jei vadovas klausia darbuotojo: „Kokius tobulėjimo siekius sau keli?“, tai jau turėtų būti suprantama kaip koučingo principų taikymas profesinės priežiūros metu.

Profesinės priežiūros rezultatai dažniausiai pateikiami organizacijai – vertinamos darbuotojo kompetencijos, jis laiko tam tikrus kvalifikacinius egzaminus ar kt. Kadangi koučingo turinys yra jautresnio pobūdžio, jis kitiems paprastai neatskleidžiamas.

Koučingas nėra kokie nors slapti vadovo ir darbuotojo susitikimai. Atvirkščiai, vadovas turi kitiems aiškiai parodyti, kad jis naudoja koučingą ir taip papildo tiek profesinę darbuotojo priežiūrą, tiek kitas savo funkcijas – darbą su komanda, procesų kontrolę ir kt.

Apibendrinant pateiktus koučingo ir kitų mokymo bei pagalbos kitam asmeniui skirtumus, pabandykime praktiškai pažvelgti į tipines situacijas organizacijose. Kviečiu pagalvoti, ar koučingas yra geras būdas šioms situacijoms spręsti (žr. 3 lentelę).

Koučingo formulė

Kiekvienas turime neišnaudotų galimybių. Dažniausiai apie jas net nenutuokiame, o jei ir kyla mintis lavinti naujus įgūdžius ar imtis naujos veiklos, neretai į tai numojame ranka. Pasitaiko, kad pasakojame sau istoriją, kad galbūt neverta bandyti, vis tiek nepavyks. Prikuriame racionalių argumentų ir teisinamės laiko stoka ar aplinkos įtaka. Dažnai tokios ribojančios mintys mus stabdo prisiimti naujus iššūkius, mes abejojame savimi.

Dirbdami organizacijoje, keliame sau tikslą ką nors išmokti ar pasiekti, pavyzdžiui, padidinti pardavimo apimtis, įgyvendinti sudėtingus projektus, kopti karjeros laiptais. Taigi iš tiesų galvojame apie tam tikrą asmeninį pokytį, kurį įgyvendinę pasieksime norimą situaciją ar geresnį rezultatą. Verta žinoti, kad šiam siekiui ir būsimam rezultatui įtaką daro trys kintamieji, kurių kiekvienas turime:

1. potencialas;

2. kliūtys;

3. išgalės.

Toliau kiekvieną šių kintamųjų aptarsiu atskirai. Jie padės geriau suprasti, į ką nukreiptas koučingas organizacijoje. Šiuos kintamuosius pirmasis aprašė Timothy Gallway’us, išleidęs koučingui pamatus paklojusią knygą The Inner Game of Tennis. Nors ši knyga yra apie sportininkų treniravimą, tačiau joje išdėstyti principai buvo pritaikyti ir koučingui.

Potencialas

Tai tokios galimybės, kurias kiekvienas turime, bet apie jas nežinome nei mes patys, nei kiti. Kai mums pavyksta išlavinti naujus įgūdžius ar imtis naujos veiklos, tuomet panaudojame mumyse slypinčias galimybes, kurių anksčiau neįvertinome. Kokios mintys kyla, kai išmokstate groti muzikos instrumentu, sėkmingai vadovaujate sudėtingoms deryboms ar suvaldote jėgos aitvarą? „Net nemaniau, kad man tai pavyks“, – taip dažniausiai sakome tada, kai pasiseka, nors prieš tai abejojome savo jėgomis. Kai įmonėje apie kitą žmogų sakome, kad „jis turi potencialo“, tikime, kad jis yra pajėgus atlikti tam tikrus darbus ar užduotis. Tokiam žmogui reikia kryptingo ir nuoseklaus tobulėjimo, kad jis panaudotų šį potencialą ir naujas užduotis įvykdytų tinkamai.

Įsivaizduokite jauną vadybininką, kuris neseniai pradėjo dirbti pardavimo padalinyje. Kol kas jis atlieka paprastas užduotis, bendrauja su įprastus poreikius turinčiais klientais. Tačiau jei tikime tokio žmogaus pajėgumu, mes skatinsime jį imtis sudėtingesnių sandorių, kviesime į sudėtingesnius susitikimus, vadinasi, kursime vis naujas mokymosi situacijas, kuriose tas žmogus galės atsiskleisti ir panaudoti savo potencialą. Nekalbu apie tai, kada žmogus įstumiamas į jam nepažįstamą aplinką ir paliekamas vienas. Turiu omenyje tuos atvejus, kai šalia augti siekiančio žmogaus visada bus jį palaikyti, paremti ir nukreipti tinkama linkme galintis žmogus. Dažniausiai ši užduotis tenka organizacijose dirbantiems vadovams.

Kaip pasiekti potencialą? Vienas iš būdų, padedančių atsakyti į šį klausimą, – Johari Lango (Johari Window) modelis (žr. 3 pav.). 1953 metais psichologai Josephas Luftas ir Harry Inghamas tyrė, kaip žmonės suvokia save ir kaip save pateikia kitiems. Jų sukurtas modelis atskleidžia keturis įsisąmoninimo lygius, kitaip tariant, kiekvieno mūsų turimas asmenybės erdves. Jas tinkamai išnaudoję, galėsime pasiekti savo potencialą.

Esminis Johari Lango aspektas – mūsų įsisąmoninimas. Kuo daugiau sužinome apie save, tuo geriau valdome savo santykius su kitais ir galime keistis. Taip pat kuo labiau įsisąmoniname savo privalumus bei trūkumus, tuo labiau priartėjame prie savo neišnaudotų galimybių – potencialo.

3 pav. Johari Lango keturių įsisąmoninimo lygių modelis

Johari Lango modelis veikia mums bendraujant su kitais žmonėmis. Tam tikra prasme šis modelis atskleidžia ne tik tai, kas yra asmens potencialas, bet ir pateikia būdus, kaip šį potencialą pasiekti. Kad lengviau suprastume keturis Johari Lango modelyje apibrėžtus įsisąmoninimo lygius ir jų veikimo principus, į pagalbą pasitelksiu galimą vadovo ir darbuotojo koučingo pokalbį. Tarkime, kad jų pokalbio tikslas – atrasti galimybių, padėsiančių darbuotojui per artimiausią ketvirtį padidinti savo pardavimo rezultatus 15 procentų.

Jų pokalbis prasideda atvirojoje erdvėje, kurioje jie abu keičiasi nuomonėmis, aptaria galimus veiksmus, motyvaciją, esamus darbuotojo įgūdžius. Jei stebėtume tokį pokalbį iš šalies, galėtume sakyti, kad tai yra dviejų atvirai besikalbančių žmonių pašnekesys. Pats darbuotojas atvirai įvardija savo situaciją ir priima tai, ką jam sako vadovas. Čia nėra neatsakytų klausimų ar paslėptų dalykų.

Vėliau jie abu persikelia į darbuotojo paslėptąją erdvę. Šioje erdvėje sukaupti tie dalykai, kuriuos darbuotojas apie save žino, tačiau nėra linkęs leisti apie juos sužinoti kitiems. Pavyzdžiui, norėdamas padidinti savo pardavimus, darbuotojas supranta, kad turi didinti susitikimų su naujais klientais skaičių, tačiau jiems skambindamas jaučiasi nedrąsiai, nes negali užmegzti efektyvaus pirmojo kontakto. Jam atrodo, kad elgiasi kaip nepageidaujamas prekybos agentas. Galimai baimindamasis vadovo arba nenorėdamas būti atviras, jis neiškelia šios kliūties į paviršių.

Paslėptoji erdvė paprastai atsiveria, kai pašnekovas savo klausimais paskatina mus atsiverti ir garsiai įvardyti tai, ką anksčiau slėpėme. Taigi, vadovas vesdamas pokalbį turėtų stengtis suprasti ir padėti darbuotojui įsisąmoninti, kas jam kliudo pirmojo kontakto su klientu metu – užduoti jam mąstymą ir įsisąmoninimą skatinančius klausimus. Atsakinėdamas darbuotojas pats geriau suvokia, dėl ko kyla jo slepiamas nerimas. Supranta, kad jam būtina nerimą mažinti, nes jis trukdo siekti norimų rezultatų: Kas tau trukdo bendravime su klientais? Jei norėtum gerinti savo bendravimą su klientais, nuo ko pradėtum? Ką pirmiausia tau reikia keisti pateikiant pasiūlymus naujiems klientams? Žinoma, atsakymai į tokius klausimus neatsiranda iš karto. Abiem pašnekovams būtinas abipusis pasitikėjimas ir pagarba, kad jie galėtų atvirai kalbėtis apie jautrius dalykus. Atverdami savo paslėptą langą, mes labiausiai nerimaujame, kad dėl savo atvirumo galime sulaukti kokių nors neigiamų padarinių.

Aklojoje erdvėje viskas atvirkščiai – čia kaupiami tie dalykai, apie kuriuos mes patys nežinome, tačiau jie matomi kitiems. Grįžkime prie vadovo ir pardavimo vadybininko pokalbio. Toliau bendraudamas su darbuotoju vadovas įvardija keletą dalykų, kuriuos vakar pastebėjo, kai šis skambino naujiems klientams. Dabar vadovas turėtų teikti darbuotojui grįžtamąjį ryšį. Vadovo nuomone, kontakto su klientu pradžioje darbuotojas pradeda pernelyg primygtinai siūlyti klientui įmonės paslaugas. Akivaizdu, kad darbuotojas pirmiausia turėtų pakviesti klientą susitikti ir tik vėliau pateikti jo poreikius atitinkantį pasiūlymą. Šis vadovo teikiamas grįžtamasis ryšys padeda darbuotojui pamatyti save tarsi iš šalies ir įvertinti savo veiksmų efektyvumą. Taip vadovas padeda darbuotojui atverti langą į akląją erdvę.

Jei šiame pokalbyje abiem pašnekovams pavyko atverti langus į darbuotojo paslėptąją ir akląją erdves, kas tuomet atsitinka su ketvirtąja nematomąja erdve, kuri nepažįstama nei pačiam darbuotojui, nei vadovui? Šioje erdvėje glūdi visi mūsų nežinomi ir dar neišmatuoti įgūdžiai, mintys, būsimi pokyčiai. Ši erdvė – tarsi didelė skrynia, kurioje sudėtas mūsų potencialas. Tačiau šios skrynios užraktas labai sudėtingas. Šį užraktą visada lengviau atrakinti kai tą padaryti mums padeda kiti žmonės – kai jie įgalina mus ir padeda pašalinti vidines kliūtis.

Apibendrinant vadovo ir pardavimo darbuotojo pokalbį, reikia pasakyti, kad atrastas darbuotojo potencialas yra ne faktas, kad darbuotojas atsivėrė ar priėmė grįžtamąjį ryšį. Potencialas yra dar neišnaudota naujo suvokimo ir veiksmų, kurių darbuotojas imsis, galimybė. Pavyzdžiui, galbūt prieš pokalbį su klientu jis užsirašys, jo nuomone, gerą priežastį, kodėl klientas turėtų norėti su juo susitikti. Jei ne šis pokalbis su vadovu, galbūt darbuotojas nebūtų įsigilinęs, kaip geriausiai spręsti tokią problemą. Naują darbuotojo elgesį lydės ir naujos mintys. Pavyzdžiui, jis atsisakys ribojančios nuostatos ir pasitikės savimi, kaip garbingos įmonės atstovas. Šį potencialą darbuotojas pasiekė dėl to, kad pokalbio metu suvokė, jog jo slėptas nepasitikėjimas savimi ir kitos klaidos jam trukdė būti efektyviam.

Šie mano pateikti pavyzdžiai dar nėra visas koučingo pokalbis, jį sudaro kur kas daugiau technikų ir principų nei vien tik klausimai ir grįžtamasis ryšys. Apie tai kalbėsiu koučingo įgūdžius ir pokalbio valdymą aprašančiuose skyriuose. Šiuos pavyzdžius į pagalbą pasitelkiau, kad atskleisčiau, kas yra mūsų nepanaudotos galimybės, ir ko reikia, kad šį potencialą galėtume atverti.

Kliūtys

Savo potencialo nepanaudojame dėl daugelio priežasčių. Esu tikras, kad jums teko girdėti pasiteisinimų, kad negalima padaryti vieno ar kito darbo, nes trūksta resursų, idėjų, įgūdžių, noro, alternatyvų ir pan. Tikriausiai susidūrėte su tokiu atveju, kai grįžęs po mokymų darbuotojas tiesiog numojo ranka ir tepasakė, kad tai, ką jis girdėjo, nėra pritaikoma praktiškai. Nors jūs palaikėte tai pasiteisinimu, tačiau neturėjote laiko aptarti to, ko jis išmoko ir kokiose srityse galėtų tai panaudoti. Neabejoju, kad matydami savo darbuotojus aptarnaujančius klientus, jūs ne kartą pastebėjote jų daromas klaidas. Mėgindami apie tai pasikalbėti su darbuotoju neradote galimybių tas klaidas taisyti. Gali būti, kad jūsų kalba nukrypo į resursų trūkumą, laiko stoką ar į klientą, kuris pats kaltas, kad atėjo turėdamas problemą.

Dažnai girdžiu sakant: „aš jau viską moku“, „man ir taip gerai“, „ne man reikia tobulėti, tai jiems, kitiems, reikia mokytis“. Akivaizdu, kad kai kurios mūsų pačių mintys, kitaip tariant, nuostatos, mus pačius riboja. Neretai tai slopina mūsų iniciatyvą ar motyvaciją siekti ko nors daugiau, imtis sudėtingesnių užduočių.

Savo karjeros pradžioje nerimaudavau stovėdamas prieš naują auditoriją. „O jei nesusitvarkysiu? O jei man nepavyks?“ – tokios mintys sukosi galvoje ruošiantis mokymams. Ilgainiui sugebėjau atsikratyti šio nerimo, nes supratau, kad jis ir yra kliūtis, trukdanti man mokymų metu būti savimi, kurti santykį su dalyviais, dėstyti temą. Organizacijų ar įmonių darbuotojai, gavę naujų užduočių ar susidūrę su problemomis, taip pat turi panašių minčių. Darbuotojas, aptarnaujantis klientus, baiminasi pateikti klientui papildomų klausimų, nes nenori jo suerzinti. Derybas vedančiam vadybininkui stinga pasitikėjimo savimi, drąsos, nes jis nerimauja, kaip jo derybas įvertins oponentas ir vadovas.

Kol kas kalbėdamas apie mus ribojančias kliūtis daugiausia turėjau omenyje mūsų pačių nuostatas. Tačiau kliūtimi gali tapti ir neišplėtoti mūsų gebėjimai, įgūdžiai ar žinių trūkumas. Pavyzdžiui, gali būti, kad darbuotojas neturi reikiamos kompetencijos ar įgūdžių. Nors jo nuostatos ir požiūris yra adekvatūs, tačiau dar negalime skirti sudėtingesnių darbų, nes jam trūksta reikiamos patirties ar kompetencijos. Tokiu atveju kliūtis – žinių ir įgūdžių trūkumas. Todėl ugdymo iniciatyvas skatinanti organizacija turi rūpintis, kad darbuotojui būtų suteiktos reikiamos žinios ir išlavinti įgūdžiai.

Kaip pastebėjote, daugiausia kalbu apie vidines, psichologines kliūtis. Kita vertus, kliūtys gali būti ir išorinės. Nėra taip paprasta išvengti jų įtakos. Pavyzdžiui, kliūtimi gali būti netinkamos darbo sąlygos, organizacijos vidinė kultūra, struktūra ir kiti nuo konkrečių žmogaus asmeninių savybių nepriklausantys veiksniai.

Išgalės

Kai spręsdamas sunkų asmeninį klausimą žmogus atranda vidinių ar išorinių resursų, tai vadinama išgale. Pavyzdžiui, išgalėmis gali tapti drąsa, kurią atrandu paskutinę minutę žengdamas į susitikimą su svarbiu klientu, nors dar prieš akimirką nerimavau, mano vadovo parama, geras žodis, išsakytas per koučingo pokalbį. Išgalės – tai tokios pozityvios vidinės ar išorinės jėgos, kurios suteikia žmogui pagreitį augti ir tobulėti. Gera mintis, perskaityta knygoje, geras vadovo klausimas, skatinantis mąstyti ar ieškoti sprendimų, taip pat yra išgalės. Koučingas daugeliu atvejų remiasi tokių išgalių, stipriųjų pusių arba gerosios patirties paieška ir pritaikymu praktiškai. Vadovo klausimai, pateikti koučingo pokalbio pabaigoje, – „Kokia gera savo patirtimi gali pasinaudoti?“, „Kas tau padės tai įgyvendinti?“, „Kokias stipriąsias šio sprendimo puses matai?“, „Kokios mano ir kitų pagalbos tau reikia?“ – tiesioginis tiltas į mano anksčiau minėtas išgales.

Kaip matote, ne visada esame pajėgūs vieni tokias išgales atrasti. Dažnai mums reikia kito žmogaus, paskatinančio mūsų minčių srautą. Ir nesvarbu, ar tai bus mokytojas, vadovas, ar tiesiog geras draugas. „Jei nebūtum paklausęs, apie tai nebūčiau pagalvojęs“, – daugelis esame ką nors panašaus pasakę kitam žmogui.

Kaip veikia visi šie veiksniai? Jau išsiaiškinome, ką reiškia potencialas, kliūtys ir išgalės. Įvertinę šių kintamųjų poveikį, galime teigti, kad rezultatas, kurio siekiame (pardavimo rezultatas, kompetencijos augimas ar kitas tikslas), yra lygus iš potencialo atėmus kliūtis ir pridėjus išgales.

Rezultatas = Potencialas – Kliūtys + Išgalės

Galutinis ugdymo organizacijoje tikslas – teigiamas rezultato pokytis. Koučingą taikančio vadovo tikslas – padėti atskleisti darbuotojui savo potencialą, pašalinti vidines ir (ar) išorines kliūtis ir atrasti vidines ir (ar) išorines išgales. Vadovas siekia įtraukti darbuotoją į tobulėjimo procesą, vedantį prie teigiamo asmeninio pokyčio ir veiklos rezultato augimo.

Toliau pateikiu paprasto koučingo pokalbio pavyzdį. Toks pokalbis gali vykti tarp vadovo ir darbuotojo įmonėje, kur koučingo pokalbiai yra įprasta ir priimtina bendravimo forma.

Situacija: vadovas pastebi darbuotojo susirūpinimą ir pakviečia tai aptarti. Pokalbio metu vadovas padeda darbuotojui atrasti efektyvių elgesio priemonių, padėsiančių jam geriau valdyti konfliktus su klientais.

– Sveikas, Andriau.

– Sveiki, Arūnai.

– Vakar pastebėjau, kad teko aiškintis su keliais įsiaudrinusiais klientais… Ar yra kas nors, ką norėtum aptarti?

– Vakar šauniai padirbėjome, tačiau pasitaikė daug konfliktiškų klientų, jie mane tikrai išvargino.

– Papasakok daugiau.

– Na, man reikėtų šiokios tokios pagalbos…

– Minėjai, kad tave išvargino konfliktiški klientai…

– Taip, iš tiesų man nepavyko atsakyti į jų klausimus, nes jie buvo tikrai įsiutę, be to, nesugebėjau ir pats susivaldyti.

– Kokio rezultato tikėtumeis kitą kartą, kai susidursi su konfliktišku klientu?

– Jei taip atsitiktų, norėčiau, kad man pavyktų konfliktą išspręsti draugiškai…

– Ką turi galvoje, sakydamas „išspręsti draugiškai“?

– Na, norėčiau sugebėti nuraminti žmogų, padaryti taip, kad jis mažiau pyktų…

– Kaip suprantu, tu nori atrasti būdų, kaip galėtum geriau valdyti kilusius konfliktus? Nuo ko norėtum pradėti kalbėtis?

– Pirmiausia norėčiau pasikalbėti apie pirmą savo reakciją, kai kyla konfliktas…

– Gerai, kokios pagalbos tu tikiesi iš manęs?

– Na, galvoju, galbūt galėtumėte duoti man keletą patarimų, kaip elgtis konfliktų metu…

– Puiku, jei tik turėsiu ką patarti, aš tau pasakysiu, bet dabar paieškokime atsakymų kartu, gerai?

– Gerai.

– Taigi tu nori pasikalbėti apie savo pirminę reakciją į konfliktą… Papasakok, kaip įprastai elgiesi konfliktų su klientais metu…

– Aš žinau, kad neturiu iš karto reaguoti į kliento pretenzijas, turiu jį išklausyti ir tik tada ieškoti atsakymų. Tačiau realybėje man ne visada pasiseka nuslopinti reakcijas. Man atrodo, kad aš parodau savo pyktį… Pasakau: „Nesinervinkite, jūs ne vienas čia toks“ ir pan.

– Ir kaip tada reaguoja klientas?

– Klientas… Jis dar labiau užsiplieskia.

– Kaip manai, kas paskatina jo pyktį?

– Klientas pyksta dėl visokių dalykų…

– Ne, ne, aš kalbu apie tą momentą, kai klientas JAU kalba su tavimi. Kodėl, tavo manymu, jis pradeda pykti dar labiau?

– Nežinau… Galbūt aš jį pradedu raminti arba todėl, kad ir pats pradedu pykti…

– Supratau, vadinasi, tu sakai, kad klientas pradeda pykti dar labiau, kai tu jį bandai nuraminti ir galbūt dėl to, kad esi nekantrus kalbėdamas…

– Na, taip… Manau, kad taip.

– Gerai, o kaip norėtum, kad būtų?

– Aš nežinau… Manau, kad turiu reaguoti kaip nors kitaip…