Деловые переговоры в малом бизнесе

Четырёхэтапная модель переговоров Гэвина Кеннеди

Согласно официальной версии, эта модель увидела свет в 1984 году во втором издании «Искусство ведения переговоров». Очевидно, Кеннеди решил сделать свою модель переговоров более удобоваримой.

Но существует версия, что сократить модель заставили обстоятельства. Сокращения модели были сделаны в 1981 г. Во время работы над сценарием учебного фильма «Искусство переговоров», основой для которого послужила книга «Искусство ведения переговоров».

В 25-минутный фильм восемь этапов просто не умещались. Пришлось урезать. И Джон Макмиллан, соавтор «Искусства переговоров», пошел на компромисс, вырезав 4 этапа и столько же оставив. После сокращения модель стала выглядеть следующим образом:

– Этап 1. Подготовка. (Что хочет переговорщик).

– Этап 2. Обсуждение. (Что хочет оппонент).

– Этап 3. Предложения. (Какие вопросы могут стать объектом торга?)

– Этап 4. Торг. (Сближение позиций оппонентов, ставших объектом торга).

Затем, в 1985 году эта модель была претерпела очередную модификацию и была преобразована в шести ступенчатую модель переговоров.

модели переговоров Брайана Трейси

В своей книге «Переговоры» Брайан Трейси выделяет несколько моделей переговоров. Но определяет модели, на мой взгляд, не совсем верно. Его определение моделей больше похоже на результат переговоров в зависимости от моделей поведения переговорщиков, на подход к переговорам, но никак не на настоящие модели, которые могут использовать переговорщики.

«Есть несколько разных моделей переговоров. Вы должны отдавать себе отчет, какую из них используете и какого результата хотите добиться.» пишет Трейси.

Модель «победа – поражение».

В этой модели одна сторона получает желаемое, а другая – нет. Эта модель присуща одноразовым переговорам (при разовой сделке). Или при срочных распродажах, когда на одну сторону сильно давит временной фактор, а другая сторона этим пользуется.

Перед сторонами не стоит проблема построения долгосрочных отношений. Речь идет только о том, чтобы получить наиболее выгодные разовые условия. Одну из сторон совершенно не интересует, будет ли удовлетворена сделкой вторая сторона. Ее цель – получить максимальную выгоду здесь и сейчас.

Модель «поражение – победа».

Эта модель – зеркальное отражение первой. Только стороны меняются местами. Этот подход к переговорам применяется, когда каждая из сторон воспринимает оппонента как врага, которого нужно победить любым способом.

Модель «поражение – поражение».

В этой модели обе стороны недовольны заключенной сделкой, так как ни одна из них не получила желаемого. Эта модель очень часто сопровождается противостоянием, враждебностью и ожесточенными спорами.

Модель «компромисс».

В этой модели стороны идут на урезание своих первоначальных запросов, пытаются прийти к какому-то решению. И в результате взаимных уступок частично получают желаемое. Но ни одна из сторон не удовлетворена полностью. После переговоров у обеих остается чувство неудовлетворенности. Стороны заинтересованы в продолжении нормальных отношений. Стороны проявили гибкость и пошли на взаимные уступки, чтобы не отказаться от сделки. Но и результатом сделки не особенно довольны.

Модель «отказ от сделки».

В этой модели стороны расходятся, не заключив сделку. В этом случае стороны, озвучив и обсудив свои предложения приходят к выводу, что договориться не смогут. Их позиции слишком расходятся. Однако вы расстаетесь без враждебности или недовольства. Для обеих сторон остается возможность в будущем вернуться к переговорам, если обстоятельства изменятся.

Я думаю, что в этой модели может быть и второй вариант, который популярен не менее, чем первый. Отказ от сделки может быть и результатом жарких споров и взаимных обид. Особенно когда встречаются жесткие, неуступчивые переговорщики. И вопрос будущих переговоров может быть закрыт навсегда.

Модель «победа – победа».

Модель «победа – победа» сегодня очень популярна. «В таких переговорах обе стороны чувствуют, что выиграли, считают, что заключили отличную сделку, удовлетворены итогом, полны энтузиазма исполнить свои обязательства и заключить дополнительные сделки на таких же или похожих условиях» – пишет Трейси.

Я не буду больше ничего добавлять к сказанному. Во-первых, потому что в вопросах популярности этой модели я согласен с Трейси. Во-вторых, потому что модель эта имеет давние корни и своих авторов. Ну и в-третьих, этой модели, учитывая ее популярность, я посвящу отдельную главу.

Я далеко не во всем согласен с Брайаном Трейси. Я уже писал, что вообще не считаю его формулировки моделей моделями переговоров. Я бы это назвал возможными вариантами проведения переговоров. Но раз сам Трейси называет это моделями, я не стал их называть по другому. «Есть несколько разных моделей переговоров. Вы должны отдавать себе отчет, какую из них используете и какого результата хотите добиться.» пишет Трейси.

Но как можно использовать модель «поражение – победа» начиная переговоры, я не понимаю. И совсем не понимаю, какого результата хочет добиться переговорщик, используя эту модель. Уж лучше их вообще не начинать.

Модели поведения переговорщиков в деловых переговорах

Я уже писал, что некоторые авторы существенно упрощают понятие «модель переговоров» и сводят это понятие к модели поведения переговорщиков. Конечно, поведенческие модели имеют огромное значение в процессе и, особенно, в результате переговоров. Но рассматривать эти модели следует, как составляющий элемент модели переговорного процесса.

Моделей поведения переговорщиков есть довольно много. Они зависят от многих факторов и причин – характера переговорщиков, уровня их знаний, их интеллекта, их настойчивости и т. д. Обо всем этом речь будет идти в дальнейшем.

Но есть факторы, которые оказывают наибольшее влияние на модель поведения переговорщика. Это факторы зависимости сторон переговоров друг от друга. Отношения между переговаривающимися сторонами могут быть следующими:

– Стороны в переговорах взаимозависимы, равнозначны и одинаково сильны.

– Стороны в переговорах представляют различные интересы, различную заинтересованность друг в друге, но обе одинаково сильны.

– Стороны в переговорах представляют различные интересы, различную заинтересованность друг в друге но одна из сторон значительно сильнее другой.

– Стороны в переговорах не равнозначны. Зависимость одной из сторон очень высока от другой стороны, которая обладает и большей силой.

На всякий случай уточню, что речь идет не о физической силе переговорщика, а о силе бизнеса, который он представляет, на рынке.

Отношения и взаимозависимость сторон переговоров оказывают определяющее влияние на модель поведения переговорщиков. Зависимость от другой стороны может превратить агрессивного, грубого переговорщика в очень вежливого.

Но нам этом случае важнее не то, как преображается переговорщик, а модели поведения переговорщиков. Для простоты представим, что переговоры ведут два бизнеса – бизнес «А» с бизнесом «Б».

Модель уклонения или ухода от сделки

Такая модель присуща оппонентам при полной незаинтересованности в сделке, или несущественной сделке для одной из сторон.

Поведение незаинтересованной стороны при такой модели может быть различным (в зависимости от воспитанности): уклонение от ответов на вопросы оппонента, игнорирование предложений оппонента, замечания в адрес оппонента, уход от темы переговоров или их полное прекращение.

Вторая сторона выступает с позиции просителя и либо не получает ничего, либо соглашается на все условия оппонента.

Например, бизнес «А» занимается производством комплектующих изделий для мебели, является их крупным поставщиком и, даже, монополистом. А бизнес «Б» – начинающий предприниматель, только открывший свой бизнес по производству мебели. И просит бизнес «А» провести переговоры по условиям поставок ему комплектации.

Понятно, что заинтересованность бизнеса «А» в бизнесе «Б» на текущий момент минимальная. Поэтому сделка может состояться только на условиях бизнеса «А». Либо не состояться вообще.

Этот пример должны усвоить бизнесмены, только начинающие свой бизнес. Никто им ничем на рынке не обязан. И начинать свой бизнес они будут не с самых выгодных условий. Это они должны принимать в расчет, начиная свой бизнес.

Соглашательская модель

Это модель, противоположная предыдущей. Соглашательской модели присущи попытки сглаживания противоречий путем уступок одной стороны, отказ от своей позиции в пользу оппонента. Это может быть модель поведения бизнеса «Б» в предыдущем примере. Но это может быть и моделью переговоров бизнеса «А».

Например, бизнесу «А» срочно требуется новое оборудование для замены устаревшего, или вышедшего из строя. И бизнес «А» вступает в переговоры с производителем оборудования и просит поскорее установить оборудование и запустить его в работу. В противном случае бизнес «А» понесет очень значительные потери.

Производитель оборудования готов выполнить заказ бизнеса «А», но выставляет свои условия, в т.ч. и по цене. И бизнес «А» вынужден выбрать соглашательскую модель поведения, согласиться на все условия. При этом он выбирает такую модель поведения, преследуя две цели – получить побыстрее оборудование и не испортить отношения с его производителем.

Конкурентная модель

Такая модель поведения присуща, прежде всего, поведению конкурентов. Да, и конкуренты нередко проводят между собой переговоры. Проходят эти переговоры по разному. Бывает, что конкуренты идут на взаимные уступки в поисках компромисса.

Но чаще таким переговорам сопутствует стремление сторон во что бы то ни стало доказать оппоненту свою правоту. Иногда в ход идут угрозы, полный отказ от компромисса. Например, два бизнеса ведут борьбу за один и тот же крупный заказ. Или не хотят уступать ни шагу в борьбе за рынок.

Продолжу пример с бизнесом «А». Допустим, на рынке появился еще один мощный производитель комплектации для мебели (условный бизнес «С»), который ведет с бизнесом «А» борьбу за клиентов. Причем от этой борьбы несут потери оба бизнеса. Какие можно предпринимать меры для снижения этих потерь? Можно садиться за стол переговоров и договариваться. Договариваться о неприятии ценовой борьбы, о недопущении переманивания клиентов друг у друга и т. д.

Но чаще всего амбиции и глупость берет вверх. Каждая из сторон считает только свою позицию правильной, каждая из сторон считает, что она победит в споре. Каждая из сторон считает, что нормальные отношения с оппонентом не очень важны. Каждая из сторон надеется только на свою силу и ставит только одну цель – победить конкурента.

Компромиссная модель

Такая модель присуща переговорщикам, стремящимся удовлетворить требования обеих сторон. Стремящимся в переговорах найти компромиссное решение любой проблемы. Стремящимся к долгосрочным, взаимовыгодным отношениям между собой.

Это модель поведения переговорщиков, присущая конструктивным переговорам. И, при минимальном желании переговорщиков, можно любые модели поведения направлять не на обострение противоречий, не на унижение оппонента, а на конструктивный диалог. На поиск пользы для каждой из сторон.

Компромиссная модель поведения переговорщиков позволяет добиться трёх главных целей в переговорах:

– Сделать переговоры эффективными.

– Переговоры не должны испортить отношения между оппонентами.

– Переговоры должны завершиться разумным соглашением (если таковое вообще возможно), удовлетворяющем обе стороны.

Я не буду больше задерживать ваше внимание на этой модели. Именно эта поведенческая модель лежит в основе большинства моделей деловых переговоров. И об этом я еще не раз буду говорить гораздо подробнее.

Гарвардская модель переговоров

Гарвардская модель переговоров была предложена профессорами Гарвардского университета Роджером Фишером и Уильямом Юри и доктором юриспруденции Брюсом Паттоном. Написанная ими и изданная в 1981 году книга «Переговоры без поражения. Гарвардский метод» считается датой рождения Гарвардского метода.

Я с Гарвардским методом познакомился довольно давно. Вернее не познакомился, а узнал о нем. Узнал совершенно случайно. Где-то в конце 90-х на мою мебельную фабрику заглянул какой-то бизнес-консультант. Именно заглянул, потому что никакой предварительной договоренности о встрече у нас не было. В оправдание он заявил, что не знал о существовании фабрики, проезжал мимо и увидел. Вот и решил поговорить.

Он представился (кстати, сказал, что есть у него диплом об окончании какой-то бизнес школы в США), и предложил свои услуги в увеличении продаж моей фабрики. В том числе, упомянул, что научит меня вести переговоры по Гарвардскому методу. И что результативность моих переговоров возрастет в разы.

Мне постоянно приходилось проводить переговоры и с клиентами и с поставщиками и с коллегами по бизнес-среде. Всякое бывало. И договаривались и нет. Но практически со всеми у меня сохранялись нормальные деловые отношения.

А тут предложение практически все переговоры проводить успешно. Выслушав его условия, я сразу же их отклонил. Отклонил, потому что взаимной выгодой в них даже не пахло. Наш позиционный торг никак не хотел переходить в интересы участников. Силы сторон были явно неравнозначны. Я в его услугах не видел явной выгоды для себя. Ничего нового, кроме существования Гарвардского метода переговоров, я от него не узнал. На мой категорический отказ делать предоплату он ничего дельного предложить не мог. А веру в Гарвардский метод переговоров серьезно подорвал.

Но одно желание он во мне возбудил. Я все же решил более близко познакомиться с этим методом. Начал искать книгу об этом методе. Но на русском языке ничего еще не было издано. И я заказал «Переговоры без поражения. Гарвардский метод» на английском языке. Признаюсь, чтение на английском языке для меня очень нелегкий труд.

Но потихоньку я продвигался в ее чтении. И ничего нового для себя не находил. Да, есть полезные разумные советы. Но все это было известно еще с древности. Просто советы эти не все используют. Более того, многие советы к деловым переговорам в бизнесе, особенно в малом бизнесе, виделись с большой натяжкой. А переговоры в высоких дипломатических сферах, как вы понимаете, меня не интересовали.

В чем заключается Гарвардский метод переговоров

Давайте все же разбираться. В чем заключается Гарвардский метод ведения переговоров. Основная предпосылка этой модели ведения переговоров заключается в том, что переговоры следует вести не с точки зрения позиций переговорщиков, а сосредотачиваться на их интересах. И что только такие переговоры могут привести к выигрышу обеих сторон.

Вот как авторы трактуют предложенный ими метод переговоров. «Метод принципиальных переговоров, разработанный в рамках Гарвардского проекта по переговорам, состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, т. е. исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти или нет каждая из сторон. Этот метод предполагает, что вы стремитесь найти взаимную выгоду там, где только возможно, а там, где ваши интересы не совпадают, следует настаивать на таком результате, который был бы обоснован какими-то справедливыми нормами независимо от воли каждой из сторон. Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров. Он не прибегает к трюкам и не использует фактор положения.» Ну и что в этом нового? Все нормальные переговорщики задолго до провозглашенного Гарвардом метода, именно так и проводили деловые переговоры.

Что же, по мнению Фишера и Юри представляют собой принципиальные переговоры. Лучше авторов об этом не скажет никто. «В Гарвардском проекте по переговорам мы разрабатывали альтернативу позиционному подходу – метод переговоров, который предназначался бы для эффективного и дружественного достижения разумного результата. Этот метод, названный принципиальными переговорами, или переговорами по существу, может быть сведен к четырем основным пунктам. Они определяют простой метод переговоров, который можно применить почти при любых обстоятельствах. Каждый пункт относится к одному из базовых элементов переговоров и предполагает определенные рекомендации.

Люди: Сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров.

Интересы: Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

Варианты: Прежде чем решить, что делать, выделите круг возможностей.

Критерии: Настаивайте на том, чтобы результат основывался на какой-то объективной норме.»

Эти четыре принципа определяют принципиальный метод ведения переговоров, который̆ можно использовать, как считают авторы, практически в любых условиях. Каждый̆ из этих принципов связан с базовыми элементами переговоров. И в совокупности позволяют сформулировать и создать модель проведения переговоров.

Первый элемент модели – люди, участники переговоров. Отделение людей от проблемы переговоров, это важный фактор успешности переговорного процесса. Люди – это не автоматы (у авторов – компьютеры). И довольно часто отстаивание собственного «Я» во время переговоров, существенно ухудшает их атмосферу, сливаясь с интересами переговорщиков.

Прежде чем браться за суть вопроса, необходимо отделить людей̆ от проблемы и разбираться с этими аспектами по очереди. Слово авторам: «Отделение людей от проблемы не является чем-то, что вы можете однажды сделать и забыть об этом; вы должны продолжать работать в этом направлении. Основной подход заключается в том, чтобы относиться к людям как к человеческим существам, а к проблеме – в соответствии с сутью дела.»

Второй элемент модели – интересы. И главное условие и этого элемента, да и всей модели – концентрировать внимание на интересах, а не на позициях. Чтобы достичь взаимовыгодного результата, необходимо примирить интересы, а не позиции. Основная проблема переговоров заключается не в конфликтных позициях, а в конфликте между нуждами, желаниями, заботами и опасениями каждой из сторон, т.е. в их интересах. Обращение к интересам, а не к позициям создает возможность достижения договоренности. Слово авторам.

«Успешное согласование интересов, а не позиций срабатывает по двум причинам. Первая – для удовлетворения каждого интереса обычно существуют несколько возможных позиций. Нередко люди просто принимают какую-то одну определенную и жесткую позицию. Но стоит только попытаться разобраться в мотивировке интересов, как вы почти наверняка увидите альтернативную позицию, которая отмечает не только вашим интересам, но и интересам других.

Вторая причина – примирение интересов вместо достижения компромисса между позициями работает и потому, что за противоположными позициями скрывается гораздо больше интересов по сравнению с теми, которые вошли в противоречие.»

Третий элемент модели – варианты. Прежде, чем сделать окончательные выводы, следует проработать все варианты его решения. Многовариантность подхода к согласованию интересов определяется творческим подходом к процессу переговоров. И позволяет принять наиболее взвешенное и выверенное решение, удовлетворяющие все стороны переговоров. Слово авторам.

«Иметь много вариантов очень ценно, однако люди, вовлеченные в переговоры, редко ощущают в этом необходимость. В споре люди обычно считают, что знают правильный ответ, поэтому их подход должен превалировать.»

«В сложной ситуации творческая изобретательность является абсолютно необходимой. Во многих переговорах она может открыть новые возможности и породить ряд потенциальных, благоприятных для обеих сторон соглашений. Поэтому разработайте множество вариантов перед тем, как начать процесс выбора. Сначала придумайте, потом решайте. Старайтесь найти общие интересы и согласовать различные интересы. И старайтесь облегчить другой стороне принятие решений.»

Четвертый элемент модели – критерии. Настаивайте на том, чтобы результат переговоров основывался на какой-то объективной норме, объективных критериях.

Как бы хорошо стороны ни понимали интересы друг друга, как бы изобретательно ни искали пути для достижения соглашения, почти во всех переговорах существует реальность в виде противоречивых интересов сторон. И разрешить эти противоречия можно при помощи объективных критериев.

Объективные критерии должны быть независимыми от желаний сторон. В идеальном случае, для того чтобы обеспечить разумное соглашение, объективные критерии должны не только не зависеть от желаний, но быть законными и практичными. Слово авторам.

«В качестве критерия следует выбирать абсолютно нейтральные стандарты, такие как рыночная ценность, мнение экспертов, таможенные правила или требования закона. Обсуждайте эти критерии, а не то, чего каждая из сторон хочет или не хочет делать, и не то, в чем каждая сторона должна уступать другой̆.»

«Есть три основных момента, которые необходимо помнить.

1. Подготовьте каждую проблему для совместного поиска объективных критериев.

2. Рассуждайте и будьте открыты для доводов, к которым принципы могут быть лучше всего применимы. Обдумайте, каким образом последнее можно осуществить.

3. Никогда не поддавайтесь давлению, только принципу. Короче, сосредоточьтесь на объективных критериях, будучи твердыми, но и гибкими.»

Такова, в кратком изложении, суть Гарвардской модели переговоров. Назвать ее полновесной моделью авторы сами не стали, а употребляют термин «метод». Но не в определении суть. А суть в том, что и авторы и их последовали очень часто употребляют слово «только». Только метод принципиальных переговоров может принести результат. Только выделив интересы из позиций можно достичь успеха в переговорах. И так по каждому поводу.

И хочу заметить, что успешные, взаимовыгодные переговоры проводились задолго (за много-много лет) до появления этого метода. Как и многочисленные успешные переговоры проводились и проводятся после появления этого метода деловыми людьми, совершенно не знакомыми с этим методом. И, уверен, что многочисленные переговоры, проведенные именно с использованием Гарвардского метода, заканчивались ничем. Потому что ни один метод, ни одна модель не может гарантировать успешность в переговорах.

Подводя нас к превосходству своего метода, авторы беспощадно критикуют все варианты переговоров, которые, якобы, существовали до их открытий. Но критикуют, и совершенно справедливо, только те методы, которые и без них подвергались постоянной критике. Называя эти методы позиционным торгом и считая, что такие методы результатов в переговорах практически не приносят. Но при этом упускают, что задолго до них эти же методы подвергались критике. Что большинство авторов трудов по переговорам полностью отвергали эти методы. Что начиная с древности, и по наши дни, все авторы трудов по переговорам признают в качестве наиболее действенных именно конструктивные переговоры, взаимовыгодные обеим сторонам.