Обнимите своих клиентов. Практика выдающегося обслуживания

Глава 1. Создаем культуру объятий

Не правда ли, чрезвычайные ситуации всегда возникают в самый неподходящий момент? Именно так случилось с темно-синим кашемировым пальто. Холодным февральским днем, когда мой брат был в командировке, а я – на встрече по вопросам рекламы, в Mitchells позвонили. Нашему клиенту, топ-менеджеру корпорации, чей офис располагался неподалеку, было позарез нужно темно-синее кашемировое пальто. Он собирался в Нью-Йорк на важную встречу и, заглянув в шкаф, обнаружил, что сыновья позаимствовали всю его верхнюю одежду. Он вообще-то одевался легко, но прогноз обещал похолодание и сильный снегопад, а ему предстояло изрядно пройтись пешком по Нью-Йорку. Просьбу передали мне. Я позвонил в магазин, и оказалось, что темно-синие кашемировые пальто нужного 52-го размера[5] проданы, но осталось одно светло-серое. Я попросил Доминика Кондолео, нашего главного портного, приготовить серое пальто, а также кое-какие костюмы, пиджаки и аксессуары. Я продавец до мозга костей, и если уж надо продать пальто, почему бы не предложить вместе с ним и еще кое-что.

Один из наших поставщиков находился в Филадельфии, а второй – в Рочестере. У обоих на складах были темно-синие кашемировые пальто, и оба пообещали мне к утру доставить их в магазин. Поговорив с ними, я позвонил секретарше клиента и сказал, что мы с Домиником идем к ним. Мы втащили пакеты с одеждой на третий этаж офиса.

Клиент вскочил из-за стола:

– Где мое пальто?

Я спокойно открыл пакет и набросил ему на плечи пальто.

– Джек, оно же серое.

Он решил, что либо я невнимательно слушал его, либо я дальтоник, и донес это до меня в непечатных выражениях.

– Знаю, – спокойно кивнул я. – Все синие пальто мы продали. Завтра привезут еще два.

– Я не могу ждать! – вскричал он. – Сейчас узнаю, нельзя ли воспользоваться вертолетом компании. Откуда их везут?

– Не волнуйтесь, – сказал я. – До завтра есть время. Я приеду к вам в Нью-Йорк.

По телевизору в этот момент передавали новости с фондового рынка, акции его компании пошли вверх, и он заметно подобрел. Я воспользовался моментом, чтобы перейти к привезенным костюмам, пиджакам и рубашкам. Как я и предполагал, он выбрал несколько вещей, но не забыл о пальто. Кто-то дожидался его в приемной, мы стали одеваться, и тут меня осенило: у меня как раз темно-синее кашемировое пальто от Hickey-Freeman 52-го размера. На сцену выступили объятия. Я сказал:

– Примерьте-ка вот это.

Пальто село идеально. Он просто подпрыгивал от радости. Я продолжил:

– Знаете что, мы дадим вам мое пальто в аренду на пару дней.

Ему понравилась эта идея:

– Ничего себе, Mitchells тоже занимается лизингом, прямо как мы!

Два дня спустя мы привезли ему новое пальто. Вам может показаться, что я приложил слишком много усилий, чтобы угодить клиенту – буквально снял последнюю рубашку. Мы поступаем так всегда, даже с теми, кто покупает у нас впервые.

Это и есть то, что мы называем «базовым курсом объятий».

За последние сорок пять лет моя семья делала все возможное, чтобы как можно лучше обслуживать покупателей. Мы используем термин обниматься, чтобы описать нашу уникальную культуру продаж, и в первой части книги я проведу для вас индивидуальный тур по миру объятий Митчеллов. Я рассматриваю объятие как способ сделать сотрудника членом команды, чтобы вместе с энтузиазмом налаживать долгосрочные лояльные отношения с покупателями. Это и есть то, что маркетинговые гуру называют маркетингом отношений. Энтузиазм появляется, когда веришь во что-то от всей души. Можно сказать, что я с энтузиазмом отношусь к энтузиазму.

Объятие подразумевает умение сотрудника компании подойти так близко к клиенту, что тот становится важнее всего остального. Со временем между ними устанавливаются уникальные личные и профессиональные отношения: верность, построенная на доверии. В нашем случае – продажи, заполняющие шкафы покупателей одеждой, которая им идет и нравится.

Благодаря таким отношениям покупатели становятся нашими друзьями. Я не утверждаю, что каждый из них начинает доверять нам свои самые сокровенные тайны и любого мы пригласим поехать с нами в отпуск (хотя некоторые на самом деле становятся настолько близкими). Говоря «друг», мы имеем в виду человека, который нам доверяет и наслаждается нашим обществом. Разница заключается в том, что мы узнаем покупателей лучше, чем это традиционно происходит, а они лучше узнают нас. Все это благодаря объятиям.

Чтобы культура объятий начала действовать, ее должны принять все в компании: от меня до закупщиков, портных, кредитных менеджеров и работников службы доставки. В культуре объятий обнимают и продают все, а не только люди, которым причитаются комиссионные. Это наиважнейшее правило. Такую культуру установить непросто, но я уверен, что овчинка стоит выделки.

Конечно, это влияет и на финансы. Наш финансовый директор ежемесячно рассказывает нам о денежных потоках, обороте и прочих показателях, которые демонстрируют, что система работает.

Попробуйте сами. Попробуйте сегодня же. Улыбнитесь и обнимите кого-нибудь. И посмотрите, ответит ли вам тем же ваш покупатель (или ваша дочь, или ваш помощник).

Глава 2. Новые условия в мире бизнеса

Почему так важна культура объятий? Розничная торговля и мир бизнеса в целом претерпели в последнее десятилетие фундаментальный сдвиг в мышлении и поведении, который взывает к необходимости обниматься. В частности, я заметил три важнейших изменения, которые принимают во внимание успешные компании.

Реагирование → Активное участие

Первая большая перемена – это переход от политики реагирования к проявлению инициативы. До начала 1980-х годов продавцы ждали, когда люди сами придут в магазины, а потом реагировали: «Чем я могу вам помочь?» То же самое делали и мы. Но это больше не действует. Теперь нужно принимать меры, которые обеспечат приток покупателей. Другими словами, нужно инициировать процесс продажи, а не просто завершать его.

Сделки → Отношения

Много лет назад взаимодействие с покупателем начиналось со сделки и сделкой же заканчивалось. Скажем, человек купил три костюма, шесть белых рубашек и пару галстуков, полосатый и однотонный. Никаких жалоб не поступило. Это считалось хорошей продажей. Вы не знали и знать не желали, что именно он собирается делать с этими костюмами и рубашками.

Сегодня недостаточно просто продать. Нужно поинтересоваться, для чего именно он собирается использовать три новых костюма, и тогда определить, какой тип костюма, какая ткань, цвет и модель ему подойдут. Нередко мы намного больше сведущи в том, что следует носить в той или иной обстановке, чтобы выглядеть и чувствовать себя великолепно. Если ваш покупатель много путешествует, вы посоветуете ему ткань с нужным составом, чтобы одежда не оказалась безнадежно измятой в чемоданах. Нужно внимательно слушать, чтобы понять его потребности, а это означает налаживание личных отношений.

«Чем я могу вам помочь?» превратилось в «Этот наряд вам нужен для работы или для особого случая?». Главное в этом переходе то, как вы теперь думаете о своих покупателях.

Стандартный «волшебный список» → Ориентированные на конкретных клиентов услуги

Есть и третье изменение. Раньше у компаний было то, что я называю «волшебным списком»: ассортимент небольших дополнительных услуг, которые служили стимулом для покупки: бесплатная парковка, бесплатная подгонка одежды по фигуре, бесплатный кофе и гибкие правила возврата товара. Любой бизнес мог составить свой собственный список. У нас он тоже есть. Все это важно, но уже недостаточно. Вам нужно получше узнать каждого покупателя и предложить дополнительные услуги, которые важны именно ему.

Я называю это услугами, ориентированными на конкретных клиентов. Некоторые, возможно, захотят что-то купить в ваше нерабочее время, потому что работают допоздна или ненавидят толчею. Так откройте для них магазин ночью. Еще один неординарный пример. Выглядит глупо, но отлично работает. Летом каждую субботу рядом с магазином мы раздаем хот-доги. В том числе кошерные хот-доги для покупателей-евреев. А для нашей постоянной покупательницы Кэрол, у которой повышен уровень холестерина, мы заказываем хот-доги из индейки и называем их «кэрол-догами». Кэрол-дог – это пример клиентоориентированности. Все дело в готовности сделать что-то сверх стандартного списка.

В гостиничном деле стандартный перечень услуг обеспечивает вам три, четыре или пять звезд. Но приходилось ли вам останавливаться в четырехзвездочном отеле, который понравился больше, чем иные пятизвездочные? Наверняка. Так вот, этот отель запомнился вам потому, что вас там «обняли». Возможно, официантка запомнила ваш любимый сорт чая или кофе и подала его на завтрак без вашей просьбы. Волшебный список не столь важен. Важно обслуживание с энтузиазмом и объятия.

Если вы примените все изменения, то превратите своих удовлетворенных покупателей в чрезвычайно удовлетворенных. Вы прошли путь от соответствия ожиданиям к умению превзойти ожидания. В день, когда я подал Кэрол ее первый кэрол-дог, она обняла меня в ответ и с чувством поцеловала в щеку. Замечательное ощущение.

Просто удовлетворенных покупателей уже недостаточно для процветания бизнеса. Они не особенно преданы вам и оставят вас при первой возможности. Только чрезвычайно удовлетворенные покупатели бывают чрезвычайно преданными. (Мы к этому еще вернемся в последней главе.)

Раньше → Сейчас

Реагирование → Активное участие

Сделки → Отношения

Волшебный список → Услуги, ориентированные на клиентов

Довольные клиенты → Чрезвычайно довольные клиенты

Соответствовать ожиданиям → Превосходить ожидания

Глава 3. Клиентоориентированная организация

В Mitchells мы адаптировались к глобальным изменениям, создав компанию, ориентированную на клиента, а не на товары или цены. Я имею в виду, что для нас клиент является центром вселенной, всё вертится вокруг него. Все говорят, что клиент важен, но в большинстве компаний действия расходятся со словами. У вас ничего не выйдет, пока все в компании не научатся страстно заключать клиента в объятия.

Многие ведущие компании, продают ли они одежду или хлеб, ставят во главу угла товар. Наших коллег по цеху интересует, например, какая перед ними шерсть: Super 100 или Super 180? Ручная или машинная вязка? Светло-серый или оливковый цвет? Две или три пуговицы? Короткая или длинная рубашка?

Приоритетом наших сотрудников является не одежда. Не поймите меня неправильно. Нам нравятся товары потрясающего качества, и мы прилагаем все усилия, чтобы найти их, но главное для нас – люди, которым мы их продаем.

Магазин одежды, в котором одежда не главное? Да. Будь мы рестораном, еда не была бы для нас главным. Будь мы магазином электроники, техника тоже не была бы для нас главным. Те, кто считает, будто достаточно иметь много отличных товаров по хорошей цене, чтобы покупатели налетели как саранча, упускают из виду, что вовсе не товар является приоритетом. Отличный синий блейзер или черную юбку можно купить где угодно. Замечательный телевизор с плоским экраном продается в любом магазине электроники. Прекрасный диван можно приобрести во многих мебельных магазинах. Ваш долгосрочный успех обусловлен тем, как вы относитесь к покупателям. Сегодня, чтобы быть успешным, вы должны думать о них прежде, чем о таких понятиях, как возврат на инвестиции и прибыль. Слишком многие руководители не знают, кто их покупатели, чего они хотят, как воспринимают мир, и понятия не имеют, как все это выяснить.

Если ваша компания станет клиентоориентированной, отношения между продавцом и покупателем будут личными. Это означает, что вся компания будет прислушиваться к покупателям и учиться у них. Это означает, что вы дадите им то, чего хотят они, а не то, что хотите продать им вы. Это означает, что вы знаете их предпочтения лучше, чем они сами, и можете предугадать их желания.

В нашем бизнесе есть такое понятие, как ассортиментная позиция. Она однозначно определяет товар: стиль, размер, цвет костюма или платья. Мы в Mitchells/Richards шутим, что ставим наших покупателей в ассортиментную позицию (я, конечно, всегда поясняю, что имею в виду, чтобы никто не подумал ничего дурного). Мы пытаемся оценить и понять их всеми возможными способами. В нашей базе данных на момент написания книги было более 115 тысяч человек. Слушая и учась на протяжении многих лет, мы многое узнаем о каждом из них.