El cubo del líder

Guía de lectura

Ven a buscar el líder

que hay en ti

Cada uno tiene marcado en su interior su propio sendero. Este libro solo iluminará con nuevas luces un camino que ya has andado y desandado muchas veces a lo largo de tu vida. Pero nunca como esta vez.

Todo hombre busca un oráculo que le diga lo que va a suceder y qué tiene que hacer para conseguirlo. Es lo más cómodo, lo más sencillo. Un coach o un maestro que desde su cátedra nos trate como pupilos y nos monitorice con lecciones, lecturas, recetas, rankings y decálogos de lo que hay y no hay que hacer. ¡Qué fácil!

Muchos siglos antes del nacimiento de Jesucristo, los griegos acudían a preguntar al Oráculo de Delfos. Un aforismo griego inscrito en el pronaos del templo de Apolo en Delfos daba su única receta: «Conócete a ti mismo» (γνώθι σεαυτόν). Y es ahí, a partir de la introspección, el conocimiento, la autenticidad y la potenciación de nuestro ADN positivo desde donde conseguiremos desarrollar un modelo único de liderazgo efectivo.

Claro que hay que adquirir competencias y habilidades, pero el corazón de bellota es una semilla insertada en nuestro interior y solo nosotros somos responsables de que de ella nazca un imponente roble o una débil carrasca. ¿Qué quieres ser, un roble noble o una planta rastrera?

Nos empeñamos en buscar lo que deberíamos ser, cuando realmente lo que más efectivo para liderar es potenciar lo que ya somos. Conócete, defínete, potencia aquello que mejor se te da y conviértelo en la virtud esencial de tu propio modelo de liderazgo. El mascarón de proa de nuestra fórmula del éxito está dentro de nosotros. Bucear al interior no es sencillo; exige técnicas, habilidades y un gimnasio permanente de desarrollo emocional. Iniciemos ese viaje juntos.

Las competencias emocionales no solo son importantísimas para ejercer un liderazgo moderno y flexible, más humano y que potencie la cohesión de equipos, sino que se convierten en decisivas a la hora de configurar cuáles son los verdaderos valores y principios que subyacen en el mapa mental que todos tenemos. Aquel al que, queramos o no, recurrimos de manera inconsciente para reaccionar frente a un problema, asumir la responsabilidad de una decisión, o simplemente discutir con el equipo cuál es la nueva visión que debe tenerse desde la organización si se quiere seguir siendo competitivo en el mercado.

Hemos nacido en un mundo mutante. La sociedad, la cultura, la empresa, los jóvenes, el transporte, las comunicaciones, los hábitos de consumo, las relaciones… todo es mutante. Nuestros abuelos se volverían a la tumba del susto si resucitaran por un instante. Nuestros hijos hablan un lenguaje que cuesta entender. La economía colaborativa da jaque mate al capitalismo basado en el lucro. El talento y las personas sustituyen al dinero, las máquinas o los recursos naturales como el bien más valioso de cualquier organización, país, universidad, fábrica o empresa.

En un momento de eclosión de la cultura y la sociedad digital tenemos una oportunidad añadida para incorporarnos a ella con un perfil renovado. Porque hay nuevos modos de liderar, de gestionar, de dirigir. Los ciudadanos de a pie buscamos nuevos valores, nuevas creencias, nuevos sentimientos de pertenencia. La tecnología no lo es todo; es solo el reactivo, el acelerador del perpetuum mobile en el que estamos imbuidos.

En la primera parte de este libro vamos a intentar ayudarte a definirte a ti mismo. A conocerte mejor respecto a quién crees y quién creen los demás que eres. Hay muchos perfiles de líderes y tú debes encontrar el tuyo: autoritario, pacificador, perfeccionista, ayudador, triunfador, artista, intelectual, leal, entusiasta…

Luego te llevaremos al gimnasio de nuestra metodología, nacida de una experiencia personal pero resistente a las pruebas de esfuerzo, resiliencia y validación. Entrarás en nuestro cubo y experimentarás nuevas realidades que te pueden ayudar a definirte, fortalecerte y avanzar en la escalera del éxito personal.

Por último, te acercaremos los mejores modelos de liderazgo, útiles para la sociedad mutante de la que hablábamos. No vamos a hacer un compendio de la doctrina publicada, sino una síntesis de aquellos paradigmas útiles que sirvan para transitar con el nuevo rol que definiremos en los primeros capítulos.

Así pues, esperamos serte útiles y ayudar a reinventarse a miles de líderes del siglo XXI que, como tú, tienen que resetearse en la sociedad, en la empresa, en la profesión y en la vida.

Toma asiento. ¿Ya comiste tus habichuelas mágicas? ¿Listo para crecer?

Despegamos. ¡Adelante!

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Introducción

Un paseo por el liderazgo actual

Le invitamos a dar un paseo frente a un gran espejo. Podrá notar con satisfacción la fidelidad de su «yo» proyectado. Si va a la derecha, su imagen le sigue. Si se agacha, ella se agacha, y si salta, ella pega un brinco. Pero esa imagen fiel de usted mismo es mimetismo, obligación, resultado necesario, matemáticas y óptica. Eso no tiene ningún mérito. Eso no es liderar, ni a los demás, ni a uno mismo.

«Los líderes que trabajan más efectivamente, nunca dicen ‘yo’ –ha escrito el gurú Peter F. Drucker–. Y no es porque se hayan entrenado para ello. Sencillamente, piensan en plural. No piensan en ‘yo’. Ellos piensan en ‘nosotros’, piensan en ‘equipo’. Entienden que su trabajo es hacer que el equipo funcione. Aceptan la responsabilidad y no la evitan pero ‘nosotros’ recibimos el crédito. Esto es lo que crea confianza, lo que les permite realizar la tarea».

¡De cuántas maneras diferentes podríamos hacer un paseo por el liderazgo actual! Si busca en Google la palabra liderazgo, surgirán cientos de miles de referencias, que además se abren en otras tantas si también agregamos términos como eficiente, transaccional, situacional, del cambio, etc.

Creemos que el paseo al que le invitamos será un poco más cómodo si en esta obra nos limitamos a la menor cantidad de referencias posibles, a pesar de nuestro seguimiento escrupuloso de la permanente innovación que se produce en las diferentes corrientes doctrinarias del liderazgo. Será nuestro secreto, por aquello de la utilidad en función de la escasez de tiempo.

¿Cree de verdad que usted puede convertirse en un líder? ¿Está seguro de que tiene algunos de los más importantes atributos que se requieren para ello? En primer lugar, si quiere convertirse en un líder no necesita estar esperando un pequeño identificador de escritorio que diga que usted es líder. Pero sí puede comenzar a actuar, pensar y comunicarse como un líder mucho antes de que se genere el espacio de promoción y crecimiento personal que desea.

En el caso de que actualmente esté lejos de posiciones de liderazgo y sean otras personas las que tomen las decisiones, existen numerosas maneras de demostrar sus condiciones y su potencial.

Cuando se planifique y empiece a crear mentalmente ese escenario en el que desea actuar y por el cual se esfuerce en cumplir con sus objetivos, eso no solo le ayudará a desarrollar las habilidades necesarias y que empiecen a anidar en su personalidad atributos claros de liderazgo, sino que también aumentarán sus posibilidades de obtener la promoción que estaba esperando, porque la organización reconocerá que ya puede ir asumiendo responsabilidades de líder.

¿Qué se requiere para dar este paso? Saber aprovechar las oportunidades, esas tareas que otros no quieren hacer porque, por ejemplo, implican una hora más fuera del horario de trabajo. Pero ese esfuerzo adicional mueve el contador de todas las valoraciones que se hagan de su persona. La posición es lo de menos, si está demostrando ejercer funciones como líder. Al menos las personas de su departamento y el resto del personal de la empresa valorarán las nuevas responsabilidades que haya asumido, con independencia de la denominación del cargo, que vendrá a posteriori.

Cuando las tareas, los informes y las explicaciones en reuniones demuestran que los resultados del trabajo diario cumplen las exigencias de la Dirección, se ratifica su desempeño como líder, aunque aún no haya sido designado como tal. Al ofrecerse para nuevas iniciativas, especialmente para aquellas que podrían ser visibles para quienes están fuera de su departamento, dará al resto del personal, y especialmente a la Dirección, una idea de cómo va a actuar en posiciones de mayor responsabilidad e incluso con personas a su cargo. El entorno y las circunstancias van moldeando la piel del nuevo líder.

Si usted piensa que para esto tiene que demostrar logros extraordinarios, se equivoca. Es tan simple como facilitar una reunión que estaba siendo difícil de coordinar por las personas implicadas en ella, o hacer aportes en la misma que pongan en evidencia su capacidad para intervenir en nombre de la empresa en una negociación que se encuentra en vía muerta.

Demostrar su capacidad para asumir tareas o proyectos que implican una responsabilidad importante para la cual no hay otro candidato que tenga esa predisposición, supone no solo que la Dirección comprenda que lo que nadie quería abordar por fin hay alguien capaz de acometerlo, sino que es un cartel anunciador de que un nuevo líder no titulado está dando sus primeros pasos en la organización.

Equipos y personas, ¿quién está primero?

El liderazgo actual no ofrece dudas al respecto: la persona es el activo. No menos importante es esto cuando varias personas de un equipo actúan de manera sincronizada y colaborativa.

Como el líder que usted cree que lleva dentro y quiere aprovechar la mínima oportunidad que se le brinde, canalice todas sus energías en el equipo y deje de lado sus apetencias personales. Cuando uno se focaliza en el equipo en lugar de poner a la persona en primer plano, se muestra humildad y compañerismo. Al mismo tiempo se tiene la seguridad de saber que se le están abriendo las puertas para pasar al siguiente nivel. Con su forma de actuar su capacidad de liderazgo se está demostrando.

Hágase un auto-examen:

 ¿Qué tipo de liderazgo es el más adecuado?

 ¿Con cuál es con el que se siente más cómodo?

 ¿Es usted un líder o lo ha sido alguna vez?

 ¿Se siente seguro de poder conseguirlo?

 ¿Se siente capacitado para ello?

En referencia a cuál es el estilo de liderazgo más adecuado, sea libre de elegir el tipo que más le convenga y decidir según sean las circunstancias. Pero el carril más directo hacia la meta de nuevo líder es aquel en el que converjan las preocupaciones personales con las de su equipo y su organización. La manera en la que se construye la personalidad de un nuevo líder pasa por la creencia firme de la Dirección y el resto de personal de que se es una persona en la que se puede confiar.

¿Qué es confiable? Que antepone los objetivos de la empresa y el equipo a los suyos personales. Demuestra ser ese líder que se gana a las personas. Genera seguidores porque también abre ilusiones y esperanzas en los nuevos proyectos acometidos, en los que participa con criterios gerenciales pero sin olvidar que es parte de un equipo. El respeto se gana con la entrega y la demostración de que se atienden objetivos al mismo tiempo que las cuestiones personales que sean planteadas.

En cuanto a si se siente líder o lo ha sido alguna vez, una respuesta positiva significa que hay mucha voluntad y también seguridad para ejercer como líder. La cuestión es ponerlo en práctica. Si la respuesta es no, igualmente tendrá la ocasión de descubrir al reflexionar al respecto que alguna vez en su vida, y en función de otras circunstancias, tuvo la oportunidad de actuar y sentirse un líder.

En definitiva, el rol de líder en algún momento de nuestras vidas lo ejercemos. La cuestión que debatimos es cuando queremos llegar a serlo y no lo somos aún, si tenemos las condiciones para ejercer como tal, además de si las circunstancias nos están abriendo la puerta para coronar nuestra meta. La prudencia es buena consejera para lanzarse a la carrera por el liderazgo.

Cómo se desarrollan los líderes para emprender el camino del éxito

No vaya a pensar que en el caso de que usted haya sido fichado por una nueva empresa va a recibir algún tipo de capacitación para prepararlo para el éxito. ¡Claro que no! Esto está probado por estudios recientes, que señalan que más del 70% de los directivos en posiciones de liderazgo han tenido dificultades para adaptarse a la cultura organizacional y a las políticas. Pero, además, es unánime la opinión de líderes en nuevos puestos de responsabilidad de que no hubo procesos de capacitación y menos de adaptación a la nueva cultura corporativa. Al que se ficha en un puesto de responsabilidad se le supone esa capacidad de adaptación.

¿No le parece excesivo este ratio? Pues en realidad, cuando la persona entra a un nuevo puesto en una organización tendrá que emplearse a fondo en la adaptación a la cultura existente y adherirse a las líneas maestras impuestas por la Alta Dirección. La cuestión es que cuando al que se ficha es un líder para toda la organización es él quien transformará lo más rápido que pueda la cultura corporativa adecuándola a las necesidades que el entorno le está exigiendo y que la empresa no tomaba en consideración.

Si en los primeros momentos, días y semanas, se siente algo perdido, póngase en el lugar del equipo y/o personas a las que se supone que debe liderar porque igual andan aún más despistadas.

Ninguna organización invierte en nuevos líderes si hay dudas de si ese directivo será capaz de transitar ese camino hacia el éxito. Las empresas contratan líderes debido a su probada capacidad para gestionar. Las organizaciones esperan que los nuevos líderes lleguen y comiencen a actuar a su nivel máximo inmediatamente.

A los que ya tienen en su ADN la categoría de ser efectivos les tiene sin cuidado la capacitación. Porque la adaptación, conocer en profundidad la nueva organización y la forma en que esta opera, así como su actitud, les hace siempre tomar la iniciativa, gestionar de manera tal que tanto ellos como sus equipos se preparen para el éxito, sin generar un camino de dudas. Estos líderes diagnostican rápidamente su entorno, estudian, aprenden a orientarse y se adaptan a su nueva realidad. Establecen la visión de equipo formando y transmitiendo a los miembros cuál es su visión y por qué.

Estos primeros pasos de un líder efectivo se notan en las primeras decisiones que toman. Porque son capaces incluso de reconocer por sus nombres a personas de diferentes departamentos, y especialmente de sus equipos de apoyo. Este esfuerzo les es natural porque con la comunicación directa y efectiva que desde el primer día ponen en práctica demuestran que ninguna persona está excluida en su visión hacia el interior de la empresa. Que toda persona, esté en el puesto que esté, cuenta. Esto produce tan buena impresión que ayuda a establecer excelentes relaciones interpersonales.

Quién juega en el medio campo

Sabemos que un equipo de fútbol puede tener buena defensa y buenos delanteros, pero si no cuenta con un medio campo riguroso, que sepa jugar y establecer las tácticas adecuadas en función de cuál es el equipo al que se enfrenta, las posibilidades de ganar son escasas.

Del mismo modo, en las organizaciones, cuando el nuevo líder llega a su puesto quiere conocer inmediatamente con qué «medio campo» cuenta, o sea las personas críticas en los diferentes departamentos. Quiere ir rápido para que se vea que las decisiones se toman para dar respuesta inmediata a los problemas y a las demandas del mercado.

Aunque también los líderes efectivos son pacientes cuando llegan por primera vez y se dan cuenta de que un exceso de velocidad puede provocar lentitud posterior en el proceso de respuesta, especialmente si las trabas provienen de demoras en la toma de decisiones que deben ser aprobadas por el Consejo.

Esa paciencia está a su vez soportada por la experiencia que tengan en diagnosticar el entorno. Cuanta mejor capacidad de comprender el entorno, mejores serán las medidas que quieran implementar de entrada. Aprenden las políticas y procedimientos de la empresa simplemente observando, además de hacerlo en las reuniones con las personas clave.

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Primera parte

Desarrollo

personal del líder

Auto-liderazgo

Capítulo 1

Bases para el desarrollo de un liderazgo efectivo

Cómo desarrollar líderes fuertes

Los campeones se forjan en los entrenamientos. Tener capacidades innatas es muy importante para desarrollar atletas competitivos, pero el ejercicio duro, la capacitación y el entrenamiento serán la auténtica escuela del liderazgo. Y en ese camino, este libro abre las puertas a desarrollar líderes fuertes, competitivos y campeones.

¿Quién puede ser líder? Todos. Todos llevamos dentro nuestro una semillita que quiere salir, que quiere auto-desarrollarse y crecer. No se trata de esforzarse por adquirir nuevas habilidades, sino más bien de mirar dentro y no poner barreras al ADN que llevamos impreso en nuestro interior y que quiere desarrollarse como persona, ser social y líder.

De nuestra bellota podrá brotar un noble roble, una sencilla encina, o una rastrera carrasca. Está en nuestras manos no poner límites culturales, emocionales o ideológicos al crecimiento de nuestra bellota para que con sol radiante, buena tierra y agua limpia discurra hacia el cielo como un roble esbelto y fuerte.

Ejercer un puesto de responsabilidad no implica ser un líder. Hay líderes en el banquillo de equipos escolares de alevines o en el equipo de jardineros de una comunidad de vecinos. Por el contrario, todos recordamos a jefes mediocres que llegaron a su máximo nivel de incompetencia en el más elevado cargo que nadie pudo soñar con concederles, ni ellos mismos. Son jefes, pero nunca serán líderes.

Pregúntese a usted mismo: ¿Lidera o «jefea»? Tener la oportunidad de liderar y no estar preparado para ello supone un alto grado de irresponsabilidad, para quien se encuentra con dicha oportunidad y para quien le nombró.

Por ello, centrémonos en la tarea de desarrollarnos como líderes fuertes, bien sea para nosotros mismos o para ser forjadores de otros líderes.

El consejo inicial es el de esos tres monos sabios japoneses: Mizaru (no ver), Kikazaru (no oír), Iwazaru (no decir). Porque el que calla mira a su alrededor, el ciego escucha a todos, y el sordo calla. Igualmente miremos, oigamos, callemos y reflexionemos sobre las enseñanzas que nuestro entorno nos brinda.

El test de nuestro entorno

Quizá por ello, el primer test que debemos plantearnos es si sabemos exprimir al máximo las experiencias de los que ya están ostentando posiciones similares en nuestra organización. ¿Y si se trata de alguien nuevo, joven o recién llegado a la empresa, cómo tragarnos el orgullo y los galones?

No hay dos organizaciones similares, eso es verdad. Pero la tendencia actual a organizaciones no tan jerarquizadas que potencian estructuras transversales y complementarias (competidoras en muchos casos) acorta la brecha que había hace tan solo diez años entre las posiciones de jerarquía y los mandos intermedios.

Hoy día se mira de otra manera el talento y el impacto que el mismo tiene en las organizaciones (Cfr. Talentocracia, Editorial Kolima, por Salvador Molina y Eduardo Toledo). Ahora está bien visto el líder que escucha a sus colaboradores o que intercambia experiencias con otros directores de departamentos, áreas, divisiones o empresas.

Por ello, no es nada descabellado pensar que un nuevo talento que se incorpora puede hacer consultas directas a su director y participar en encuentros informales, incluso en comidas entre compañeros, que le vayan aclarando tanto la situación de la empresa como cuáles son las cosas más importantes que deberá tener en cuenta si quiere hacer carrera.

Todo punto de encuentro informal, en la cafetería o en un pasillo, sirve para incorporar conocimientos y experiencias pasadas que la organización ha experimentado con éxito bajo el liderazgo de las personas que ahora van a ser sus jefes.

En el caso de que se relaten algunas situaciones que no han sido favorables para la empresa, no cabe duda de que tienen también el valor experimental que ayuda a incorporar qué cosas deben hacerse y de cuáles hay que cuidarse de que no ocurran en el desarrollo de las acciones que haya que implementar. Pero, además, existe un valor añadido fundamental para los nuevos líderes potenciales: el repaso permanente de lo que se considera la doctrina del management y el liderazgo. O sea, que hay que tener en cuenta dos aprendizajes:

1 La experiencia vivida y la trasmitida por los que ocupan puestos de responsabilidad

2 La inagotable fuente de información y conocimiento de los expertos1

El entrenamiento y la capacitación constantes del personal son baluartes fundamentales para las organizaciones y el liderazgo. Las consecuencias de esta mejora constante impactan directamente en el nivel de cualquier sociedad en su conjunto.

No seremos muy pesados con los argumentos de autoridad, pero seguiremos las enseñanzas de algunos gurús que nos precedieron y de los cuales es bueno recoger las enseñanzas, experiencias y consejos.