Актуализация подходов к мотивации и стимулированию труда в современных условиях

1.1. Сущность и виды мотивации и стимулирования труда работников предприятий

Существует множество различных определений понятий мотивации и стимулирования труда работников предприятий. Концептуально с позиций психологии данные понятия разграничиваются, так как имеют различные корни:

1) мотив – это внутреннее побуждение человека, следовательно, мотивация – это процесс воздействия на мотивы работника для побуждения его к определенным действиям, выгодным для организации (через создание выгоды для него самого);

2) стимул – это внешнее воздействие на человека, следовательно, стимулирование – это процесс предоставление работнику стимулов к осуществлению определенных действий, выгодных для организации.

Грань между данными понятиями очень тонкая и связана с тем, что мотивация может производиться человеком (работником) самостоятельно, то есть независимо от внешних воздействий, а стимулирование всегда представляет собой процесс внешнего воздействия. На практике стимулирование сводится к воздействию на мотивы работника и поэтому является более широким понятием.

Так, Р. В. Губарев определяет мотивацию как предрасположенность к тому, чтобы целенаправленно (и добровольно) вести себя определенным образом для удовлетворения своих специфических (различающихся у разных работников) трудовых потребностей. В свою очередь стимулирование, по определению данного ученого, предполагает вынуждение работника к совершению определенных действий.

В современной научной экономической литературе обозначенное психологическое различие между мотивацией и стимулированием, как правило, не принимается во внимание, поскольку в хозяйственной практике предприятий данные процессы осуществляются комплексно в рамках общего процесса побуждения работников к труду – определению определенных действий, выгодных для организации, посредством обеспечения их выгодности для самих работников.

Поэтому в данном исследовании мы не будем разграничивать данные понятия, а будем рассматривать их вместе, поскольку нас интересует не психология данного процесса, а его экономический результат для предприятия и организационно-управленческие меры, необходимые для его достижения. Несмотря на различия в трактовках, общий смысл и сущность мотивации и стимулирования труда работников предприятия заключается в том, чтобы побудить работников действовать целевым образом в определенной рабочей ситуации.

С экономической точки зрения производительность (эффективность труда) представляет собой функцию способности и мотивации, таким образом:

Производительность (эффективность труда) = способность к труду × мотивация и стимулирование к труду.

Способность, в свою очередь, зависит от образования, опыта и подготовки, и ее развитие – длительный процесс, требующий активных усилий со стороны самого работника.

С другой стороны, мотивация и стимулирование могут быть быстро увеличены даже без участия самого работника и потому представляют наибольший интерес с позиций управления эффективностью предпринимательства. Преимущества мотивации и стимулирования труда работников современных предприятий включают в себя следующие:

1. Высокая эффективность и комплексность достижения целей предприятия: современные предприятия, как правило, ставят перед собой сразу несколько целей, которые могут включать в себя, к примеру, достижение высокой производительности в сочетании с высокой инновационной активностью. Мотивация и стимулирование труда работников позволяет добиться их деятельности в обоих направлениях, а при отсутствии или ненадлежащей мотивации и стимулировании большинство работников будут выполнять только свои основные обязанности (норма труда) без проявления инновационной активности;

2. Стремление работников к саморазвитию: мотивация и стимулирование труда помогает работникам достичь их личных целей, тем самым создавая предпосылки к их будущему саморазвитию (как в интересах достижения собственных интересов, так и в благодарность предприятию). Благодаря этому развитие способностей работников происходит более интенсивно без каких-либо дополнительных затрат со стороны предприятия;

3. Гармония в рабочем коллективе и успешная командная работа: надлежащая рабочая среда, ориентированная тесное и взаимовыгодное сотрудничество работников, очень важна для успеха предприятия. Помимо того, что это может принести стабильность и прибыль, сотрудники легче адаптируются к изменениям, что обеспечивает широкие возможности для быстрого роста и развития предприятия;

4. Стабильность трудовых ресурсов: стабильность персонала очень важна с деловой точки зрения, так как позволяет избежать утраты ценных корпоративных знаний, лежащих в основе конкурентных преимуществ предприятия. В дополнение к этому сотрудники будут оставаться лояльными к предприятию при успешной мотивации и стимулировании к труду. Это позволит сформировать и укрепить репутацию хорошего работодателя на рынке труда и благодаря этому привлечь компетентных и квалифицированных работников.

Существует два вида мотивации и стимулирования труда работников предприятий – финансовое и нефинансовое. В исследовании McKinsey было установлено, что 70 % организаций считают финансовую мотивацию и стимулирование наиболее действенным и предпочтительным, и показано, что для большинства современных работников нефинансовые вознаграждения или признание гораздо важнее, чем финансовые привилегии.

Финансовая мотивация и стимулирование труда работников означает, что работодатель тратит деньги на вознаграждение напрямую, и работник получает денежное вознаграждение. Финансовая мотивация и стимулирования вознаграждения имеют краткосрочный эффект, то есть действуют, пока работнику выплачивается материальное вознаграждение и перестают действовать сразу по завершении выплат.

Наиболее распространенным финансовым вознаграждением является либо денежный бонус (премия), либо повышение заработной платы (оклада). Более половины сотрудников, опрошенных Обществом по управлению человеческими ресурсами (Society for Human Resource Management), сказали, что финансовые привилегии и компенсация важны для них. В условиях рыночной экономики и Общества потребления финансовая мотивация и стимулирование является особенно важной, но оно оказывает различный эффект на разных сотрудников. Нами выявлены следующие наиболее распространенные примеры финансовой мотивации и стимулирования труда работников современных предприятий.

Во-первых, премия (бонус наличными деньгами) – это дополнительная оплата сверху обычной заработной платы (оклада), побуждающая работников работать более интенсивно и соответствовать целям предприятия. Премирование мотивирует и стимулирует работника к точному пониманию того, что представляет собой организационные цели, а также быть как можно более продуктивным и обеспечивать выполнение поставленных перед ним задач. Не существуют определенных предельных сроков для выплаты премий – они могут как назначаться по итогам месяца или года, так и быть привязаны к важным датам (к примеру, новый год или день рождения предприятия и т. п.). Премии приносят пользу как работнику, так и работодателю: работник получает дополнительный доход, а работодатель – наилучшую работу от сотрудника и дополнительную прибыль.

Во-вторых, увеличение заработной платы (оклада) работника, которое также называется повышением (как с сохранением текущей должности, так и с переходов на другую, более высокую должность на предприятии). Обычно решения в области повышения работников проводятся один или два раза в год. Они основаны на производительности, продажах и многих других факторах, которые важны для конкретного предприятия. Увеличение заработной платы (оклада) работника обычно составляет определенный процент от текущей заработной платы (оклада).

В-третьих, еще один способ финансовой мотивации и стимулирования труда работников предприятия – это процент. Оплата труда работников может основываться исключительно на проценте или может предполагать процент в дополнение к основной заработной плате (окладу) – данный тип оплаты труда обычно используется для работников в сфере продаж и составляет процент от объема совершенных продаж. Процент вознаграждает лучших работников, и мотивирует и стимулирует остальных работников совершать как можно больше продаж, чтобы увеличить свой доход.

Обследование удовлетворенности работой, проведенное Обществом по управлению человеческими ресурсами (Society for Human Resource Management) предполагало проведение социологического опроса работников о том, насколько вероятно, что они останутся на своей нынешней работе, если им предложат больший оклад с таким же процентом на другом предприятии. Почти шесть из 10 сотрудников утверждают, что они с большой вероятностью останутся на текущей работе, если они получат предложение о более высокой (на 30 % больше) заработной плате и такой же процент. Следовательно, процент позволяет сохранять лояльность работников и удерживать их на предприятии.

В-четвертых, работодатель может также предлагать пакет дополнительных финансовых привилегий (расширенный социальный пакет) своим работникам в качестве способа вознаграждения их труда и привлечения наиболее производительных работников. Состав данных пакетов может быть различным в зависимости от возможностей предприятия, его целей и потребностей работников.

Он может включать в себя дополнительные выплаты в связи с отпуском или по болезни, оплата отдыха работников или предоставляемых им медицинских услуг (дополнительное медицинское страхование) и т. д. В период кризиса работодатели могут использовать пакеты дополнительных финансовых привилегий для удержания работников при низком уровне оплаты труда. Чем более велик и востребован работниками пакет дополнительных финансовых привилегий, тем он может сделать предприятие более привлекательным для соискателей работы на рынке труда.

В-пятых, другой формой финансовой мотивации и стимулирования труда являются программы распределения прибыли. Совместное использование прибыли, как следует из названия, означает, что работники получают часть прибыли в дополнение к их регулярной заработной плате (окладу). Эта форма мотивации и стимулирования труда обычно используется в сфере услуг, потому что в других сферах сложно подсчитать вклад каждого отдельного работника в достижение прибыл предприятия.

Распределение прибыли не только побуждает работников работать больше и проявлять как можно более высокую результативность, но и дает работникам ощущение, что они являются частью бизнеса, поскольку они напрямую связаны с ним. Это обеспечивает уникальную общую связь между всеми работниками. Недостатком распределения прибыли является то, что на предприятии, как правило, есть некоторые работники, которые не будут работать так же интенсивно, как другие, но они также как и все получат выгоду при распределении прибыли.

В-шестых, последний, но важный и распространенный пример финансовой мотивации и стимулирования труда работников предприятия связан со сдельной оплатой труда. В этом случае работник получает оплату в зависимости от объема произведенной продукции/выполненной работы/оказанных услуг. Работнику обычно выплачивается минимальная база (оклад) и дополнительная сумма в зависимости от результативности труда. Этот способ финансовой мотивации и стимулирования труда хорош как для работодателей, так и для сотрудников.

Работодатель получает больший объем производства продукции и ускорение производственного процесса, а работник – справедливую оплату своего труда и широкие возможности для получения необходимого ему дохода. Недостатком данного способа является то, что он работает только в том случае, если есть способ точно и достоверно подсчитать, сколько продукции произведено каждым работником. Еще один недостаток данного способа заключается в необходимости ужесточения контроля качества, поскольку работники будут заинтересованы производить как можно больше продукции, что неизбежно приведет к снижению ее качества.

Таким образом, существует много способов мотивации и стимулирования труда работников в финансовом отношении, что делает данный вид мотивации и стимулирования труда работников доступным во всех отраслях народного хозяйства (при условии выбора наиболее подходящей формы). Если данный вид мотивации и стимулирования труда работников предприятий используются правильно, он может быть высокоэффективным инструментом оптимизации бизнес-процессов.

При этом необходимо отметить, что возможности финансовой мотивации и стимулирования труда работников ограничены из-за прямой связи с корпоративным бюджетом. В условиях продолжающегося кризиса экономики современной России финансовая мотивация и стимулирование труда работников затруднено из-за дефицита финансовых ресурсов у отечественных предприятий. Если работники привыкли к финансовым стимулам и в какой-то момент их действие приостанавливается, это может подорвать мотивацию к труду и снизить производительность.

В отличие от финансовой нефинансовая мотивация и стимулирование труда работников предприятий более вариативна и доступна даже в условиях кризиса. Этот вид мотивации и стимулирования труда работников занимает больше времени у менеджера, но позволяет достигать более длительных результатов. Нефинансовая мотивация и стимулирование труда, как правило, требует индивидуального подхода к каждому работнику предприятия. Результаты опроса, проведенного McKinsey, показали, что такие способы нефинансовой мотивации и стимулирования труда высоко ценятся работниками, а для многих даже более важны, чем финансовые способы, это: похвала руководства, внимание и поддержка руководства, возможность руководить проектами.

Е. В. Жилина отмечает в своем исследовании, что три лучших мотива и стимула для современных работников являются бесплатными для предприятий – это личная благодарность руководства, благодарственное письмо и публичная похвала. Ученый также отмечает, что признание способствует мотивации и стимулированию туда работника только в том случае, если оно сделано правильным образом и имеет логическое обоснование (действительно выдающиеся заслуги работника и их высокую ценность для предприятия).

Нематериальные награды должны быть значимыми и быть отданы за действие, повторения которого руководство хочет добиться от других работников. Чтобы нематериальное вознаграждение было значимым, оно должно быть именным, подобранным специально для данного работника и учитывать его личностные особенности. При этом важно принимать во внимание, что работники не должны получать награду за приложенные усилия, не приведшие к какому-либо результату (к примеру, за активную работу над проектом или действием) – вознаграждаться должен достигнутый результат.